CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.1 Giới thiệu khái quát về Trung tâm TTDĐ Khu vực VI:
2.2.1 Môitrường kiểm soát:
Giá trị đạo đức và tính chính trực:
Các nhà lãnh đạo của Công ty hiểu rằng trong kinh doanh giá trị đạo đức là điều vô cùng quan trọng. Việc tạo lập nên danh tiếng cho thương hiệu MobiFone trong nhiều năm nay đã khó khăn thì việc gìn giữ và duy trì điều đó càng trở thành mục tiêu sống cịn của Cơng ty.Điều này được thể hiện rõ trong tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của Cơng ty. Vì thế, trong văn hóa kinh doanh Cơng ty ln chú trọng đến việc hài lòng đối với khách hàng cũng như trở thành đối tác mạnh đối với các bên hữu quan.
Thừa hưởng những giá trị đó, Trung tâm VI cũng phát huy truyền thống của Công ty trong việc tạo dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp theo xu hướng đặt các chuẩn mực đạo đức lên hàng đầu. Kết quả khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức của Trung tâm VI được thể hiện được thể hiện trong bảng 2.1 của phụ lục 01.
Bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 1 được đánh giá là tốt, đạt 100%, nhận biết tầm quan trọng của giá trị đạo đức nên Công ty đã ban hành các chuẩn mực văn hóa và được truyền đạt đến mỗi nhân viên khi vừa được tuyển dụng và Công ty. Các chuẩn mực văn hóa đó gồm: Dịch vụ chất lượng cao, Lịch sự và vui vẻ, Minh bạch và hợp tác, Nhanh chóng và chính xác, Tận tụy và sáng tạo.
Song song việc xây dựng các giá trị đạo đức, để phát huy tinh thần đoàn kết và giao lưu học hỏi giữa các nhân viên trong hệ thống toàn Trung tâm, hàng năm Trung tâm thường tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao như: Hội thi nấu ăn, cắm hoa, hội thao truyền thống, cuộc thi tìm hiểu truyền thống cơng đồn, tham gia hội trại truyền thống của tập đoàn VNPT,…
Chỉ tiêu 2 và 3 được đánh giá là khá, cả 2 chỉ tiêu chỉ đạt khoảng ¾ số người được hỏi. Điều này cho thấy việc ban hành và truyền đạt các quy tắc ứng xử, hướng dẫn cho nhân viên cái gì đúng, cái gì sai vẫn chưa được thực hiện một cách đầy đủ và toàn diện. Việc ban hành đi kèm với các chế tài vẫn chưa được quan tâm đầy đủ dẫn đến các chỉ tiêu này vẫn còn nhiều bất cập.
Chỉ tiêu 4 đạt khá thấp, chỉ gần bằng 60%, điều này cho thấy trong môi trường kinh doanh viễn thông di động ngày nay cạnh tranh gay gắt, bên cạnh đó chỉ tiêu do Cơng ty đặt ra ngày càng cao, năm sau cao hơn năm trước cùng với việc kinh tế xã hội đang gặp nhiều khó khăn làm cho áp lực rất lớn về việc hoàn thành mục tiêu doanh thu, lợi nhuận khiến cho một số ít các nhà quản lý và nhân viên trong cơng ty vì quyền lợi cá nhân hay vì các khoản thưởng mà hành xử trái quy định, đi ngược lại với những giá trị đạo đức của cơng ty. Ví dụ có 1 số đơn vị chịu nhiều áp lực trong công tác phát triển thị trường nên đã nãy sinh việc phát triển thuê bao ảo, làm cho nhiều vấn đề nảy sinh, khu vực có thuê bao ảo nhiều dẫn đến việc đầu tư mạng
lưới một số khu vực sẽ sai lệch so với thực tế dẫn đến việc lợi ích dành cho khách hàng cũng giảm đi.
Rủi ro có thể chấp nhận được:
Đi kèm với lợi nhuận ln có rủi ro và ngược lại. Việc thiết kế các mục tiêu kèm với việc thực hiện các mục tiêu đó đều có những rủi ro nhất định. Các giá trị dành cho khách hàng không phải lúc nào nguồn lực của tổ chức cũng đáp ứng được cho nên vẫn có những rủi ro nhất định buộc tổ chức phải nhìn nhận chúng. Kết quả khảo sát về rủi ro chấp nhận được của Trung tâm VI được thể hiện được thể hiện trong bảng 2.2 của phụ lục 01.
Trong bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 1 tỷ lệ đạt được là khá, gần ¾ người được hỏi, điều này cho thấy các đơn vị cũng có chú ý đến các rủi ro trong việc thực hiện kế hoạch của đơn vị mình nhưng chưa có sự liên hệ giữa việc thực hiện kế hoạch của đơn vị mình đối với việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ như việc thực hiện các kế hoạch phát triển mạng lưới vẫn chưa được đánh giá 1 cách cụ thể việc phát triển mạng ảnh hưởng thế nào đối với việc phát triển doanh thu. Có thể việc phát triển mạng lưới sẽ mang đến lưu lượng nhưng việc các lưu lượng này có mang lại lợi nhuận thực sự hay khơng thì vẫn chưa có cái nhìn cụ thể.
Chí tiêu 2 đạt khoảng 65%, điều này cho thấy việc liên kết, đánh giá kế hoạch của các đơn vị ảnh hưởng đến mục tiêu chung là chưa được quan tâm đúng mực, điều này còn giúp các đơn vị thấy rõ trách nhiệm của mình trong việc thực hiện mục tiêu chung như thế nào. Nguyên nhân một phần cũng do trong việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị thường thực hiện theo các chỉ tiêu do bên trên (Công ty) giao nên việc nhìn nhận sự tương quan giữa mục tiêu các đơn vị đến mục tiêu chung của tổ chức vẫn chưa thực hiện là điều cũng dễ hiểu.
Cam kết về năng lực:
Năng lực của đội ngũ nhân viên chính là yếu tố then chốt tạo ra sự thành công cho một tổ chức. Tuy nhiên việc sử dụng nguồn lực như thế nào cho hiệu quả và đúng với u cầu cơng việc sao cho tránh lãng phí nguồn nhân lực của tổ chức là một vấn đề đòi hỏi những nhà quản lý cần phải quan tâm. Kết quả khảo sát của
Trung tâm VI về Cam kết năng lực được thể hiện được thể hiện trong bảng 2.3 của phụ lục 01.
Trong bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 1 và 2 được đánh giá tốt, điều này cho thấy tại Trung tâm có bảng mô tả nhiệm vụ, chức năng của từng vị trí bằng văn bản nhằm giúp cho mọi nhân viên biết được nhiệm vụ của mình phải làm. Bảng mơ tả công việc này cũng giúp tránh được việc chồng chéo, đùn đẩy công việc giữa các nhân viên với nhau. Đồng thời, lãnh đạo Trung tâm xem xét kỹ năng lực cá nhân để giao việc, điều này đảm bảo triết lý quản lý chất lượng công việc (làm đúng ngay từ đầu).
Chỉ tiêu 3 được đánh giá tốt, chiếm 100%, điều này chứng minh bằng các quy định tuyển dụng của Trung tâm VI. Nhân sự tuyển dụng đa phần đạt cấp bậc đại học trở lên (Xem bảng thống kê chất lượng nhân sự tại phụ lục 03 đính kèm). Nhân sự tuyển dụng phải đáp ứng các tiêu chuẩn khá cao: Tốt nghiệp hệ chính quy 1 trong 14 trường trọng điểm quốc gia từ loại khá trở lên, hoặc đạt cấp bậc sau đại học hệ chính quy.
Ban giám đốc và cơng tác kiểm sốt:
Ban giám đốc Trung tâm bao gồm 04 người: Giám đốc và 03 phó giám đốc. Các thành viên thuộc ban giám đốc là người có năng lực và nhiều năm cống hiến và có tầm ảnh hưởng trong tổ chức. Hiện tại, Trung tâm chưa thành lập Ban kiểm soát nội bộ nhưng phịng Tổ chức Hành chính đã đảm nhận chức năng kiểm sốt nội bộ cho Trung tâm. Do đó, các câu hỏi khảo sát có phần sai khác so với phần lý thuyết cũng vì lý do này. Kết quả khảo sát của Trung tâm VI về Ban giám đốc và cơng tác kiểm sốt được thể hiện trong bảng 2.4 của phụ lục 01.
Trong bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 1 được đánh giá tốt, Ban giám đốc Trung tâm thường xuyên theo dõi sâu sát các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm có những chỉ đạo, điều chỉnh kịp thời các chính sách đảm bảo cho việc thực hiện các mục tiêu được đi đúng hướng.
Chỉ tiêu 2 được đánh giá khá, chiếm hơn ¾ số lượng người khảo sát. Điều này cũng phù hợp với thực tế do Trung tâm chưa thành lập một Ban kiểm soát nhằm
theo dõi và báo cáo tình hình kịp thời cho Ban giám đốc vì vậy chỉ tiêu này chỉ dừng lại ở mức khá.
Chỉ tiêu 3 được đánh giá tốt, toàn bộ người khảo sát được hỏi đều đồng tình quan điểm trên, điều này cho thấy cơng tác kiểm sốt ln được Ban giám đốc đặt lên hàng đầu. Vì chỉ khi có các hoạt động kiểm sốt tốt thì tổ chức mới có được cái nhìn đầy đủ về các hoạt động của tổ chức nhằm phản ứng kịp thời với tình hình thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ cấp trên giao phó.
Chỉ tiêu 4 được đánh giá chưa tốt, chỉ chiếm khoảng 65% người được khảo sát, nguyên nhân này cũng dễ hiểu vì Trung tâm chưa có Ban kiểm sốt nên việc thực hiện đầy đủ chức năng kiểm soát vẫn chưa thể thực hiện được.
Triết lý về quản lý rủi ro:
Rủi ro thường được xem là những điều khơng tốt, nhưng thực sự thì rủi ro ln hiện hữu khắp mọi nơi, đặc biệt trong môi trường kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào cho dù quy mơ lớn hay nhỏ. Do đó, triết lý về quản lý rủi ro cũng ảnh hưởng khá nhiều đến việc hình thành một mơi trường kiểm sốt tốt. Kết quả khảo sát của Trung tâm VI về Triết lý quản lý rủi ro được thể hiện trong bảng 2.5 của phụ lục 01.
Bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 2 được đánh gia là tốt, chiếm toàn bộ số người được khảo sát, điều này cho thấy các cấp lãnh đạo có ý thức được việc phân biệt lợi ích và các tổn hại khi ra quyết định các công việc, điều này cũng chứng tỏ năng lực quản lý của cán bộ trong Trung tâm đã trải qua nhiều kinh nghiệm trước khi được bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng.
Tuy nhiên, ở 2 tiêu chí 1 và 3 thì tỷ lệ khá thấp, chỉ chiếm hơn ½ số người được khảo sát. Các cán bộ lãnh đạo khơng thích chấp nhận rủi ro. Tổ chức là doanh nghiệp nhà nước vì vậy việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định là điều tiên quyết, do đó việc chấp nhận các rủi ro để đạt thành tích cao hơn vẫn đang được nhìn nhận một cách dè dặt. Bên cạnh đó, chế tài thưởng các hoạt động vượt trội về mặt kết quả vẫn chưa thực sự thỏa đáng, vì vậy vẫn chưa kích thích mọi người đề cao các hoạt động chấp nhận và đánh giá rủi ro 1 cách toàn diện.
Cơ cấu tổ chức:
Hiện tại, cơ cấu tổ chức của Trung tâm khá hợp lý, Ban giám đốc gồm 04 người trong đó 02 người lo các cơng việc tổ chức bên trong: Phó Giám đốc Kỹ thuật và Phó giám đốc lĩnh vực khác; 02 người lo việc kinh doanh bên ngoài: Giám đốc và Phó Giám đốc Kinh doanh. Ngồi ra, Giám đốc kiêm luôn công việc kiểm tra các hoạt động tài chính, điều này phù hợp vì Giám đốc và Kế tốn trưởng là người trực tiếp chịu trách nhiệm trước pháp luật đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết quả khảo sát của Trung tâm VI về Cơ cấu tổ chức được thể hiện trong bảng 2.6 của phụ lục 01.
Bảng số liệu cho thấy tiêu chí 1 và 2 được đánh giá ở mức khá, chiếm khoảng ¾ người được khảo sát, ngoài ra số người trả lời KHƠNG cũng khá ít chiếm khoảng 10% người được khảo sát. Nguyên nhân là Trung tâm VI được thành lập trong thời gian ngắn (gần 3 năm) nhưng khối lượng công việc rất nhiều. Cơ cấu tổ chức được kế thừa từ Trung tâm II (nơi đã tách ra 2 Trung tâm) nên có nhiều lợi thế về kinh nghiệm tổ chức cơng việc.
Tiêu chí 3 được đánh giá khá, gần ¾ số người được hỏi, nhưng số người khơng đồng tình cũng khá cao chiếm hơn 20% số lượng người kháo sát. Đây là một vấn đề của Trung tâm, nguyên nhân có khả năng xuất phát từ việc Trung tâm mới thành lập và khối lượng công việc quá nhiều trong khi lực lượng nhân sự chưa đáp ứng kịp dẫn đến việc một người làm nhiều việc và khi hồn thành thì việc báo cáo kết quả vẫn còn bỏ ngỏ do thiếu thời gian cũng như sự đồng bộ về mặt tổ chức.
Tiêu chí 4 được đánh giá khá tốt, chiếm trên 80% người khảo sát. Nguyên nhân do Trung tâm trong thời kỳ hồn thiện bộ máy tổ chức do đó việc thay đổi sao cho phù hợp với môi trường kinh doanh cũng là một tiêu chí Ban Giám đốc xem xét.
Phân định quyền hạn và trách nhiệm:
Phân định trách nhiệm và quyền hạn một cách cụ thể, các chế tài xử lý rõ ràng sẽ hình thành một mơi trường làm việc bình đẳng, tạo nhiều động lực cho nhân viên. Kết quả khảo sát của Trung tâm VI về Phân định quyền hạn và trách nhiệm được thể hiện trong bảng 2.7 của phụ lục 01.
Trong bảng số liệu cho thấy tiêu chí 1và 2 được đánh giá tốt, được khoảng 90% người đồng tình, điều này cho thấy cơng tác phân công nhiệm vụ của Trung tâm đối với các cá nhân và các nhóm là khá rõ ràng, điều này tránh chồng chéo trong khi thực hiện các nhiệm vụ được giao.
Tiêu chí 3 được đánh giá là khơng tốt , chỉ được phân nữa người khảo sát đồng ý ở tiêu chí này. Điều này một lần nữa cho thấy cơng tác kiểm sốt của Trung tâm là vô cùng cần thiết. Hiện tại hệ thống kiểm soát nội bộ của Trung tâm đang trong quá trình xây dựng nên cịn nhiều bất cập.
Chính sách nhân sự:
Chính sách nhân sự của một tổ chức thể hiện việc tổ chức đó nhìn nhận như thế nào về nguồn nhân lực. Trong bối cảnh ngày nay quan điểm về nguồn nhân lực đã có nhiều thay đổi so với trước đây. Trước đây, nguồn nhân lực được xem như là 1 khoản chi phí trong tổ chức nhưng với quan điểm hiện nay nguồn nhân lực được xem là một trong 3 nguồn lực lớn của tổ chức, đây là một nguồn lực cần phải đầu tư và việc đầu tư vào nguồn nhân lực luôn tỏ ra là một chiến lược đúng đắn. Kết quả khảo sát của Trung tâm VI về Chính sách nhân sự được thể hiện trong bảng 2.8 của phụ lục 01.
Bảng khảo sát gồm có 4 chỉ tiêu, trong đó qua chỉ tiêu 1 thấy rằng: Trung tâm có quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ. Việc tuyển dụng được thông báo rộng rãi trên báo chí, trên website của Cơng ty. Trung tâm sau khi tuyển dụng tại Trung tâm phải nộp hồ sơ của ứng viên ra ngoài Cơng ty, sau khi Cơng ty phê duyệt thì ứng viên mới tiến hành thử việc trong vịng 2 tháng. Sau thời gian đó, các ứng viên phải làm bảng tự đánh giá năng lực và báo cáo hiệu quả công việc. Căn cứ vào kết quả thực hiện cũng như năng lực chuyên môn, đạo đức của các ứng viên mà cấp quản lý trực tiếp, Phòng Tổ chức hành chính sẽ có ý kiến trình Ban giám đốc phê duyệt nhận vào làm nhân viên chính thức.
Chỉ tiêu 2 được đánh giá là tốt. Trung tâm luôn chú trọng đến công tác đào tạo cho nhân viên. Khối kỹ thuật thường xuyên có các khóa tập huấn ở nước ngồi như: Đức, Pháp, Trung Quốc, Singapore, Malaysia, v.v… nhằm nâng cao khả năng thiết
kế cũng như vận hành khai thác mạng lưới. Khối kinh doanh và chức năng khác của Trung tâm cũng thường xuyên được đào tạo các khóa học về nghiệp vụ như: Nghiệp vụ đấu thầu nâng cao, đấu thầu qua mạng điện tử, nghiệp vụ chăm sóc khách hàng, đào tạo các lớp về giảng viên nội bộ, v.v…Ngồi ra, cịn có các lớp học về các kỹ năng mềm như: Kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng bán hàng,...
Chỉ tiêu 3 và 4 nhìn chung chỉ ở mức khá, khoảng ¾ người được khảo sát đồng tình, nguyên nhân là do Trung tâm thuộc loại hình doanh nghiệp nên việc hình thành một cơ chế lương thưởng linh động là điều khó đạt được một cách trọn vẹn. Việc thưởng phạt chưa tương xứng đi kèm với việc giám sát công việc không sâu sát như tieu chí 3 trong phần Phân định trách nhiệm và quyền hạn làm cho nhân viên dễ chán nản. Theo Thuyết công bằng của John Stacey Adams phát biểu vào