CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
3.1 Các quan điểm hoàn thiện hệ thốngKSNB tại Trung tâm VI
3.2.1 Quan điểm kế thừa
Hiện nay, Trung tâm VI từng bước xây dựng hệ thống KSNB theo hướng dẫn COSO 2004, qua khảo sát cho thấy Trung tâm có một số bộ phận trong các bộ phận được đánh giá là khá tốt. Do đó, các giải pháp xây dựng hệ thống KSNB sẽ dựa trên nguyên tắc: Duy trì và phát huy những ưu điểm hiện có đồng thời đưa ra giải pháp để khắc phục những tồn tại, yếu kém.
3.2.2 Quan điểm tiến bộ
Trên thế giới đã có rất nhiều mơ hình ứng dụng hồn thiện hệ thống KSNB thành công ở các nước phát triển. Các giải pháp đề xuất dựa trên việc chọn lọc từ những kinh nghiệm thành công trên thế giới kết hợp với điều kiện kinh doanh và thực tiễn từng giai đoạn phát triển của nước ta để từ đó có những giải pháp tiến bộ và phù hợp nhất.
3.2.3 Quan điểm phù hợp quy mô và đặc điểm của tổ chức
Trung tâm VI là doanh nghiệp nhà nước có quy mơ lớn về vốn và phân tán về địa lý. Trung tâm VI chịu trách nhiệm sản xuất và kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bàn 09 tỉnh là những tỉnh ở Khu vực Miền Đông Nam Bộ (Trừ TpHCM) và Long An. Các đơn vị này có đặc điểm kinh doanh, quy mơ, chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức khá giống nhau. Các giải pháp đề xuất xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB phải phù hợp với mơ hình hoạt động của Trung tâm để từ đó phát huy hiệu quả của hệ thống KSNB nhằm hướng tổ chức đến mục tiêu chung.
3.2.4 Đảm bảo tính hiệu quả kinh tế
Các khoản chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra trong giai đoạn đầu để thiết kế và vận hành hệ thống KSNB có thể là rất lớn. Tuy nhiên, các nhà quản lý doanh
nghiệp cần xem xét các lợi ích đạt được trong dài hạn để đảm bảo sự hài hòa và cân đối giữa lợi ích và chi phí.
Ngồi ra, các giải pháp đề xuất phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phải được tiến hành đồng bộ để hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB cho Trung tâm VI 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện mơi trường kiểm sốt 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện mơi trường kiểm sốt
Qua kết quả khảo sát thực trạng hệ thống KSNB của Trung tâm VI trong chương 2 cho thấy các nội dung của mơi trường kiểm sốt vẫn cịn nhiều nhược điểm. Để có thể hồn thiện tốt hơn Trung tâm cần thực hiện các vấn đề sau:
- Hệ thống KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người trong tồn bộ tổ
chức. Vì vậy, muốn cho hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu thì vấn đề đầu tiên và quan trọng nhất là phải làm sao cho tất cả các CB-CNV trong Trung tâm, từ cấp quản lý đến nhân viên hiểu một cách sâu sắc vai trò và tầm quan trọng của KSNB. Hiện nay, đa phần các cán bộ quản lý và nhân viên trong Công ty chưa được đào tạo chuyên sâu về KSNB. Mọi người trong Trung tâm cho rằng KSNB là thuộc trách nhiệm nhà quản lý nên nhân viên ở các đơn vị khác hầu như là chưa hiểu rõ vai trò, tầm quan trọng của KSNB và họ cũng rất ít quan tâm đến hệ thống KSNB tại đơn vị. Trung tâm nên tổ chức các lớp đào tạo về KSNB cho các cán bộ quản lý và toàn thể CB-CNV trong Trung tâm. Thông qua lớp học vể KSNB, các nhà quản lý sẽ hoàn thiện hơn năng lực quản trị của mình, các nhân viên trong công ty cũng sẽ hiểu được tầm quan trọng của hệ thống KSNB đối với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức để từ đó ngày càng hồn thiện hơn hệ thống KSNB tại đơn vị mình.
- Bên cạnh đó, việc thành lập một Ban kiểm soát nội bộ đi sâu nghiên cứu các quy trình của các đơn vị cũng như kiêm cả cơng tác kiểm tốn tại Trung tâm là cần thiết. Ban kiểm soát này hoạt động độc lập với các khối trong Trung tâm và được giao quyền hạn đủ lớn để giám sát các đơn vị khác trong vấn đề triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Ngoài quy chuẩn đạo đức mà Công ty ban hành, Trung tâm cũng cần phải xây dựng bộ quy tắc đạo đức riêng mang tính chất đặc thù của mình, trong đó quy định cụ thể hành vi nào là chấp nhận được và hành vi nào là không được cho phép đối với các vấn đề quan trọng cho từng bộ phận chức năng, từng phòng ban, từng quy trình nghiệp vụ. Các nhà quản lý của Trung tâm cần hướng dẫn cụ thể để cho mọi nhân viên trong đơn vị hiểu và thực hiện. Ban Giám đốcTrung tâm và nhà quản lý các cấp cũng phải luôn là tấm gương sáng về việc tuân thủ những quy định của pháp luật, của Công ty và những quy tắc về đạo đức và văn hóa kinh doanh của Công ty. Quy định về chế tài xử phạt các trường hợp không tuân thủ quy định tất cả các khía cạnh trọng yếu. Bất kỳ những hành vi nào vi phạm cũng phải bị lên án và có hình thức xử phạt nghiêm minh bất kể là nhân viên hay nhà lãnh đạo.
- Các nhà quản lý phải thường xuyên rà sốt, xác định có tồn tại những cơ hội hay áp lực về mục tiêu kinh doanh khiến cho nhân viên trong Trung tâm hành xử trái với quy định hay không. Các nhà quản lý có thể xem xét từ nhiều nguồn thơng tin: bên trong nội bộ và thơng tin từ bên ngồi, trên thực tế hoặc trên báo cáo. Đó có thể là những ý kiến, đóng góp, chia sẻ trong các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các nhân viên trong Trung tâm hoặc trong các cuộc họp hay những thông tin phản hồi từ các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, …Đơi khi áp lực có thể do những yếu tố khách quan tác động. Chẳng hạn, việc gặp khó khăn trong kinh doanh do môi trường, điều kiện hay những thay đổi của thị trường.
- Các nhà quản lý cơng ty nên ln chuyển vị trí làm việc của các nhân viên
trong cùng một bộ phận, cùng phòng ban. Luân phiên công việc sẽ giúp nhân viên biết, nắm vững và có thể làm việc được ở nhiều vị trí khác nhau, có thể thay thế, tiếp nhận công việc trong những trường hợp khẩn cấp và cũng giúp giảm bớt sự nhàm chán do đảm trách một công việc trong thời gian quá dài. Ln phiên cơng việc cịn là một biện pháp hữu hiệu làm giảm gian lận, sai sót vì họ biết rằng sẽ có người khác đảm nhiệm cơng việc của mình. Các nhà quản
lý của Trung tâm có thể căn cứ vào năng lực của nhân viên và tìm hiểu nguyện vọng của các nhân viên thông qua các buổi họp phòng hoặc phiếu thăm dò ý kiến nhân viên để có kế hoạch bố trí cơng việc cho phù hợp với năng lực và nguyện vọng của nhân viên.
3.2.2 Giải pháp về thiết lập mục tiêu trong KSNB
Khi xây dựng mục tiêu cho Trung tâm cũng như các đơn vị của mình, trung tâm cần có một bộ phận chun phân tích tình hình, năng lực của đơn vị và những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh nhằm đưa ra được chiến lược và mục tiêu cụ thể, hợp lý nhất. Bên cạnh đó, phải truyền đạt các mục tiêu đã xây dựng đến từng nhân viên cụ thể, để làm được việc này bộ phận chuyên trách phải họp với các đơn vị nhằm nắm bắt tình hình thực tế cũng như năng lực của các đơn vị để từ đó đề ra các mục tiêu một cách đầy đủ và chính xác nhất.
Để việc truyền đạt mục tiêu hiệu quả Trung tâm cần phải định lượng được công việc của từng bộ phận, đơn vị trực thuộc. Để làm được điều này cần xây dựng mơ hình chuẩn cho từng loại công việc. Lúc này việc thiết lập các mục tiêu sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Tác giả kiến nghị sử dụng mơ hình sơ đồ xương cá trong việc thiết lập các mục tiêu và thơng qua đây có thể theo dõi mục tiêu cuối cùng có đạt được hay khơng và nó phụ thuộc và mục tiêu của đơn vị nào nhiều nhất. Nếu mục tiêu khơng đạt được thì từ đây, có thể tìm ra ngun nhân nhằm tăng cường chỉ đạo hoặc hiệu chỉnh cơ cấu đơn vị đó sao cho phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Sơ đồ 3.1: Áp dụng mơ hình xương cá trong việc thiết lập mục tiêu
Mục tiêu tăng trưởng 5% doanh thu Tuyển thêm 30 nhân sự
Tối ưu mạng lưới lên trên 9,5 điểm Phát sóng thêm 200 trạm
Tăng cường doanh số ở địa bàn thị phần thấp Lắp đặt thêm 05 tổng đài mới
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện nhận diện sự kiện
Việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có khả năng ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Rủi ro có thể đến với bất cứ doanh nghiệp nào cho dù quy mơ đơn vị đó là lớn hay nhỏ và có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Do đó, Trung tâm cần đẩy mạnh việc tăng cường nhận dạng các rủi ro đối với các đơn vị và các đơn vị cũng cần tăng cường việc nhận dạng các rủi ro đặc trưng tại đơn vị mình để hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn. Hiện nay, việc nhận dạng rủi ro chủ yếu chỉ xuất phát từ kinh nghiệm của các cán bộ quản lý chứ chưa có một bộ phận nào chuyên trách thực hiện. Vì vậy, điều quan trọng là trong Trung tâm cần phải thiết lập bộ phận đánh giá rủi ro một cách nghiêm túc gồm những cán bộ quản lý, nhân viên thuộc nhiều bộ phận khác nhau trong các đơn vị.
Có nhiều phương pháp để nhận dạng rủi ro. Đối với các rủi ro đến từ các yếu tố bên ngoài, bộ phận đánh giá rủi ro của tổ chức có thể áp dụng theo mơ hình PEST hoặc mơ hình 5 áp lực cạnh tranh (MICHAEL PORTER).
Mơ hình PEST phân tích trên 4 yếu tố
- Ảnh hưởng của chính trị - luật pháp (Political Factors) phân tích các
yếu tố: ổn định chính trị, luật và các chính sách, hiệp ước thương mại,…
- Ảnh hưởng của kinh tế (Economics Factors) phân tích các yếu tố: lạm
phát, lãi suất, việc làm, thu nhập,…
- Ảnh hưởng của xã hội (Sociocultural Factors) phân tích các yếu tố: dân số, trình độ học vấn, phong tục tập quán,…
- Ảnh hưởng của kỹ thuật (Technological Factors) phân tích các yếu tố:
phát minh mới, chuyển giao kỹ thuật, lạc hậu kỹ thuật,…
Mơ hình 5 FORCES (PORTER) phân tích trên 5 yếu tố
- Đối thủ cạnh tranh: phân tích dựa trên các yếu tố: tỷ lệ tăng trưởng của ngành, số lượng đối thủ cạnh tranh, cơ cấu chi phí hoạt động, sản phẩm khác biệt hóa, chi phí chuyển đổi,…
- Đối thủ tiềm tàng: phân tích các khía cạnh: chính sách của chính phủ, yêu cầu về vốn, lợi thế về chi phí sản xuất, hệ thống phân phối,…
- Sản phẩm thay thế: phân tích các yếu tố về giá cả, chất lượng, chi phí
chuyển đổi,…
- Nhà cung cấp: đánh giá các yếu tố: số lượng, giá bán, chi phí chuyển
đổi, sản phẩm thay thế, nguồn cung cấp,…
- Khách hàng: xem xét các yếu tố: số lượng, giá mua, chi phí chuyển đổi, sản phẩm thay thế, sản phẩm khác biệt hóa,…
Việc áp dụng theo mơ hình nào và phân tích chun sâu những yếu tố nào là cịn tùy thuộc vào vị trí, đặc điểm chun mơn và điều kiện của từng đơn vị. Vì thế, bộ phận đánh giá rủi ro cần phải xem xét yếu tố nào có khả năng ảnh hưởng đến đơn vị mình nhiều nhất để tập trung phân tích nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất.
Ngồi ra, Trung tâm có thể nhận dạng rủi ro thơng qua việc phân tích nội bộ, phân tích các dữ liệu quá khứ, thảo luận và trao đổi, dự báo tương lai,…
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện đánh giá và phản ứng rủi ro:
Sau khi tiến hành phân tích những sự kiện tiềm tàng có khả năng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bộ phận đánh giá rủi ro cần phải đánh giá và phân tích: dự tính mức độ rủi ro, đánh giá khả năng xảy ra và xác định cách thức quản trị rủi ro đồng thời báo cáo tình hình cụ thể lên Ban Giám đốc Trung tâm để kịp thời có những kế hoạch đối phó với rủi ro.
Việc nhận dạng, đánh giá và phân tích rủi ro phải được thực hiện thường xuyên để Trung tâm kịp thời đối phó với các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Trung tâm và các đơn vị cần phải có sự chuẩn bị trước và xây dựng các phương án khác nhau để phản ứng trước rủi ro xảy ra. Tùy theo mức độ rủi ro và điều kiện kinh doanh mà các nhà quản lý Trung tâm có thể áp dụng các giải pháp cho phù hợp, đó là: né tránh, hoán chuyển, kiểm soát hay chấp nhận rủi ro sao cho mức độ tổn thất là thấp nhất và phải cân đối giữa lợi ích và chi phí. Sơ đồ bên dưới sẽ gợi ý về cách lựa chọn đối phó với rủi ro.
Sơ đồ 3.2: Đánh giá và phản ứng rủi ro
Những rủi ro đôi khi cũng chứa đựng trong đó những cơ hội đối với doanh nghiệp. Vì thế, các nhà lãnh đạo của cơng ty không chỉ xem xét đến việc làm giảm rủi ro mà còn là việc xem xét những rủi ro đó có thể được chuyển hóa thành cơ hội tốt cho cơng ty hay không để chọn lựa phương án quản trị rủi ro cho phù hợp và hiệu quả nhất.
Ngoài ra, Ban giám đốc cùng các lãnh đạo Trung tâm cần phải nhìn nhận cơng việc quản trị rủi ro là cơng việc của tồn bộ nhân viên trong tổ chức, điều đó sẽ làm cho hệ thống KSNB của tổ chức trở nên linh hoạt và hiệu quả, do mỗi cá nhân lúc này sẽ là nhân tố giám sát cho chính bản thân cơng việc của họ, nó góp phần định hướng cơng việc cho mỗi nhân viên được tốt hơn.
Bên cạnh đó, khi lựa chọn các cách thức phản ứng rủi ro thì Trung tâm cũng chú ý đến việc các cách thức lựa chọn này có nằm trong tầm quản lý khơng, các rủi ro sau khi xử lý có nằm trong phạm vi cho phép sai lệch các mục tiêu hay không.
3.2.5 Giải pháp hồn thiện hoạt động kiểm sốt
Hoạt động kiểm sốt chính là các hoạt động giúp kiểm soát các rủi ro mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải. Để nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát, tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:
Cần phải xây dựng các quy trình, quy chế thực hiện và kiểm sốt chặt chẽ các nghiệp vụ kinh doanh quan trọng đồng thời phải ban hành văn bản hướng
Cao
Rủi ro trung bình Rủi ro cao
M
Ứ Hốn chuyển Né tránh hay kiểm soát
C
Rủi ro thấp Rủi ro trung bình
Đ
Ộ Chấp nhận Kiểm sốt
dẫn cho các nhân viên, bộ phận có liên quan để họ thực hiện, tránh tình trạng thực hiện khơng đúng quy trình gây ra sai sót. Việc thực hiện cơng việc đúng theo quy trình cũng giúp cho các cá nhân tham gia trong quy trình hiểu rõ hơn về cơng việc và trách nhiệm của mình. Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cũng phải thường xuyên đánh giá tính hiệu quả của các thủ tục kiểm sốt để kịp thời có những điều chỉnh cần thiết nếu thủ tục kiểm sốt đó chưa hoặc khơng cịn mang lại hiệu quả kiểm soát tốt trong điều kiện hiện tại.Trong bài viết này tác giả lựa chọn 1 quy trình để tiến hành xây dựng các hoạt động kiểm soát theo chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền.
Kiểm sốt chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền: Để kiểm sốt tốt chu
trình này, Trung tâm cần nghiên cứu về các rủi ro tiềm ẩn trong các hoạt động trong chu trình để xác định các sai phạm có thể xảy ra rất quan trọng vì sẽ giúp cho Trung tâm thiết kế được các thủ tục kiểm soát tương ứng. Với những đặc điểm trên, khả năng xả ra sai phạm trong chu trình mua hàng, tồn trữ và trả tiền