CHƯƠNG 2 : Phân tích thực trạng họat động của cơng ty GENTRACO
3.3.2 Xây dựng Balance scorecard cấp phịng/ban
Từ Balance scorecard cấp cơng ty tùy theo chức năng và nhiệm vụ được giao các phịng ban và các đơn vị kinh doanh phải xây dựng các Balance scorecard của mỗi phịng/ban/đơn vị, nhằm triển khai các mục tiêu cụ thể vào mỗi đơn vị theo các chỉ số của cơng ty và triển khai phù hợp với đơn vị của mình. Balance scorecard cấp phịng/ban chỉ xây dựng và triển khai 1 năm nhằm đảm bảo các kết quả đo phù hợp hơn với thực tế.
Bảng 3.5 Ví dụ Balance scorecard phịng kinh doanh cơng ty Gentraco. HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THEO KPIs - Năm 2009 HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THEO KPIs - Năm 2009
K.C
Mục tiêu Chỉ số đo (KPIs) Đo lường Chu kỳ Kết quả phải đạt
1- Tăng trưởng
Doanh thu
1. Doanh thu xuất khẩu trực tiếp Doanh thu bán hàng bình quân / tháng (USD) 6 tháng 3.5 tr 2.1 Chi phí làm hàng Chi phí thực tế/kế hoạch Năm ± 2% 2- Kiểm sĩat chi phí 2.2 Chi phí marketing Chi phí marketing /
Doanh thu Năm 0.2%
3.1 Cơng nợ Khách
hàng
TÀI CHÍNH
3- Đảm bảo cân đối lưu chuyển dịng tiền Tỷ lệ nợ quá hạn Nợ quá hạn / Tổng nợ phải thu khách hàng Tháng 2,50% 1.1 Đánh giá việc đáp ứng, phục vụ khách hàng: - Tỷ lệ khiếu nại Khách hàng Tổng Số Khiếu nại / Tổng Đơn hàng Năm ≤ 3% KHÁCH HÀNG 1- Chăm sĩc Khách hàng tối ưu - Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn Số Khách hàng thỏa mãn/ Tổng phiếu Năm ≥ 95%
Khảo sát
1.2 Tỷ lệ khách hàng cũ lặp lại
Doanh số của Khách hàng cũ lập lại/ tổng doanh thu
Năm ≥70% 2- Tăng trưởng khách hàng Tỷ lệ tăng trưởng Khách hàng Doanh số của Khách hàng mới/ Tổng doanh thu Năm ≥30% 3- Tăng trưởng thị phần Tỷ lệ tăng trưởng thị phần Tổng sản lượng bán kỳ này / Tổng sản lượng bán kỳ trước / Khu vực Năm 105%
1.1 Phiếu CAR nội bộ
Số phiếu CAR nội
bộ Năm ≤ 2 1- Tuân thủ đúng tất cả các qui định, qui trình trong hệ thống
1.2 Phiếu CAR bên ngồi
Số phiếu CAR bên
ngồi Năm ≤2 2- Nâng cao sản lượng gạo xuất khẩu 2.1 Sản lượng gạo xuất khẩu
Sản lượng gạo xuất
khẩu / năm ( tấn ) 6 tháng ≥ 147000 3.1 Số sáng kiến, cải tiến Số sáng kiến, cải tiến Năm ≥ 2 N Ộ I B Ộ 3- Cải tiến năng lực làm việc 3.2 Số sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu quả
Số sáng kiến, cải tiến được đo bằng giá trị Năm ≥ 1 1- Nâng cao năng lực làm việc Tỉ lệ nhân viên hồn thành cơng việc Số nhân viên hồn thành cơng việc / Tổng số nhân viên 6 tháng ≥ 90 %
2.1 Tỉ lệ Nhân viên thấu hiểu văn hĩa cơng ty
Khảo sát nội bộ
theo kỳ Năm ≥ 90%
2- Nâng cao giá trị văn
hĩa cơng ty 2.2 Tỉ lệ nhân viên vi phạm Nội qui lao động
Số nhân viên vi phạm nội qui /Tổng số nhân viên trong kỳ 6 tháng ≤ 1% 3-Nâng cao mức độ thỏa mãn cho nhân viên Chỉ số thỏa mãn nhân viên theo các tiêu chí khảo sát hàng năm
Khảo sát nội bộ năm ≥ 95%
4-Giữ nhân viên hiệu quả Tỷ lệ nhân viên nghiệp vụ nghỉ việc Số nhân viên nghiệp vụ nghỉ việc / tổng số nhân viên năm ≤ 2% 5.1 Tỷ lệ lao động quản lý được đào tạo
Lao động quản lý được đào tạo (chuyên mơn sâu)/ tổng số lao động quản lý
năm ≥ 10 %
Số nhân viên được đào tạo (về quản lý) / tổng số lao động nghiệp vụ năm ≥ 8% Đ ÀO T Ạ O VÀ PHÁT TRI Ể N 5- Đào tạo và phát triển 5.2 Tỷ lệ lao động chuyên mơn, nghiệp vụ được đào tạo về quản lý
Số nhân viên được đào tạo (về chuyên mơn) / tổng số lao động nghiệp vụ
năm ≥ 50%
(Nguồn: Trích số liệu kế hoạch kinh doanh 2009, phịng kinh doanh GENTRACO)(7)
3.3.3 Xây dựng các số kết quả cơng việc chủ yếu (KPIs) cá nhân:
Từ Balanced Scordcard cấp phịng/ban/đơn vị, mỗi đơn vị phải triển khai các chỉ số đo cụ thể của phịng/ban mình thành các chỉ số KPIs ( Key Performance Indicators) của mỗi cá nhân, để truyền đạt và đo lường kết quả hoạt động của họ. Chuyển đổi các mục tiêu của cơng ty thành các mục tiêu cá nhân, mỗi cá nhân nhận thức rõ mục tiêu của mình và phấn đấu hồn thành nĩ và như vậy sẽ giúp cơng ty hồn thành được các mục tiêu trong mỗi năm và như vậy sẽ là cơ sở cho việc hồn thành tầm nhìn mà lãnh đạo cơng ty mong đợi.
Bảng 3.6: Ví dụ KPIs cá nhân - Phĩ phịng kinh doanh 1. Chỉ số cá nhân 1. Chỉ số cá nhân
STT Chỉ số đo (KPIs) Đo lường C. kỳ K.quả T.số
Khách hàng cũ 1 Sản lượng bán hàng Khách hàng mới 6 tháng 3 2 Số khách hàng mới tăng trong kỳ Số khách hàng mới tăng trong kỳ 6 tháng ≥ 1 3 3 Tỷ lệ nợ quá hạn % = nợ quá hạn/ tổng nợ 6 tháng ≤ 2.5 % 3 4 Tỷ lệ khiếu nại khách hàng % KN= tổng khiếu nại/tổng đơn hàng 6 tháng ≤ 3% 2 5
Số lần khiếu nại của nhà cung cấp hoặc nội bộ
số lần khiếu nại trong kỳ đánh giá
6
tháng ≤ 2 1
(Nguồn: Trích từ số liệu kế hoạch kinh doanh - phịng kinh doanh GENTRACO)(7)
3.3.4 Xây dựng hệ thống Đánh giá cá nhân:
3.3.4.1 Bảng đánh giá cá nhân: Căn cứ vào KPIs cá nhân và nhu cầu đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của mỗi cá nhân. Cơng ty cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực cho mỗi nhân viên thơng qua bảng đánh giá cá nhân hàng năm, để từ đĩ cĩ thể xếp loại nhân viên và căn cứ vào quy chế để khen thưởng, đề bạt nhân viên.
Bảng 3.7: Ví dụ bảng đánh giá cá nhân, phĩ phịng kinh doanh
Phần Đánh Giá Chung Tồn Cơng Ty: ( 40% điểm )
Ghi chú: - Tổng trọng số của 10 tiêu chí chung =10 - Mỗi tiêu chí cĩ giới hạn điểm từ 1-4
TIÊU CHÍ CHUNG TRỌNG SỐ ( 1 ) ĐIỂM SỐ ( 1 - 4 )
THƠNG TIN CÁ NHÂN
1 Khả năng làm việc độc lập 1 Họ tên Nguyễn Ngọc Tuyền
2 Giao tiếp 1 Chức danh PP Kinh Doanh
3 Ĩc sáng kiến 1 Ngày, tháng, năm sinh 05/05/1979
4 Phân tích 1 Bộ phận PKD
5 Tư duy đổi mới 1 Ngày vào làm 05/12/2005
6 Quan hệ đồng nghiệp 1 Ngày đánh giá lần trước ……/……/………
7 Lập kế hoạch và tổ chức 1
8 Kiến thức, trình độ chuyên mơn 1 Kết quả đánh giá kỳ trước 9 Tuân thủ các quy định đã đề ra 1
10 Tuân thủ Nội quy Cơng ty 1 Ngày đánh giá lần này ……/……/………
CỘNG ĐIỂM 10 Kết quả đánh giá kỳ này
Phần Đánh Giá Cá Nhân: ( 60% điểm )
Ghi chú: - Tổng trọng số của 05 tiêu chí cá nhân = 12 - Mỗi tiêu chí cĩ giới hạn điểm từ 1-5
STT TIÊU CHÍ Đo lường Chu kỳ
báo cáo Kế quả phải đạt Tr. Số Điểm Tổng điểm Khách hàng cũ Khách hàng mới
2 Số khách hàng mới tăng trong kỳ Số khách hàng mới tăng trong kỳ 6 tháng ≥ 1 2 3 Tỷ lệ nợ quá hạn % = nợ quá hạn/ tổng nợ 6 tháng ≤2.5 % 3 4 Tỷ lệ khiếu nại khách hàng
% KN= tổng khiếu nại/tổng đơn
hàng 6 tháng ≤ 3% 2
5
Số lần khiếu nại của nhà cung cấp hoặc nội
bộ số lần khiếu nại trong kỳ đánh giá 6 tháng ≤ 2 1
CỘNG ĐIỂM 0 0 1 Sản lượng bán hàng 6 tháng 4 XÁC NHẬN ĐÁNH GIÁ TỔNG ĐIỂM/ XẾP LOẠI (Mục I + II)
NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ TRƯỞNG BỘ PHẬN PHỊNG HCNS BAN GIÁM ĐỐC
……/ Loại …… ……/……/200…… ……/……/200…… ……/……/200…… ……/……/200……
(Nguồn: Trích Số liệu đánh giá từ phịng nhân sự Gentraco)
3.3.4.2 Quy Chế đánh giá và xếp loại:
Để đánh giá mỗi cá nhân, cơng ty cần xây dựng quy chế đánh giá gồm hai phần:
• Phần đánh giá chung : Là phần quy chế nhằm đánh giá mười tiêu chí chung trong
tồn cơng ty như yêu cầu trong bảng đánh giá. Quy chế đánh giá phải chỉ ra được như thế nào là 1 điểm, tại sao là 2 diểm, 3 điểm & 4 điểm.
• Phần đánh giá cá nhân: Tương tự như phần đánh giá chung, phần đánh giá cá nhân cũng phải chỉ ra được như thế nào là 1 điểm, 2 điểm, 3 điểm, 4 điểm, 5 điểm rõ ràng và cụ thể để giúp mỗi cá nhân nhận thức rõ ràng như thế nào là đạt yêu cầu
để thục hiện cơng việc, cũng như khi đánh giá. Người đánh giá dễ dàng dựa vào
các tiêu chí đánh giá và quy chế để cho điểm đánh giá mỗi cá nhân.
• Xếp loại & khen thưởng : Quy chế phải chỉ ra được mức độ hồn thành bao nhiêu ( theo điểm đánh giá) thì sẽ được xếp loại tương ứng và mức thưởng phạt tương ứng. Nhằm tạo ra sự cơng bằng và minh bạch trong đánh giá ngay từ đầu.
(Quy chế đánh giá được trình bày trong phụ lục 6)
KẾT LUẬN
Việc ứng dụng hệ thống Malcolm Baldrige để đánh giá cho cơng ty GENTRACO sẽ giúp ích cải thiện tốt mơi trường làm việc như: Đánh giá được thực trạng quản lý của doanh nghiệp so với các yêu cầu quản lý tối ưu trên thế giới, hiểu được nhu cầu của
khách hàng và thực tế nguồn lực của doanh nghiệp, Giúp định hướng xây dựng chiến
lược phát triển cho doanh nghiệp, tạo cơ hội cho việc triển khai các cơng cụ quản lý như ISO 9001: 2008, Balanced Scord Card,…vào hệ thống quản lý của doanh nghiệp và quan trọng hơn, nĩ giúp tạo ra mơi trường làm việc hiệu quả và cơng bằng với tất cả mọi người.
Ứng dụng Malcolm Baldrige triển khai cho Cơng ty GENTRACO, tạo ra một hệ thống quản lý hướng tới sụ tuyệt hảo từ việc xác định nhu cầu của khách hàng trong tương lai, để định hướng phát triển cho doanh nghiệp với những giai đoạn trung và dài
hạn, với các chỉ số phát triển cân bằng trong 4 khía cạnh Tài chính - Khách hàng - Nội bộ - Học tập & phát triển. Đĩ là nền tảng cho sự phát triển bền vững cho GENTRACO trong tương lai. Giúp cho việc kiểm sốt tồn bộ các hoạt động của GENTRACO bằng các quá trình kiểm sốt từ đầu vào cho đến sản phẩm cuối cùng, cũng như các hoạt động hỗ trợ khác nhằm giúp cho cơng ty tối ưu hĩa được tất cả các hoạt động, để từ đĩ cĩ thể phân bổ
được các nguồn lực cho hợp lý cũng như hạn chế tối thiểu những rủi ro cĩ thể xãy ra cho
doanh nghiệp.
Việc ứng dụng hệ thống quản lý theo các tiêu chí của giải thưởng chất lượng
Malcolm Baldrige vào quản lý sản xuất kinh doanh địi hỏi doanh nghiệp phải tiêu tốn nhiều nguồn lực và thời gian. Hệ thống Malcolm Baldrige được xây dựng đầy đủ và
thành cơng cho doanh nghiệp sẽ mất tối thiểu từ 2-3 năm.
Hệ thống quản lý theo các tiêu chí của giải thưởng chất lượng Malcolm Baldrige bao trùm tất cả các hoạt động từ việc nhận thức được nhu cầu của khách hàng trong
tương lai để định hướng phát triển, phải kiểm sốt tất cả các hoạt động từ việc tạo ra sản phẩm cĩ chất lượng cho đến tất cả các hoạt động tác nghiệp khác trong doanh nghiệp sao cho tối ưu nhất, cũng như đánh giá nguồn nhân lực … Nhằm giúp phát triển cân bằng và
bền vững. Điều này địi hỏi doanh nghiệp ứng dụng Malcolm Baldrige phải cĩ một khả năng nhất định để tiếp nhận nĩ.
Ứng dụng đầy đủ hệ thống quản lý theo Malcolm Baldrige vào doanh nghiệp là
một hệ thống rất rộng. Do đĩ trong phạm vi giới hạn số trang trình bày của đề tài, luận
văn cịn nhiều hạn chế chưa đưa ra đầy đủ, cụ thể như:
Việc phân tích cụ thể các yếu tố của mơi trường vĩ mơ, vi mơ, cũng như các yếu tố nội tại của cơng ty GENTRACO, để giải thích tại sao GENTRACO đưa ra phương hướng và các mục tiêu phát triển như vậy, mà chỉ nêu tĩm lược phương hướng và các mục tiêu phát triển của cơng ty đến giai đoạn 2012.
Việc đề xuất các quy trình kiểm sốt, nhằm kiểm sốt các quá trình hoạt động của doanh nghiệp trong phần hệ thống quản lý (ISO 9001:2008 & CAC/RCP 1 – 1969, REV 4 - 2003 - HACCP) là chỉ nêu ra những quy trình cốt lõi nhất trong việc kiểm sốt các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Tương tự, hệ thống đo lường theo Balanced Score Card, KPIs các đơn vị cũng chỉ nêu ví dụ một đơn vị kinh doanh. KPIs cá nhân & đánh giá nhân viên chỉ nêu ví dụ một nhân viên, nhằm đề xuất mẫu cho hệ thống.
Tiếng Việt
1. Cơng ty cổ phần GENTRACO (2009), Báo cáo kết quả tự đánh giá của cơng ty
GENTRACO theo 7 tiêu chí của malcolm baldrige,
2. Hiệp hội lương thực việt nam (2009), Báo cáo tổng hợp xuất khẩu năm 2008, 3. Phịng kế tốn cơng ty cổ phần GENTRACO (2009), Báo cáo tổng hợp sản lượng,
doanh thu, lợi nhuận (2006-2008),
4. Phịng kinh doanh cơng ty cổ phần GENTRACO (2009), Kế hoạch kinh doanh
( 2009-2012),
5. Ban Giám Đốc cơng ty GENTRACO (2009), Kế hoạch phát triển kinh doanh
(2009-2012),
6. Phịng kế tốn cơng ty cổ phần GENTRACO (2009), Chỉ tiêu chi tiết năm 2009,
7. Phịng kinh doanh cơng ty cổ phần GENTRACO (2009), Chỉ tiêu chi tiết năm 2009,
8. Phịng nhân sự cơng ty cổ phần GENTRACO (2009), Chỉ tiêu đánh giá chi tiết năm
2009,
9. Tổng cục đo lường chất lượng việt nam ( 2008), Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng − Các Yêu Cầu -TCVN ISO 9001 : 2008, Hà Nội
10. Tổng cục y tế (2004), Quy tắc thực hành an tồn thực phẩm (Codex Codes of Practice), Hà Nội.
11. Tổng cục tiêu chuẩn chất lượng, Trung tâm tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam (2009), Các tiêu chí giải thưởng chất lượng quốc gia, Quản Trị
Tiếng Anh
12. Baldrige National Quality Program (2009), Criteria for Performance Excellence 2009 - 2010,
13. Mark Graham Brown (2007), How To Interpret The Baldrige Criteria For Performance Excellence, ASQ - American Society For Quality.
14. BY JACK ZIGON (2002), How To Measure EMPLOYEE PERFORMANCE, Zigon Performance Group
15. Towards Tomorrow (2008), worldricecommerce2008, AMIRA 16. F.Lanỗon (2008), worldricecommerce2008, CIRAD
17. By Ms. Korbsook Iamsuri (2008), worldricecommerce2008, Thai Rice Exporters Association
1. Các đơn vị kinh doanh (20):
Columbia(2009), MO(2009), PRO-TEC Coating Company(2007), MESA Products, Inc.(2006), Park Place Lexus(2005), Texas Nameplate Company, Inc.(2004), Stoner, Inc.(2003), Branch-Smith Printing Division(2002), Pal's Sudden Service (2001), Los Alamos National Bank(2000), Sunny Fresh Foods(1999), Texas Nameplate Company, Inc.(1998), Custom Research Inc.(1996), Trident Precision Manufacturing, Inc.(1996), Wainwright Industries, Inc.(1994), Ames Rubber Corporation(1993), Granite Rock Company(1992), Marlow Industries, Inc.(1991), Wallace Co., Inc.(1990), Globe Metallurgical Inc(1988).
2. Các đơn vị dịch vụ (15):
Premier Inc.(2006), DynMcDermott Petroleum Operations Company(2005), Caterpillar Financial Services Corporation -- U.S.(2003), Boeing Aerospace Support (2003), Operations Management International, Inc.(2000), The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C.(1999), Merrill Lynch Credit Corporation(1997), Xerox Business Services(1997), Dana Commercial Credit Corporation(1996), AT&T Consumer Communications Services(1994), Verizon Information Services (formerly GTE Directories Corporation)(1994), AT&T Universal Card Services(Now part of Citigroup)(1992), The Ritz-Carlton Hotel Company(Now part of Marriott International) (1992), Federal Express Corporation(1990).
3. Các đơn vị sản xuất (29):
Kansas City(2009), MO(2009), Cargill Corn Milling (CCM)(2008), Sunny Fresh Foods, Inc.(2005), The Bama Companies, Inc.(2004), Medrad, Inc.(2003), Motorola Commercial, Government & Industrial Solutions Sector(2002), Clarke American Checks, Inc.(2001), Dana Corporation – Spicer Driveshaft Division(2000), KARLEE Company, Inc(2000), STMicroelectronics, Inc. - Region Americas(1999), Boeing Airlift and Tanker Programs(1998), Solar Turbines Incorporated(1998), 3M Dental Products Division(1997), Solectron Corporation(197), ADAC Laboratories(1996), Armstrong World Industries,
Products Division(1995), Eastman Chemical Company(1993), AT&T Network Systems Group Transmission Systems Business Unit(Now part of Alcatel – Lucent)(1992), Texas Instruments Incorporated Defense Systems & Electronics Group (Now part of Raytheon Systems Company)(1992), Solectron Corporation (1991), Zytec Corporation (Now part of Artesyn Technologies)(1991), Cadillac Motor Car Company(1990), IBM Rochester(1990), Milliken & Company(1989) Xerox Corporation, Business Products & Systems(1989), Motorola Inc.(1988), Westinghouse Electric Corporation Commercial Nuclear Fuel Division(1988).
4. Các đơn vị phi lợi nhuận(4):
Albuquerque(2009), NM(2009), City of Coral Springs (2007), U.S. Army Armament Research, Development and Engineering Center (ARDEC)(2007)
5. Các đơn vị giáo dục (8):
Iredell-Statesville Schools(2008), Jenks Public Schools (2005), Richland College(2005), Kenneth W. Monfort College of Business(2004), Community Consolidated School District 15(2003), Chugach School District (2001), Pearl River School District (2001), University of Wisconsin-Stout (2001).
6. Các đơn vị chăm sĩc sức khỏe(13):
St. Joseph(2009), MO(2009), Egg Harbor Township(2009), NJ(2009), Poudre Valley Health System(2008), Mercy Health System(2007), Sharp HealthCare(2007), North Mississippi Medical Center(2006), Bronson Methodist Hospital(2005), Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton (2004), Saint Luke's Hospital of Kansas City (2003), Baptist Hospital, Inc. (2003), SSM Health Care(2002),
2.1.Thủ tục kiểm sốt tài liệu
Trách nhiệm Nội dung Hướng dẫn
Mọi người Đại diện lãnh đạo/Giám đốc Đại diện lãnh đạo/Giám đốc Người biên soạn/sửa đổi Đại diện lãnh đạo/Giám đốc Giám đốc