1.3. Một số bài học kinh nghiệm về quản trị công ty hiệu quả
1.3.2. Kinh nghiệm quản trị công ty hiệu quả của các công ty cổ phần
phần có nguồn gốc ban ựầu thuộc sở hữu gia ựình
đặc trưng phổ biến ở các cơng ty cổ phần ở Việt Nam là thuộc sở hữu gia đình, chẳng hạn như Kinh đơ, Hồng Anh Gia Lai,.... Trong các cơng ty này, các thành viên trong một gia ựình nắm giữ một tỷ lệ cổ phiếu lớn ựủ ựể quyết ựịnh cơ cấu thành viên HđQT. Thông thường, một ựại diện của gia ựình sẽ nắm giữ chức Chủ tịch Hội ựồng quản trị hoặc Tổng giám ựốc, các thành viên còn lại sẽ vừa là cổ ựông, vừa là người quản lý, ựiều hành công ty. Với quyền sở hữu tập trung vào một hoặc một vài thành viên trong gia ựình
giúp cho các cơng ty này có khả năng ra quyết ựịnh nhanh chóng, làm giảm chi phắ quản lý, tập trung ựầu tư tạo ra những ưu thế cạnh tranh dài hạn. Tuy nhiên, khi một cơng ty gia đình phát triển ựến một vị trắ nhất ựịnh, thực hiện cổ phần hóa và có sự truyền lại cho các thế hệ con cháu tiếp theo thì nguy cơ suy yếu của các cơng ty này ngày càng thể hiện rõ do có sự tranh giành quyền sở hữu, quyền lực và lợi nhuận cơng ty giữa các thành viên trong gia đình. để khắc phục ựiều này, địi hỏi các công ty phải xây dựng một hệ thống quản trị công ty hiệu quả. Kinh nghiệm các cơng ty gia đình thành cơng ở trên thế giới và ở Việt Nam cho thấy ở các cơng ty này có sự tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền ựiều hành, thừa nhận vai trò của một hội ựồng quản trị ựộc lập và xác ựịnh rõ ràng trách nhiệm của chủ sở hữu với hội ựồng quản trị và bộ máy ựiều hành. Ngồi ra có thể thấy một số yếu tố quyết ựịnh sự thành công của cơng ty gia đình, đó là: Hội ựồng quản trị giỏi và Ban ựiều hành chuyên nghiệp với việc xây dựng những chuẩn mực không thể bị thoả hiệp trong quyết ựịnh nhân sự chủ chốt, phân tán rủi ro và quản trị một cách năng ựộng vốn ựầu tư của doanh nghiệp.
Tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền ựiều hành
Các thành viên gia ựình thường có nhiều vai trị: lúc thì là chủ sở hữu lúc lại là thành viên hội ựồng quản trị, Tổng giám ựốc. Trong mọi trường hợp cần xác ựịnh rõ ràng lúc nào thành viên gia ựình đóng vai trị gì, tránh lẫn lộn. Chìa khố để cơng ty gia đình tồn tại và thành cơng là sự tận tụy tuyệt ựối với những giá trị ựược truyền qua các thế hệ và sự nhận thức nhạy bén về ý nghĩa của việc làm chủ. Một số những vấn ựề cốt lõi của quản trị công ty cần ựược thể chế hóa bằng hoạt ựộng và hoạt ựộng giống như Hiến pháp của cơng ty gia đình, như: Thỏa thuận gia ựình về thành phần Hội ựồng quản trị và cách ựể bầu cử thành viên Hội ựồng quản trị; những ựiều kiện khi nào các thành viên gia ựình có thể tham gia kinh doanh; số lượng cổ phiếu có thể ựược bán
trong và ngồi gia ựình; giới hạn cho các chiến lược của công ty cũng như giới hạn tài chắnh.
Những thoả thuận này thường ựược xây dựng qua nhiều năm sẽ giúp ựặt nền tảng cho việc ựáp ứng hai ựiều kiện chắnh cho thành cơng dài hạn của bất cứ một cơng ty gia đình nào:
(1) quản lý một cách chuyên nghiệp và;
(2) sự tận lực của gia đình trong việc tiếp tục làm chủ. Dựa vào cái neo là những thoả thuận và quy ựịnh nội bộ rõ ràng những bất ựồng giữa các thành viên trong gia đình ựược giải quyết ổn thoả, cơng ty có thể tập trung cho những chiến lược nhằm tới thành cơng dài hạn của mình.
Hội ựồng quản trị giỏi và ban ựiều hành chuyên nghiệp
Những thành viên trong gia ựình tham gia vào hoạt ựộng của công ty cần phải nhận thức rằng họ phải là những chuyên gia xuất sắc trong quản trị doanh nghiệp. Ngay cả khi gia ựình nắm giữ tất cả cổ phần trong công ty, Hội ựồng quản trị cũng có thể bao gồm một lượng lớn các thành viên khơng thuộc gia đình.
Có cơng ty gia đình thành cơng ựã tự ựưa ra quy ựịnh là một nửa số ghế trong Hội ựồng quản trị và Ban ựiều hành phải ựược nắm giữ các thành viên khơng thuộc gia đình và ựặt ra tiêu chuẩn là phải cần ựưa vào Hội ựồng những người ựã tham gia quản trị và ựiều hành các công ty lớn gấp 3 lần cơng ty của gia ựình. Một cơng ty gia đình thành cơng khác đã lập riêng một ban ựộc lập chuyên ựề cử và bầu chọn 1/3 số thành viên Hội ựồng quản trị và Ban ựiều hành với phương châm là thuê những người giỏi nhất tham gia quản trị và ựiều hành công ty.
Phân tán rủi ro
Các công ty gia ựình thành cơng thường ựược tổ chức dưới dạng tập đồn với các cơng ty độc lập tương ựối lớn. Các cơng ty ựộc lập này có thể
ựược niêm yết trên sàn giao dịch chứng khốn trong khi cơng ty hạt nhân của gia đình thì khép kắn và gia đình cử người trực tiếp ựiều hành những cơng ty quan trọng trong tập ựồn. Bằng việc giữ quyền sở hữu công ty hạt nhân, các gia ựình tránh được áp lực từ phắa các cổ ựơng bên ngồi đòi hỏi lợi nhuận cao trong thời gian ngắn, do vậy có thể theo ựuổi các chiến lược làm ựa dạng hoá ựầu tư ựể ựạt ựược lợi nhuận ổn ựịnh và vượt qua ựược những biến ựổi theo các chu kỳ kinh tế.
Nhiều công ty gia ựình khơng bảo ựảm nợ cho các cơng ty họ nắm giữ phần vốn và tuyên bố công khai nguyên tắc này. Việc cơng ty gia ựình khơng đứng ra bảo lãnh làm cơng ty ựộc lập có thể phải chi lãi suất và chi phắ cao hơn khi vay nợ nhưng việc phân tán rủi ro sẽ giúp bảo vệ tài sản của gia đình.
Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của gia ựình
Các cơng ty gia đình thành cơng đều là các công ty kinh doanh ựa ngành nghề, một vài gia đình có một mạng lưới các cơng ty có lĩnh vực hoạt động khơng liên quan tới nhau, nhưng tập trung vào từ hai ựến bốn lĩnh vực kinh doanh chắnh với sự pha trộn giữa các hoạt động có mức ựộ rủi ro cao và các hoạt ựộng có thu nhập ổn ựịnh. Rất nhiều gia ựình bổ sung lĩnh vực kinh doanh truyền thống thông qua việc sáp nhập, mua lại (M&A) hoặc ựầu tư khoảng 10 ựến 20% vốn ựiều lệ cho các doanh nghiệp hoạt ựộng trong các lĩnh vực mới. Bắ quyết của tăng trưởng nằm ở chỗ kết hợp hài hoà giữa táo bạo thay ựổi danh mục ựầu tư với chuyển ựổi dần dần từ khu vực ựã phát triển sang khu vực ựang tăng trưởng ựể bảo toàn tài sản của gia ựình. Nhiều cơng ty gia ựình đã rời bỏ ngành kinh doanh chắnh và ựó ln là một quyết ựịnh gây hậu quả tai hại. để cơng ty gia đình tồn tại và phát triển, cần phải tập trung vào tồn bộ cả nhóm cơng ty với chiến lược tổng thể và không quá chú tâm vào từng cơng ty con.
Ngồi những kinh nghiệm chiến lược kể trên, có thể kể ra một số cách thức ựể tăng cường hiệu quả hoạt ựộng của cơng ty gia đình:
- Bên cạnh các cuộc họp của cơng ty, có thể tổ chức các cuộc họp gia ựình để bàn về các vấn ựề kinh doanh với sự tham gia của tất cả thành viên.
- Có thể xây dựng một quy chế nghiêm túc, ựược viết thành văn bản rõ ràng ựể ựiều tiết hành vi của từng thành viên trong gia ựình có tham gia vào công việc kinh doanh của công ty.
- đánh giá kết quả, thành tắch làm việc của từng thành viên là ựiều cần thiết.
- Công khai việc phân chia quyền sở hữu, thẩm quyền quyết ựịnh trong kinh doanh với sự ựồng ý của ựa số các thành viên trong gia ựình.
Kết luận chương 1
Có nhiều ựịnh nghĩa khác nhau về Quản trị cơng ty nhưng chung quy lại đó là một hệ thống những cơ chế, quy ựịnh mà thơng qua đó các cơng ty ựược ựiều hành và kiểm sốt. Cơ cấu QTCT xác ựịnh quyền hạn và trách nhiệm giữa những thành viên khác nhau trong công ty, bao gồm các Cổ ựông, Hội ựồng quản trị, Ban ựiều hành và Ban giám sát của công ty. đồng thời, QTCT cũng lập ra các nguyên tắc và quy trình, thủ tục ra quyết ựịnh trong cơng ty, qua ựó ngăn chặn sự lạm dụng quyền lực và chức vụ, giảm thiểu những rủi ro không cần thiết bao gồm những rủi ro liên quan ựến hoặc có nguồn gốc từ những giao dịch với các bên có liên quan, những xung ựột lợi ắch tiềm năng và từ việc khơng có tiêu chuẩn rõ ràng hoặc khơng tn thủ các quy ựịnh về công bố thông tin và không minh bạch.
Chương 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CÔNG TY TRONG CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN TẠI VIỆT NAM
Việc tuân thủ các quy ựịnh liên quan ựến quyền hạn và trách nhiệm của các nhóm thành viên trong cơ cấu quyền lực của công ty cổ phần tại Việt Nam còn rất nhiều hạn chế, gây ảnh hưởng lớn ựến hiệu quả quản trị công ty của nước ta.