Stt Số năm công tác Số lao động Tỷ lệ %
01 Dưới 2 32 7,88
02 Từ 2 đến 4 28 6,90
03 Từ 4 đến 6 64 15,76
04 Trên 6 282 69,46
Cộng 406 100%
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Cơng ty Kính nổi Viglacera). Hình 2.2: Biểu đồ thống kê về thâm niên cơng tác tại công ty năm 2009
Từ số liệu thống kê ta có số người có thâm niên cơng tác trên 6 năm tại công ty là 282 người, chiếm 69,46%; kế tiếp số người có thâm niên cơng tác tại công ty từ 4 đến 6 năm là 64 người, chiếm 15,76%; từ 2 đến 4 năm là 28 người, chiếm 6,90%; còn lại dưới 2 năm là 32 người, chiếm 7,88%. Trong gần hơn 7 năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty đã có sự thây đổi 141 người so với 423 người năm 2003. Đây cũng là một thực trang trong vài năm qua ban lãnh đạo Công ty phải quan tâm, đó là ln có sự xáo trộn cán bộ, người tài giỏi, trẻ có năng lực ra đi, người mới tuyển
32 28 64 282 - 50 100 150 200 250 300 Dưới 2 Từ 2 đến 4 Từ 4 đến 6 Trên 6 Dưới 2 7.88% Từ 2 đến 4 6.90% Từ 4 đến 6 15.76% Trên 6 69.46%
27
dụng đến làm việc một thời gian rồi cũng ra đi. Thực trạng này là một vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm xem xét và có giải pháp điều chỉnh.
Thống kê về trình độ lao động
Bảng 2.4: Thống kê trình độ lao động qua các năm
Năm Tổng số lao động (Người) Trình độ trên Đại học Trình độ Đại học Trình độ Cao đẳng, trung cấp Công nhân kỷ thuật Chưa đào tạo Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) 2003 423 64 15,13 43 10,17 219 51,77 97 22,93 2004 435 68 15,63 45 10,34 230 52,87 92 21,15 2005 451 73 16,19 52 11,53 224 49,67 102 22,62 2006 417 69 16,55 62 14,87 233 55,88 53 12,71 2007 413 2 0,48 63 15,25 61 14,77 234 56,66 53 12,83 2008 406 2 0.49 54 13,30 49 12,07 248 61,08 53 13,05 2009 406 2 0.49 54 13,30 49 12,07 248 61,08 53 13,05
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Cơng ty Kính nổi Viglacera). Hình 2.3: Biểu đồ thống kê về trình độ chun mơn của người lao động năm 2009
Qua bảng thống kê ta thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đã được đào tạo cơ bản, nhất là đội ngũ cơng nhân kỷ thuật có tay nghề cao, đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại của đơn vị. Tuy nhiên, điều đáng lo ngại nhất là đội ngũ lao động có trình độ Đại học, có nghiệp vụ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý giỏi tại đơn vị cịn rất thấp và đang có xu hướng giảm; đặc biệt năm 2007 số lượng lao động có trình Đại học giảm đáng kể, từ 69 người ( chiếm 16,55 %) năm 2006 xuồng còn 63 người ( chiếm 15,25%) năm 2007 và 54 người (chiếm 13,3%) năm 2008 và số
2 54 49 248 53 0 50 100 150 200 250 300 Tren DH DH CD va TC CNKT LDPT Tren DH, 0.49% DH, 13.30%CD va TC, 12.07% CNKT, 61.08% LDPT, 13.05%
28
lượng trình độ cao đẳng, trung cấp cũng giảm ( do chuyển cơng tác). Tính đến năm 2009, số người có trình độ trên đại học là 2 người, chiếm 0,49%; số người có trình độ đại học là 54 người, chiếm 13,30%; số người có trình độ cao đẳng và trung cấp là 49 người, chiếm 12,07%; số lao động là công nhân kỹ thuật là 248 người, chiếm 61,08%; cịn lại lao động phổ thơng chưa qua đào tạo là 53 người, chiếm 13,06%.
2.2.4 Những tồn tại và thách thức về vấn đề người lao động
Nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường và đánh giá thực lực hiện có của đơn vị mình. Cơng ty đã đề ra chiến lược phát triển mới đó là tiếp tục nâng cao cơng suất lị nấu sản xuất kính và thường xun đổi mới cơng nghệ nguội ủ kính, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm kính Viglacera trong nước và xuất khẩu.
Tuy nhiên, tình hình quản trị nhân sự của cơng ty đang gặp phải những khó khăn khi cơng ty ln có sự xáo trộn về nhân sự. Số lượng người có trình độ chun mơn nghiệp vụ khá giỏi và có kinh nghiệm quản lý liên tục ra đi ngày càng nhiều, người mới đến với công ty trong thời gian ngắn rồi cũng lại ra đi.
Thực trạng trên địi hỏi cơng ty phải xem xét lại chính sách quản trị nhân sự, phải có những cơ chế chính sách cụ thể trong cơng tác quản lý nguồn nhân lực; đó là giữ chân và thu hút người lao động có chất xám; bố trí, sắp xếp và xây dựng lại cơ cấu nhân sự để đạt hiệu quả cao phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Để làm tốt công việc trên cách tốt nhất là phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực qua đó xác định những mặt chưa được giúp cho Cơng ty có thể căn cứ vào đó để xây dựng các biện pháp cụ thể và thiết thực trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Kính nổi Viglacera
2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty gần hơn 7 năm qua, công tác lập kế hoạch giúp Cơng ty định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó cơng tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung cũng được đề cập đến. Theo chủ trương, đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
29
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Cơng ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số mặt chưa được.
Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí cơng việc thì điều chuyển cán bộ từ phịng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều nay mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho người có chun mơn phát huy hết đúng với năng lực của họ; chưa gắn kết nguồn nhân lực với các yêu cầu hoạt động của công ty, sự liên kết giữa việc tuyển chọn, đào tạo với phân cơng bố trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật sự hợp lý. Một số người có năng lực chun mơn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phù hợp, chưa bố trí đúng cơng việc. Trong khi đó một bộ phận người lao động ( do quen biết hay người thân của lãnh đạo) không nhỏ của công ty chưa thật sự đáp ứng được với u cầu của cơng việc về trình độ chun mơn nhưng vẫn phải sắp xếp, bố trí cơng việc và được trả lương, chia thưởng theo kiểu “bình quân”… Do vậy, công tác hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Ở các thời điểm, trong cơng ty có khi chỗ này lại thừa nhân viên, chỗ khác lại thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc.
Để thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty là tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược tương lai tốt nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển lâu dài của Công ty. Công tác này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người
30 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
như khả năng sáng tạo, trí thơng minh, tính ham hiểu biết, để có một đội ngũ lao động có thể tin cậy được và tận tuỵ với tổ chức. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hồn thành cơng việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, vừa là để nhân viên gắn bó lâu dài với Cơng ty, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho đơn vị mình và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ vừa là để tạo tính cạnh tranh nhằm thu hút người tài từ bên ngồi. Đó cũng chính là những nội dung cơ bản của công tác hoạch định nguồn nhân lực mà công ty cần quan tâm, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình.
2.3.2 Cơng tác tuyển dụng
2.3.2.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tùy theo yêu cầu của từng vị trí cơng việc,
căn cứ vào quy chế tuyển dụng của Công ty, việc tuyển dụng người lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham gia như sau:
Trình độ chun mơn: Tùy theo từng vị trí cơng việc, đòi hỏi ứng viên đã tốt nghiệp: trên Đại học, Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp trở lên đúng với chuyên ngành;
Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi;, chịu được áp lực cơng việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm;
Có tư cách đạo đức tốt, trung thực, có lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại, khiêm tốn, hịa đồng với mọi người, có tinh thần trách nhiệm cao với cả gia đình và cộng động;
Tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu của cơng ty; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt;
Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty; Trình độ ngoại ngữ: theo u cầu cơng việc cụ thể;
Trình độ tin hoc: theo yêu cầu cơng việc cụ thể;
2.3.2.2 Quy trình tuyển dụng
Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Cơng ty Kính nổi Viglacera
Ra quyết định Thu nhận và sơ
31
Thành lặp hội đồng tuyển dụng
Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, Công ty cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng. Cơ cấu Hội đồng gồm:
Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc (Phó giám đốc được Giám đốc ủy quyền); Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng Tổ chức hành chính;
Các ủy viên: Chủ tịch Cơng đồn, Trưởng phịng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và thư ký Hội đồng tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng: Công ty luôn ưu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng
tiến cho nhân viên của Công ty (cán bộ công nhân viên được ứng tuyển vào những vị trí khác đang trống), cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được giới thiệu người thân, bạn bè của mình vào làm việc tại Cơng ty.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, Phịng Tổ chức hành chính ra thơng báo tuyển dụng nhân viên trên E-Mail nội bộ của Công ty, đăng thông tin quảng cáo tuyển dụng trên báo Người lao động. Nội dung thông báo tuyển dụng gồm: Các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, hồ sơ, thời gian nhận hồ sơ.
Thực tế trong các năm qua, số lượng người lao động được tuyển dụng vào Công ty rất lớn. Mặc dù qua các lần tuyển dụng, số người được tuyển dụng qua kênh thông tin quảng cáo trên báo chí là rất ít và cịn lại đa số được tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người thân nội bộ trong Công ty; đồng thời từ nguồn luân chuyển điều động từ nội bộ đơn vị.
Về mặt tích cực trong hình thức tuyển dụng này: Qua các lần tuyển dụng được thực hiện nhanh, gọn, tiết kiệm được chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng; đối với việc luân chuyển điều động cán bộ trong đơn vị thì nhân viên thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc bởi vì họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của Công ty.
Tuy nhiên, về mặt hạn chế: Làm cho một số người bên ngồi có ít cơ hội xin việc, cịn Cơng ty cũng bỏ qua cơ hội để có thể tuyển chọn được người giỏi; khâu
32
phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, khơng có tính cạnh tranh, có những lúc phải tuyển dụng cả những người khơng đạt yêu cầu, do áp lực từ các mối quan hệ quen biết.
Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng
Phịng Tổ chức hành chính có nhiệm vụ tiếp nhận và kiểm tra tính chính xác và đầy đủ của hồ sơ tuyển dụng, loại những hồ sơ không đạt yêu cầu. Tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ như sau:
Về hình thức hồ sơ phải đầy đủ các giấy, tờ sau: Đơn xin việc;
Sơ yếu lí lịch (có chứng thực của địa phương); (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên (nếu có), (có chứng thực hoặc đối chiếu với bản gốc);
Giấy khám sức khỏe (thời gian không quá 6 tháng); Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có); Bản sao CMND;
04 tấm hình 3*4;
Quyết định thơi việc đơn vị cũ (nếu cần);
Về nội dụng hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chun mơn cũng như các kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của Đơn xin việc và Sơ yếu lí lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chun mơn; Ứng viên phải đựơc xác nhận có đủ sức khỏe thơng qua Giấy khám sức khỏe đã đựơc xác nhận của Cơ quan y tế có thẩm quyền.
Ưu điểm của bước này, việc sàn lọc số lượng hố sơ càng ít thì chất lượng hồ sơ càng cao, tiết kiện thời gian cho việc phỏng vấn các hồ sơ không đạt yêu cầu. Tuy nhiên, cách tiền hành này cũng có hạn chế là có thể có những ứng viên giỏi nhưng việc trình bày hồ sơ chưa được tốt, trong khi cac ứng viên khác thiếu thành thật lại có thể dấu khuyết điểm khoe thành tích trong hồ sơ.
33
Tổ chức kiểm tra phỏng vấn
Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc, Hội đồng tuyển dụng gửi thư mời, thông báo đến các ứng cử viên và tổ chức tiến hành kiểm tra phỏng vấn.
Kiểm tra phỏng vấn sơ bộ:
Yêu cầu ứng cử viên điền vào phiếu đăng ký tuyển dụng tại Công ty để làm cơ sở so sánh giữa các ứng cử viên và cung cấp thông tin cần thiết cho các cuộc phỏng vấn sau;
Tìm hiểu thêm những điểm còn nghi ngờ, chưa rõ ràng trong hồ sơ xin việc;
Tạo điều kiện cho các ứng cử viên hiểu biết thêm về Công ty và vị trí tuyển dụng.
Kiểm tra phỏng vấn chuyên môn:
Tổ chức làm bài thi trắc nghiệm để bổ sung cho việc đánh giá năng lực các ứng cử viên;
Hội đồng tuyển dụng xét duyệt mẫu đơn xin việc cùng với sơ yếu lý lịch để khai thác những kinh nghiệm cũ có liên quan đến vị trí tuyển dụng, q trình đào tạo liên quan trước kia và những mối quan tâm đến công việc của ứng viên xin việc;
Hội đồng tuyển dụng hỏi kiểm tra kiến thức chuyên môn và đưa ra các tình huống yêu cầu của vị trí tuyển dụng để các ứng viên trả lời và giải quyết tình huống, sau đó Hội đồng tuyển dụng đánh giá, nhận xét.
Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi kiểm tra phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng họp đi đến thống nhất ra quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đạt yêu cầu. Trong quyết định tuyển dụng có