Bảng 2 .1 Kết quả hoạt động của cơng ty qua các năm
Bảng 2.15 Kết quả đánh giá về vấn đề cải tiến
Số ng−ời trả lời Tỉ lệ (% ) Trả lời “rất kém” 3 1,6 Trả lời “kém” 74 39,8 Trả lời “trung bình” 32 17,2 Trả lời “tốt” 56 30,1 Trả lời “rất tốt” 11 5,9
Số ng−ời khơng trả lời 10 5,4
Tổng số ng−ời thăm dị 186 100
Trong hai năm, tình hình cải tiến đ−ợc hiểu nh− lμ hμnh động khắc phục, sốt xét ban hμnh quy trình, khắc phục điểm khơng phù hợp trong đánh giá nội bộ…hoạt động cải tiến ch−a áp dụng một cơng cụ nμo chính thức, vấn đề cải tiến đ−ợc cho lμ nhiệm vụ của Phịng quản trị chất l−ợng.
2.2.9 NHậN XéT CHUNG
Trong ba năm áp dụng hệ thống quản lý chất l−ợng, cơng ty Thiên Nam đã nhận thấy đ−ợc hiệu quả từ việc áp dụng hệ thống quản lý chất l−ợng nh−: trách nhiệm đ−ợc phân chia rõ rμng hơn, việc phân quyền cũng nhiều hơn, ban giám đốc tập trung hơn trong cơng tác định h−ớng, hoạch định; các thơng tin quản trị đ−ợc ghi nhận, phản ánh kịp thời; năng lực sản xuất lắp đặt đ−ợc nâng cao, từ 25 thang máy mỗi tháng, đã nâng lên 45 thang máy mỗi tháng; khách hμng tin t−ởng hơn...
Cũng trong thời gian nμy, cơng ty cũng nhận thấy hệ thống quản lý chất l−ợng cịn tồn tại nhiều điểm ch−a phù hợp, ch−a thật sự phát huy hiệu quả, vẫn cịn nhiều nguồn lực ch−a đ−ợc sử dụng hợp lý.
Qua phân tích dữ liệu trong các báo cáo kết quả hoạt động của cơng ty Thiên Nam vμ qua thăm dị ý kiến cán bộ cơng nhân viên của cơng ty, sự vận hμnh hệ thống quản lý chất l−ợng của cơng ty Thiên Nam đã đạt đ−ợc những thμnh tựu vμ hạn chế nh− sau:
Những thμnh tựu đạt đ−ợc
+ Chính sách chất l−ợng đ−ợc chú trọng truyền đạt khá đầy đủ cho nhân viên.
+ Hoạt động cải tiến tμi liệu đã chuyển biến tích cực, quy trình đ−ợc cải tiến mơ tả rõ rμng hơn mối t−ơng tác của nĩ đối với các quy trình liên quan, tính linh hoạt thể hiện trong quy trình cao, khơng vận hμnh máy mĩc, cứng nhắc. Các quy trình đã ban hμnh cải tiến phù hợp hơn với hoạt động của các phịng ban. Các kết quả cơng việc, trao đổi thơng tin rõ rμng hơn, cĩ bằng chứng, hồ sơ đầy đủ hơn.
+ Các phịng/ ban/ x−ởng đã từng b−ớc quen với việc thực hiện cơng việc theo quy trình, quy định.
+ Trách nhiệm vμ quyền hạn của các phịng ban t−ơng đối rõ rμng, bảng mơ tả cơng việc của nhân viên đ−ợc cải tiến vμ soạn thảo đầy đủ, chính xác vμ khoa học hơn.
+ Các số liệu phục vụ cho cơng tác quản lý đã đ−ợc thu thập, thống kê t−ơng đối đầy đủ.
+ Các chế độ báo cáo của các bộ phận đã phản ánh phần nμo những hoạt động trong tháng. Các thơng tin về q trình hoạt động của các bộ phận đ−ợc cập nhật vμ tổng hợp báo cáo kịp thời cho ban lãnh đạo cĩ cơ sở ra quyết định, chỉ đạo.
+ Các vấn đề khơng phù hợp giữa các phịng ban đ−ợc giải quyết tốt hơn. Các phịng ban đã phối hợp tốt hơn trong cơng việc.
+ Các lỗi h− hỏng của sản phẩm trong quá trình mua hμng, sản xuất, sau khi bán đ−ợc ghi nhận vμ tổng hợp rõ rμng hơn.
Những hạn chế cần cải tiến
+ Các mục tiêu quan trọng của cơng ty đ−ợc đ−a xuống bộ phận điều ch−a đạt nh− mong muốn, tỉ lệ đạt mục tiêu chất l−ợng thấp, một số mục tiêu chất l−ợng đăng ký khơng rõ rμng.
+ Ch−a xây dựng chuẩn mực, chỉ tiêu cụ thể cho mỗi quá trình, các quy trình ban hμnh, cấp d−ới ch−a nắm rõ cách vận hμnh.. Các lỗi chủ yếu lμ khơng thực hiện đúng quy trình, sử dụng sai hoặc thiếu biểu mẫu.
+ Ch−a thống kê nguồn lực đã sử dụng cho từng hoạt động, quá trình, nên ch−a tính đ−ợc hiệu quả của q trình. Đặc biệt, các chi phí khơng phù hợp ch−a đ−ợc theo dõi chặt chẽ, chỉ hạch tốn chung chung lμ chi phí, dẫn đến giá thμnh cao, ch−a cĩ cơ sở cho hoạt động để giảm chi phí khơng cần thiết.
+ Các phiếu khắc phục đ−ợc phát ra, chủ yếu lμ đ−a ra biện pháp xử lý cho hiện t−ợng khơng phù hợp đã xảy ra, chứ ch−a chú trọng đ−a ra biện pháp khắc phục ngăn ngừa tái diễn.
+ Ch−a huy động mọi ng−ời tham gia cải tiến. Việc cải tiến hiện nay chủ yếu do Phịng quản trị chất l−ợng đảm trách vμ chỉ dừng ở mức sửa sai, sốt xét quy trình, khắc phục điểm khơng phù hợp trong đánh giá nội bộ…Trong hoạt động cải tiến ch−a áp dụng các cơng cụ cải tiến hữu hiệu một cách bμi bản.
+ Đội ngũ chuyên gia đánh giá nội bộ ch−a đáp ứng đ−ợc năng lực đánh giá, đánh giá ch−a sát thực tế, kỹ năng đánh giá cịn hạn chế.
2.3 Những nguyên nhân lμm cho hệ thống quản lý chất l−ợng ch−a phát huy hết hiệu quả. hết hiệu quả.
Qua xem xét những tồn đọng, qua tìm hiểu thực tế vμ qua khảo sát ý kiến của nhân viên Thiên Nam cho thấy sở dĩ hệ thống quản lý chất l−ợng của Thiên Nam ch−a phát huy hết hiệu quả lμ do:
2.3.1 Cách xây dựng mục tiêu ch−a hiệu quả, tính hiệu lực thấp
Các mục tiêu quan trọng của cơng ty, của bộ phận ch−a đạt nh− mong muốn, tỉ lệ đạt mục tiêu chất l−ợng thấp lμ do các nguyên nhân sau:
+ Ch−a cĩ một ph−ơng pháp xây dựng mục tiêu rõ rμng, các mục tiêu chủ yếu do các bộ phận đăng ký theo cảm tính, ch−a xuất phát từ mục tiêu chính của cơng ty, ch−a dựa trên sự phân tích kết quả thực hiện trong quá khứ vμ định h−ớng phát triển của cơng ty trong t−ơng lai.
+ Khi phân bổ mục tiêu cho các bộ phận, khơng cĩ mức khen th−ởng, chế tμi dẫn đến các bộ phận đăng ký mục tiêu cho đúng quy định, ch−a chú trọng vμo việc hoμn thμnh mục tiêu (đạt hay khơng đạt cũng khơng ảnh h−ởng đến thu nhập, vị trí), những mục tiêu ch−a mang tính thách thức.
+ Một số mục tiêu chất l−ợng đăng ký khơng rõ rμng, khơng nêu rõ cách đo l−ờng mức độ hoμn thμnh mục tiêu, dẫn đến báo cáo cũng theo cảm tính, khơng đúng bản chất.
+ Theo kết quả thăm dị nội bộ, cĩ đến 23,7% nhân viên đ−ợc hỏi thừa nhận khơng đ−ợc tham gia vμo việc xây dựng mục tiêu (bảng 2.16), 11,3% nĩi rằng khơng đ−ợc truyền đạt lại mục tiêu của bộ phận (bảng 2.17). Các mục tiêu th−ờng chỉ do Tr−ởng bộ phận đăng ký, về tự thực hiện, ít khi huy động nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu hay chia sẻ lại mục tiêu phấn đấu cho nhân viên.