“Nguồn: Báo cáo nghiên cứu thị trường Bia Sài Gòn-Củ Chi
- P. Kinh doanh – Tổng Công ty Bia –Rượu-Nước Giải Khát Sài Gòn”
Nhà máy áp dụng hệ thống quản lý tích hợp từ năm 2011 và được cấp chứng nhận vào tháng 12 năm 2011. Hệ thống quản lý tích hợp được vận hành đã tạo ra sự cải tiến rõ nét về chất lượng sản phẩm. Mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm của công ty đã tăng lên đáng kể, đặc biệt là trong năm 2012, khi hệ thống đã hoạt động ổn định và bắt đầu phát huy vai trị của nó trong hoạt động sản xuất, làm ăn bài bản của cơng ty. Như vậy có thể kết luận là hệ thống quản lý tích hợp theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, HACCP đã có tác dụng tích cực đến chất lượng sản phẩm của Nhà máy.
Thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm, và chỉ số hài lịng khách hàng, có thể thấy được rằng, mặc dù trong điều kiện kinh tế khó khăn, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều nguy cơ, tuy nhiên thương hiệu Bia Sài Gòn vẫn đứng vững trên thị trường và được sự tín nhiệm của khách hàng trong và ngồi nước. Đặc biệt là từ sau khi áp dụng HTQLTH, các chỉ số thể hiện có sự cải thiện đáng kể trong kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh, điều này chứng tỏ hệ thống phần nào đã phát huy được tác dụng và sức mạnh của nó.
70.08% 29.81% 0.11% 76.11% 23.82% 0.07% 83.64% 16.34% 0.02% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00%
Rất hài lịng Ít hài lịng Khơng hài lịng
2010 2011 2012
2.2.3.2. Sự phù hợp của HTQLTH với mục tiêu, định hướng phát triển của Nhà máy
a. Về Chính sách
Chính sách Chất lượng-An tồn thực phẩm-Mơi trường của Nhà máy được ban hành vào tháng 8, năm 2011 và được duy trì từ đó đến nay ("Nguồn: Tài liệu: BSG-
VP-TH-PL-1A”)
Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, an tồn và bổ dưỡng
Ln cải tiến nâng cao chất lượng, đảm bảo sản phẩm đáp ứng tất cả chỉ tiêu nghiêm ngặt nhất
Cam kết bảo vệ môi trường, giảm thiểu ô nhiễm, xây dựng một môi trường Xanh- Sạch- Đẹp gắn liền với mọi hoạt động hàng ngày. Đó là trách nhiệm của chúng tôi với thế hệ tương lai.
Nghiêm túc tuân thủ các yêu cầu luật định, các định chế về chất lượng, an toàn thực phẩm và các khía cạnh mơi trường có liên quan đến sản xuất và cung cấp đồ uống mang thương hiệu Sabeco đến người tiêu dùng.
b. Về mục tiêu:
Mục tiêu năm 2013 của Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi (“ Nguồn: tài liệu:CC- KNCL-TH-PL-01”)
- Tỉ lệ khách hàng khơng hài lịng trong năm ≤ 0.001%
- Tổng số khiếu nại của khách hàng trong năm ≤ 50 khiếu nại/năm Trong đó: Khiếu nại về chất lượng ≤ 40 khiếu nại/năm Khiếu nại liên quan đến an toàn thực phẩm ≤ 10 khiếu nại/ năm
- Số Bia chai thương hiệu SABECO sản xuất tại nhà máy Bia Sài Gịn – Củ Chi thu hồi vì lí do chất lượng- an tồn thực phẩm ≤ 50 chai/năm
Giải quyết sự cố:
- Chất lượng an toàn thực phẩm: Nếu sản phẩm cịn trong Nhà máy thì cơ lập lơ khơng đạt CL-ATTP và xử lý theo các quy định hiện hành trong vịng 8 giờ
- Mơi trường: Giải quyết các sự cố về mơi trường như khí thải, bụi bẩn, tràn nước các bể của hệ thống xử lý nước thải, tràn đổ hóa chất… theo các quy định hiện hành trong vịng 8 giờ.
Kiểm sốt hao phí trong sản xuất
- Giảm mức tiêu thụ dần FO so với năm 2012: 0,5% - Giảm mức tiêu thụ nước so với năm 2012: 0,24%
Nước thải:
- Vận hành hệ thống nước thải đúng quy định - Chất lượng hệ thống nước thải đạt loại A
Chính sách Chất lượng-An tồn thực phẩm- Mơi trường, đã thể hiện rõ quan điểm của lãnh đạo với HTQLTH. Những khía cạnh đề ra hoàn toàn phù hợp với định hướng của Nhà máy tại thời điểm 2008. Nó là thơng điệp mà Ban lãnh đạo muốn gửi tới CB –CNV Nhà máy, kêu gọi mọi người ý thức về trách nhiệm của mình. Ngồi ra, dựa vào định hướng chung của tổ chức, lãnh đạo cao nhất đã đưa ra những mục tiêu chung của hệ thống. Mục tiêu này thay đổi qua các năm, tùy thuộc vào kế hoạch sản xuất và những nỗ lực cải tiến q trình. Nói chung, tổ chức ln phấn đấu để mục tiêu năm sau luôn cao hơn năm trước. Mục tiêu này gắn với nhiệm vụ của từng phòng ban trong tổ chức và có thể đo lường được, đa số mục tiêu đưa ra là tương đối khả thi và phù hợp với chính sách của Nhà máy trong giai đoạn đầu.
Tại Đại hội Cổ đông thường niên SABECO 2013, Ban lãnh đạo Tổng công ty đã xác định tầm nhìn đến năm 2020 là: “Phát triển SABECO trở thành tập đồn cơng nghiệp đồ uống hàng đầu quốc gia, có vị thế trong khu vực và quốc tế”. Sứ mạng là: “Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới; đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam; nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp sản phẩm đồ uống chất lượng cao, an tồn, bổ dưỡng; mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đơng, khách hàng và các đối tác, người lao động và xã hội”. Điều này cho thấy, những chính sách này chưa thể hiện đầy đủ phương hướng chiến lược của Nhà máy trong giai đoạn sắp tới 2014-2020. Mặt khác, chính sách cũng chỉ là những cam kết, chưa đủ để thực hiện những ý đồ của doanh nghiệp, chưa thể hiện rõ cách
thức huy động nguồn lực để thực hiện mục tiêu chiến lược. Vì vậy, trong chính sách của mình, lãnh đạo của doanh nghiệp phải để cập đến việc huy động các nguồn lực của tổ chức như thế nào (đặc biệt là nguồn nhân lực).
Ngoài ra, mục tiêu của HTQLTH là mục tiêu ngắn hạn hàng năm, thiếu các mục tiêu trung và dài hạn. Các mục tiêu này cũng chưa được triển khai từ mục tiêu chung của tổ chức và chưa có lộ trình thực hiện với các mốc thời gian cụ thể nên sẽ khó huy động nguồn lực để triển khai thự hiện, thiếu tính thuyết phục. Các mục tiêu ngắn hạn hàng năm cũng chưa thực sự khả thi. Ví dụ, năm 2011, nhà máy có 11 trường hợp khiếu nại của khách hàng (trong đó có 6 trường hợp khơng đủ dung tích, 2 trường hợp có vật lạ, 2 trường hợp bị cặn, 1 trường hợp khơng có nắp); năm 2012 có 7 trường hợp khiếu nại do 4 trường hợp khơng đủ dung tích, 2 trường hợp có vật lạ, 1 trường hợp bia chua do hết hạn sử dụng. Năm 2013, 6 tháng đầu năm có 2 trường hợp khiếu nại: 1 trường hợp bia không đủ dung tích, 1 trường hợp bia chua. Nhà máy khơng có trường hợp thu hồi bia nào, tuy nhiên sự cố về cô lập bia tại Nhà máy vẫn xảy ra do những vấn đề về chất lượng như chỉ tiêu vi sinh không đạt, keo hoặc nhãn dán không đạt, mức bia trong chai không đạt. Thời gian sản phẩm bị lưu lại tại nhà máy có khi lên đến 3-5 ngày.
Về định mức tiêu thụ điện, nước, dầu được tổng hợp ở bảng 2.3
Năm 2011, năm 2012 các định mức đều không đạt định mức, nguyên nhân được xác định là: Mục tiêu định mức năng lượng đề ra không bám sát kế hoạch sản xuất: năm 2011 và năm 2012 Nhà máy tiến hành các nghiên cứu thử nghiệm lớn nên phát sinh nhiều quá trình như: CIP, chạy các tank thử nghiệm, … Ngồi ra, nhà máy cịn nhận thêm các nhiệm vụ mới từ Tổng công ty giao xuống như vệ sinh bock men sau khi nhập và cấp men cho các đơn vị. Quá trình vệ sinh bằng máy tiêu tốn rất nhiều nước và năng lượng điện. Năm 2012, Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động tương đối ổn định hơn. Nhà máy chủ động trong việc hoạch định kế hoạch sản xuất nên mục tiêu đưa ra cũng sát với thực tế.
Bảng 2.3: Định mức thực hiện tiêu thụ điện, nước, dầu các năm 2010-2013
“Nguồn: Tổng hợp báo cáo thực hiện mục tiêu năng lượng các năm 2010-2013 của Xưởng Cơ- Điện- Động lực”
2.2.3.3. Sự tuân thủ các yêu cầu của các HTQL tiêu chuẩn thành phần
a. Yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo
Từ bài học quản lý chất lượng từ các nước Mỹ, Nhật, và phương Tây là: Phạm trù chất lượng không dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà phải đồng đều, có chi phí hợp lý, an toàn cho con người và mơi trường. Vì vậy, muốn nâng cao chất lượng, trước hết phải nâng cao chất lượng của hoạt động quản lý, điều hành trong tổ chức.
Trách nhiệm về chất lượng trước hết, phụ thuộc vào nhận thức và trình độ của nhà quản lý. Giám đốc là người phải có những quan điểm đúng đắn về chất lượng. Họ là người chịu trách nhiệm cao nhất về chất lượng.
- Yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo trong việc phổ biến chính sách, mục tiêu của Hệ thống: Nhiên liệu Định mức Thực hiện 2010 Định mức Thực hiện 2011 Định mức thực hiện 2012 Định mức thực hiện 6 tháng đầu 2013 So sánh định mức 2011/ 2010 So sánh định mức 2012/ 2011 So sánh định mức 6 tháng đầu 2013/ 2012 Điện Kwh/1000lít tp 116,2 113,3 113,5 112,8 Giảm 2,5% (đạt) Tăng 0,2% ( không đạt) Giảm 0,6% ( đạt) Dầu FO Kg/1000 lit tp 26,52 27,27 27,07 26,79 Tăng 2.82% (không đạt) Giảm 0,7% ( đạt) Giảm 1,0% ( đạt) Nước sản xuất M3/1000lit tp 6,25 6,27 6,25 6,12 Tăng0.32 % (không đạt) Giảm 0,3% (không đạt) Giảm 2,8% ( đạt)
Qua quá trình làm việc ở Nhà máy, qua quá trình quan sát thực tế tại các phịng ban khác và qua điều tra phỏng vấn đào sâu, phỏng vấn trắc nghiệm CB-CNV Nhà máy, tác giả thấy được những thực tế sau: Sau khi ban bố Chính sách Chất lượng-An tồn thực phẩm- Mơi trường, Ban lãnh đạo đã phổ biến đến CB-CNV bằng bảng treo tại các bộ phận theo quy định tại tài liệu (BSG-VP-PL-1A); ngồi ra cịn ban bố trong Sổ tay điều hành Hệ thống Chất lượng-An tồn thực phẩm-Mơi trường. Theo kết quả cuộc đánh giá vào ngày 11/10/2013 của BVC, vẫn cịn một số phịng ban khơng thực hiện điều này, ví dụ Xưởng Chiết- Đóng gói. Việc treo bảng cũng được thực hiện như một thủ tục. CB-CNV không thấy được tầm quan trọng của nó, khơng quan tâm nó viết gì, khơng thấy được mối liên hệ giữa công việc và những chính sách. Ngồi ra, tác giả cịn sử dụng phương pháp phỏng vấn đào sâu đối với lãnh đạo cao nhất nhà máy, một số thành viên trong ban lãnh đạo và một vài nhân viên đang làm việc trong nhà máy để làm rõ những vấn đề mà bảng câu hỏi chưa thể làm rõ. Ngồi ra tác giả cịn gửi đi 150 bảng câu hỏi điều tra, khảo sát (tham khảo bảng câu hỏi ở phụ lục 1) và thu về được 133 bảng hợp lệ. Khi được phỏng vấn, lãnh đạo cao nhất của Nhà máy cho rằng, chính sách là những cam kết và là tâm huyết của Ban lãnh đạo về định hướng phát triển Nhà máy Bia Sài Gòn- Củ Chi. Mục tiêu là cụ thể hóa những cam kết đó. Những mục tiêu này được đưa ra dựa vào những quy định hiện hành của pháp luật, kinh nghiệm của cán bộ quản lý, tính tốn từ thực tế những năm trước và tham vấn các chuyên gia. Tuy nhiên, những nỗ lực để đưa chính sách này đến với mỗi cán bộ cơng nhân viên chưa thực sự hiệu quả. Do văn hóa trao đổi thông tin giữa cấp quản lý và cấp dưới, do khả năng nhận thức của người lao động, do việc tổ chức thực hiện chưa chặt chẽ… Khi phỏng vấn đào sâu 10 nhân viên, hầu hết họ cho rằng, việc biết mục tiêu, chính sách của Nhà máy là một điều rất cần thiết. Tuy nhiên mục tiêu của đơn vị mình cơng tác khơng phải lúc nào cũng có thể biết được, bởi vì hầu như người quản lý trực tiếp khơng quan tâm đến việc cho nhân viên biết. Nhân viên cũng không quan tâm đến các con số đó. Mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên là giao việc, và hồn thành cơng việc.
Hình 2.11: Hiệu quả của các hình thức phổ biến chính sách
“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”
Hình 2.12: Hiệu quả của các hình thức phổ biến mục tiêu
“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”
- Qua điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn trực tiếp công – nhân viên làm việc tại các phịng ban: có 6% trả lời là khơng biết về chính sách Chất lượng – An tồn thực phẩm- Môi trường của Nhà máy, 94 % công nhân viên khẳng định là đã được phổ biến chính sách Chất lượng– An toàn thực phẩm- Mơi trường. Có 73% trả lời là không biết về mục tiêu chất lượng – An tồn thực phẩm- Mơi trường của Nhà máy, 27 % công nhân viên khẳng định là đã được phổ biến mục tiêu chất lượng. Các hình thức phổ biến chính sách, mục tiêu mà người lao động tiếp thu được thể hiện thông qua biểu đồ hình 2.11; 2.12.
Qua đây chứng tỏ, chính sách của Nhà máy phổ biến tương đối hiệu quả, và hình thức bảng treo tại nơi làm việc được nhiều người biết đến nhất. Còn mục tiêu của đơn vị và nhà máy thì rất ít người biết, hầu hết là người quản lý các bộ phận thông qua họp, và tài liệu tiếp nhận thông tin từ cấp trên. Có 74% người quan tâm đến mục tiêu mà đơn vị, mình phải đạt được cịn 26% khơng quan tâm. Có 11% cho rằng, cần nỗ lực cải tiến để đóng góp vào việc hồn thành mục tiêu tổ chức, 72% cố gắng hồn thành cơng việc, 17% có thái độ mặc kệ - đó là chuyện của lãnh đạo ( hình 2.13). Qua đó thấy rằng, cơng nhân viên khá hời hợt với những chính sách trên, và khơng thấy được mối liên hệ giữa chính sách với cơng việc của bản thân.
Bảng treo Đào tạo Tài liệu Từ cấp quản lý 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%
Bảng treo Đào tạo Tài liệu Từ cấp quản lý 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Do đó, việc huy động, thu hút người lao động cùng tham gia còn kém hiệu quả. Việc thay đổi nhận thức ở nhân viên là điều cần phải được làm.
Hình 2.13: Thái độ đóng góp của người lao động đối với mục tiêu của đơn vị
“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”
Tổng kết: Việc áp dụng và duy trì thực hiện chính sách, mục tiêu Chất lượng-
Vệ sinh thực phẩm- Mơi trường đã góp phần cải thiện đáng kể kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng các năm 2011, 2012, 2013. Tuy nhiên các vấn đề còn tồn tại:
- Nhà máy trực thuộc Tổng công ty và Ban Kiểm sốt, nên có nhiều phát sinh trong kế hoạch sản xuất và thử nghiệm. Do đó việc thiết lập các mục tiêu chưa sát với thực tế sản xuất nên chưa khả thi. Qua khảo sát thực tế, nhận thấy, mục tiêu chưa được truyền đạt cho tất cả cán bộ, công nhân viên nhà máy. Người lao động chưa nắm được mục tiêu của đơn vị mình, khơng thấy được mối liên hệ giữa vai trò của của cá nhân với việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Do đó, chưa có được sự nỗ lực, ý thức cao trong mỗi hành vi, mỗi hoạt động thực hiện cơng việc hàng ngày (Ví dụ: để xảy ra sai lỗi, xảy ra tai nạn lao động, xài điện, nước lãng phí….). Lãnh đạo các phịng ban cũng nhìn nhận lại về nhược điểm của hoạt động trao đổi thông tin