3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU CHUYỂN TCT XÂY DỰNG SỐ
3.2.1. Giải pháp chuyển đổi Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1 thành TĐKT
3.2.1.1. Cổ phần hố cơng ty mẹ.
Trong thực tế hiện nay các TCT sau khi chuyển sang hoạt động theo mơ hình CTM-CTC đều duy trì CTM là Cơng ty Nhà nước giữ 100% vốn điều lệ, chưa cổ phần hóa nên nguồn lực tài chính của CTM cịn yếu, vì vậy chưa thực sự làm được vai trò của CTM, làm cho hiệu quả hoạt động chung của tập đồn khơng cao. Mặt khác, vì sợ mất khả năng chi phối nên CTM dùng quyền chi phối hiện tại để ngăn cản không cho Công ty thành viên phát hành cổ phiếu, hạn chế năng lực phát triển của CTC.
Trong thời gian tới, chúng tôi mạnh dạn đề xuất tiến hành cổ phần hố Tổng Cơng Ty Xây Dựng Số 1-CTM. Cổ phần hóa CTM sẽ giúp TCT có thêm được nguồn huy động vốn, nâng cao tiềm lực tài chính của CTM, tạo thuận lợi cho việc đổi mới cơ cấu quản lý của CTM, nâng cao khả năng cạnh tranh của TCT. Đây là điểm mấu chốt cho bước phát triển mới của Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1 bước đầu phát triển thành TĐKT.
3.2.1.2. Cổ phần hóa các Cơng ty thành viên hạch tốn độc lập đang trong quá trình chuyển đổi.
Cho đến thời điểm hiện nay, Tổng Cơng Ty Xây Dựng Số 1 cịn hai công ty trực thuộc chưa tiến hành cổ phần hố là: Cơng Ty Phát Triển Và Kinh Doanh Nhà Cửu Long và Công Ty Thi Công Cơ Giới. Điều này làm ảnh hưởng lớn đến việc chuyển đổi Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1 thành TĐKT hoạt động
theo mơ hình CTM-CTC. Để đẩy nhanh tiến trình cổ phần hố hai doanh nghiệp này, cần tiến hành triệt để các biện pháp sau:
- Thay cho việc duy trì bao cấp khi đang cịn là DNNN, chuyển sang hỗ trợ các doanh nghiệp đã hoàn thành CPH, đặc biệt đối với các DNNN có thành tích và thực hiện tốt q trình này. Đây là một sự khuyến khích mới: Xóa bỏ nhanh bao cấp dưới mọi hình thức để khơng cịn chỗ dựa tạo đặc quyền, đặc lợi như trước; Ưu tiên và khuyến khích hỗ trợ cần thiết và thiết thực cho các doanh nghiệp đã CPH.
- Đánh giá hiệu quả thực tế các doanh nghiệp sau CPH để rút ra những kinh nghiệm thành công và chưa thành cơng của các doanh nghiệp. Qua đó làm cho mọi doanh nghiệp thấy được lợi ích rõ ràng, những bài học cụ thể từ CPH. Điều này sẽ có tác động làm thay đổi nhận thức, tạo những hiểu biết tốt hơn, từ đó tạo niềm tin và động lực từ bên trong của doanh nghiệp. Đồng thời có chiến lược hỗ trợ một cách có hiệu quả về đào tạo nâng cao năng lực trước, trong và sau CPH.
Đối với Công Ty Phát Triển Và Kinh Doanh Nhà Cửu Long: Công ty này
hoạt động có sự sụt giảm trong những năm gần đây, hoạt động cầm chừng, lời giả, lỗ thật. Nguyên nhân chủ quan là do công tác quản lý điều hành chưa hiệu quả, cịn trơng chờ ỷ lại vào TCT; Nguyên nhân khách quan là thị trường nhà đất bị đóng băng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đến cuối năm 2006, doanh nghiệp có dấu hiệu tăng trưởng trở lại vì đã mở rộng thêm lĩnh vực xây lắp và nhận được các hợp đồng giao thầu lại từ TCT. Mặt khác, công ty cũng đã tìm được nguồn tài trợ dài hạn để đầu tư vào xây dựng và kinh doanh chung cư, công ty đang tiến hành thi công và bước đầu cũng rất khả quan, thu hút được sự đầu tư góp vốn mua chung cư của các khách hàng.
Từ thực trạng của công ty trong thời gian qua và bức tranh khả quan trong những tháng đầu năm 2007, chúng tôi đề nghị tiến hành làm các thủ tục về cổ phần hoá ngay trong cuối năm 2007. Đề ra mục tiêu đầu năm 2008, công ty phải tiến hành xong công tác CPH và đi vào hoạt động theo hình thức cơng ty cổ phần.
Cơng Ty Thi Cơng Cơ Giới: Cơng ty này hiện nay đang gặp khó khăn về
tài chính rất lớn: Nợ khách hàng quá hạn thanh toán lớn, nợ gốc và lãi vay phải trả ngân hàng quá hạn cao, đã gia hạn nhiều lần. Từ đó mất uy tín với các ngân hàng, không thể tiếp tục vay vốn để hoạt động SXKD, Vì vốn điều lệ của Cơng ty rất thấp chủ yếu là vốn vay, do đó việc khơng vay được vốn Ngân hàng, không tiếp tục mua chịu được từ các khách hàng, từ đó làm ngưng trệ tồn bộ hoạt động SXKD của Công ty. Đến thời điểm hiện nay, khơng có tiền để chi lương, chủ yếu sống nhờ dựa vào TCT.
Vì vậy, đối với Cơng ty thi công cơ giới chúng tôi đề nghị phải thực hiện một trong các biện pháp sáp nhập, hợp nhất hoặc giao, bán, khốn, cho th. Nếu khơng có đối tượng tham gia mua hoặc thuê, thì tốt nhất nên tuyên bố phá sản. Theo mục 3, khoản III, phần A trong tiêu chí danh mục phân loại Cơng ty
Nhà nước và cơng ty thành viên hạch tốn độc lập thuộc TCT Nhà nước ban hành
kèm theo Quyết định số 155/2004/QĐ-TTG ban hành ngày 24/08/2004, quy định: “Đối với công ty Nhà nước kinh doanh bị thua lỗ hai năm liên tiếp, khơng có
khả năng trả được các khoản nợ đến hạn thì thực hiện phá sản”. Điều này nên
giải quyết sớm và dứt điểm, vì nếu để lâu sẽ là ảnh hưởng đến uy tín cũng như sự trì trệ của TCT. Thực trạng hiện nay các DNNN rất hạn chế tuyên bố phá sản, một mặt vì sợ trách nhiệm của Ban lãnh đạo Doanh nghiệp đó, mặt khác vì sợ về trách nhiệm của Bộ chủ quản trực tiếp. Phải chấp nhận thẳng thắn nhìn nhận trách nhiệm đểø giải quyết những tồn đọng cũ của lối làm việc kém năng
động, khơng hiệu quả. Có như vậy thì tương lai mới phát triển vững mạnh được. Một TĐKT trong thời buổi hội nhập như hiện nay, nếu vấn đề này khơng được khắc phục thì sẽ phải gánh chịu hậu quả là tự đào thải mình ngay trên “sân nhà”.
3.2.1.3. Kết nạp thành viên mới :
Các doanh nghiệp bên ngồi đã cổ phần hố, nếu muốn tham gia vào TCT và Tổng cơng ty đánh giá họ có năng lực và có ngành nghề phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng cơng ty, thì Tổng cơng ty có thể kết nạp thêm thành viên mới bằng cách mua cổ phần của cơng ty đó để trở thành CTC hoặc cơng ty liên kết của Tổng công ty. Việc tham gia này thực hiện theo nguyên tắc tự nguyện và cùng có lợi.
3.2.1.4. Xây dựng cơ chế giải quyết mâu thuẫn về lợi ích giữa các thành viên trong TCT viên trong TCT
TCT phải xây dựng những cơ chế giải quyết mâu thuẫn về lợi ích giữa CTM và CTC và giữa các CTC với nhau một cách thỏa đáng, nếu khơng sẽ gây khó khăn trong kiểm sốt và thực hiện định hướng chiến lược chung của toàn TCT. Một số cơ chế này là:
Xây dựng các quy chế làm việc hoặc quy chế phối hợp giữa công ty mẹ và công ty con và giữa các cơng ty con với nhau. Ví dụ quy chế đấu thầu, chuyển giá giữa các thành viên, quy chế về cung cấp thơng tin… Về đấu thầu có thể quy định chỉ một thành viên của tập đồn tham gia đấu thầu một gói thầu để tránh tình trạng cạnh tranh lẫn nhau. Đối với một gói thầu nhất định, các cơng ty thành viên có thể xét và bầu chọn ra thành viên thích hợp nhất để đi đấu thầu; Về chuyển giá có thể quy định các cơng ty thành viên mua đầu vào của nhau theo giá thị trường nhưng trường hợp một thành viên gặp khó khăn có thể được mua với giá thấp hơn giá thị trường. Ngồi việc quy định những thơng tin một công ty
thành viên phải cung cấp cho công ty mẹ và các cơng ty khác theo định kỳ, có thể quy định các cơng ty thành viên phải cung cấp thơng tin về sự kiện có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động và lợi ích của cả tập đoàn hay thành viên khác trong tập đoàn.
3.2.1.5. Hoàn thiện cơ cấu quản lý và điều hành của CTM
Gắn việc chuyển đổi mơ hình bằng việc thay đổi cơ cấu tổ chức, nhân sự, nhất là cán bộ chủ chốt, để tạo nên xung lực mới cho doanh nghiệp, nhằm xây dựng bộ máy quản lý điều hành thật năng động và hiệu quả.
Bộ máy chuyên môn nghiệp vụ của CTM phải được đào tạo để theo kịp yêu cầu thực hiện đồng thời chức năng trực tiếp sản xuất kinh doanh của CTM và chức năng đầu tư tài chính tại các CTC. Hiện tại, chức năng quản lý đầu tư tài chính của CTM chưa thực sự hiệu quả. Một khi chức năng này thực hiện tốt, thì CTM mới điều phối được đồng vốn đầu tư từ những công ty thành viên kém hiệu quả sang các cơng ty khác hoạt động có hiệu quả hơn và có định hướng kinh doanh tốt, từ đó nâng cao được hiệu quả sử dụng vốn của cả tập đoàn.
3.2.1.6. Xây dựng quy chế hoạt động và chế độ báo cáo của người đại diện phần vốn của CTM tại CTC phần vốn của CTM tại CTC
Tổng công ty cần xây dựng quy chế hoạt động và chế độ báo cáo của người đại diện phần vốn của CTM tại CTC. Trong đó, quy định rõ lợi ích, quyền hạn, nghĩa vụ và trách nhiệm của người đại diện phần vốn của CTM tại CTC đối với HĐQT của CTM; Người đại diện phần vốn của CTM tại CTC phải quản lý điều hành CTC theo định hướng chiến lược kinh doanh chung của toàn TCT để mang lại hiệu quả kinh doanh chung cho cả tập đoàn.
Trong điều kiện tìm nguồn tài trợ vốn rất khó khăn như hiện nay, việc thành lập cơng ty tài chính trong TCT hết sức cần thiết và mang tính khả thi cao đồng thờiø giải quyết được các vấn đề còn tồn tại trong TCT hiện nay như:
- Giải quyết được yêu cầu về chuyển mối quan hệ giữa TCT và các CTTV từ quan hệ hành chánh sang quan hệ kiểu CTM-CTC. CTM sẽ thực hiện việc đầu tư vào các CTTV thông qua công ty tài chánh.
- Đáp ứng nhu cầu vốn phục vụ cho chiến lược phát triển của toàn TCT. Cơng ty tài chính sẽ đảm nhận vai trị điều động, huy động các nguồn vốn nhàn rỗi từ các CTTV, cán bộ cơng nhân viên trong tồn TCT, từ tiền nhãn rỗi trong dân chúng và các tổ chức tín dụng trong và ngồi nước. - Cơng ty tài chính cịn đáp ứng các nhu cầu về dịch vụ tài chính, ngân
hàng, dịch vụ phát hành chứng khốn, dịch vụ mơi giới, dịch vụ đầu tư, … cho các CTTV trong tồn TCT. Cơng ty tài chính sẽ hỗ trợ rất lớn trong việc hình thành thị trường vốn, thị trường tài chính góp phần thúc đẩy TCT phát triển thành Tập đoàn kinh tế mạnh và bền vững.
TCT có thể thành lập cơng ty tài chính với hình thức là cơng ty con của CTM hoặc bằng việc liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng trong nền kinh tế.
3.2.1.8. Nâng cao vai trị của Ban Kiểm Sốt
Tại Tổng công ty và các công ty thành viên điều thành lập Ban kiểm soát theo luật định. Tuy nhiên hoạt động của Ban kiểm soát trong tồn Tổng cơng ty chưa mang lại hiệu quả và chưa thực hiện đúng được chức năng, nghĩa vụ của mình theo luật định và theo yêu cầu quản lý của công ty mẹ đối với các công thành viên. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, Ban kiểm sốt chưa đóng góp hiệu quả vào mục tiêu bảo vệ
Thứ hai, thơng tin do Ban kiểm sốt cung cấp chủ yếu là thơng tin kế tốn
chưa kịp thời và đầy đủ cho việc ra các quyết định sản xuất kinh doanh và kiểm sốt tài chính trên bình diện tồn TCT;
Thứ ba, Ban kiểm soát chưa đảm bảo được hiệu quả trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của tập đoàn và chưa ngăn chặn được tình trạng lãnh phí, thất thốt tài sản vật chất trong các quyết định mua sắm, đấu thầu, cơng trình xây lắp.
Thư ùtư, Ban kiểm soát chưa thực hiện được nhiệm vụ giám sát Hội đồng
quản trị và Ban Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty.
Nguyên nhân của thực trạng trên là Tổng công ty chưa xây dựng quy chế hoạt động của Ban kiểm sốt trong tồn TCT, cơng tác kiểm tra tình hình hoạt động SXKD và tình hình tài chính của Ban kiểm sốt trong tồn TCT chỉ mang hình thức; Hầu hết các thành viên của Ban kiểm soát đều là kiêm nhiệm, họ chưa dành đủ thời gian cần thiết để thực hiện cơng tác kiểm tra, giám sát của mình; Phần lớn cơng việc của Ban kiểm soát điều dừng lại ở việc hậu kiểm tra; Các kiến nghị và ý kiến của Ban kiểm sốt cịn chưa khách quan, chưa độc lập tuyệt đối với ý kiến của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc của cơng ty.
Vì vậy, để nắm bắt được kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của Tổng công ty tại các công ty thành viên, Tổng công ty cần phải nâng cao vai trị của ban kiểm sốt trong toàn TCT bằng cách: Ban hành quy chế hoạt động của các thành viên Ban kiểm sốt là đại diện của Tổng cơng ty tại các cơng ty thành viên, trong đó quy định rõ chế độ báo cáo định kỳ của các thành viên Ban kiểm soát, quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các thành viên; Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn cho đội ngũ Ban kiểm sốt tại cơng ty mẹ; Phân công hợp lý công việc của
nhân viên kiêm nhiệm là thành viên Ban kiểm soát là đại diện của Tổng công ty tại các công ty thành viên.
3.2.1.9. Chuẩn hóa các hệ thống quản lý và xây dựng một mơ hình thống nhất để áp dụng cho tất cả các đơn vị thành viên trong toàn TCT nhất để áp dụng cho tất cả các đơn vị thành viên trong toàn TCT
Để thuận tiện cho việc quản lý, điều hành hoạt động SXKD, đánh giá tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của từng thành viên trong tập đoàn, cần thiết kế một hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp cho cả tập đồn. Các cơng ty thành viên có thể có các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh riêng, phù hợp với lĩnh vực hoặc đặc điểm kinh doanh đặc thù của mình, nhưng điều phải sử dụng một số chỉ tiêu cơ bản nhất định, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính và thơng tin quản lý. Cụ thể như:
- Xây dựng một hệ thống tài chính kế tốn phù hợp;
- Xây dựng một hệ thống thông tin quản lý chuẩn cho toàn bộ tập đoàn; - Sử dụng các mẫu biểu báo cáo và các qui trình chuẩn;
- Thiết kế và thử nghiệm cơ chế kiểm sốt và báo cáo trong tập đồn; - Kiểm toán thường niên các báo cáo tài chính và áp dụng hệ thống
kiểm tốn nội bộ.
Chính hệ thống chỉ tiêu này là công cụ gắn kết các công ty thành viên, giúp họ cùng hướng về mục tiêu chung.
3.2.2. Giải pháp phát triển Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1 thành TĐKT mạnh mạnh
3.2.2.1. Định hướng phát triển cho tồn Tổng cơng ty
Để Tổng Cơng ty phát triển thành Tập đồn kinh tế mạnh vấn đề cơ bản và đầu tiên là Tổng Công ty phải định hướng phát triển cho Tổng Công ty, cho từng thành viên của Tổng Công ty và cho cả tập đoàn. Việc định hướng phát
triển cho Tổng Công ty cần xác định ba vấn đề cốt lõi: lĩnh vực, phương pháp và phương tiện. Cụ thể:
- (A) Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực chủ yếu nào? (Lĩnh vực) - (B) Để thành cơng ở lĩnh vực đó, Tổng cơng ty cần phải làm chủ được
năng lực lõi và tay nghề gì? (Phương pháp).
- (C) Để có được và nhằm phát huy tối đa hiệu năng của năng lực lõi và