“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013” 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%
Đại học, cao học Cao đẳng Dưới PT, PT, Trung cấp 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% tính hệ thống, dễ sử dụng nhiều thủ tục không cần thiết, mất thời gian phức tạp, khó áp dụng
c. Yêu cầu về quản lý nguồn nhân lực
Ưu điểm: Nhà máy Bia Sài Gòn Củ Chi là một nhà máy hiện đại, với những ưu đãi
lớn về đầu tư trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, môi trường làm việc, với những nguồn lực có sẵn đó là một thuận lợi rất lớn để xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp. Trong cơ cấu lao động của nhà máy, thâm niên khá cao do chủ yếu công nhân được tiếp nhận từ nhà máy Nguyễn Chí Thanh. Với lực lượng cơng nhân này, điểm mạnh là họ có kinh nghiệm lâu năm nên chi phí đào tạo thấp.
Hạn chế: Do tuổi cao nên việc nắm bắt cơng nghệ mới chậm chạp, khó khăn; khả
năng nhận thức, tìm kiếm, tiếp nhận cái mới rất hạn chế; việc tiếp nhận hệ tư tưởng, cách thức làm việc theo kiểu mới cũng rất khó khăn. Đây chính là một thách thức lớn khi nhà máy áp dụng hệ thống quản lý chất lượng-An tồn thực phẩm-Mơi trường. Mặt khác, Nhà máy áp dụng kiểu trả lương theo thâm niên làm việc nên chi phí trả cho lực lượng lao động này rất lớn mà hiệu quả làm việc lại thấp. Nên đây là vấn đề lớn cần tìm giải pháp cải tiến.
Kết quả phỏng vấn đào sâu và điều tra khảo sát bằng phiếu trắc nghiệm:
Chỉ có 57,14 % CB-CNV biết Nhà máy đang áp dụng tích hợp đồng thời 3 hệ thống quản lý, số còn lại hầu như cho rằng nhà máy áp dụng HTQL Chất lượng ISO 9001- 2008; có 2,25% khơng biết Nhà máy đang áp dụng Hệ thống tiêu chuẩn gì. Khi hỏi về mức độ am hiểu của CB-CNV về hệ thống thì có 5,26% trả lời chưa nghe bao giờ. Lý do chủ yếu không tham gia lớp đào tạo, nhờ người đi học giúp, một số tham gia lớp đào tạo nhưng làm việc khác, không biết thầy dạy gì, kiểm tra cũng đánh trắc nghiệm đối phó theo người khác mà không biết nội dung bài kiểm tra.
Theo các câu hỏi điều tra về nhận thức về chính sách, mục tiêu, hệ thống tài liệu, cũng thấy được hiểu biết và nhận thức của công nhân viên chưa cao. Hầu hết khơng quan tâm nó là cái gì, quản lý giao việc gì làm việc đó, khơng thấy được mối liên hệ giữa công việc bản thân và nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.
Hình 2.18: Hiểu biết của người lao động về Hệ thống quản lý đang được áp dụng tại NM Bia Sài Gòn- Củ Chi
“Nguồn:Số liệu sơ cấp do tác giả thực hiện khảo sát tại NM Bia SG-CC từ tháng 7/2013- 9/2013”
Kết luận: Về nguồn lực, vấn đề đặt ra là cơ cấu lao động với thanh phần lao động
lớn tuổi, và lao động có trình độ thấp với tỉ trọng quá lớn, ảnh hưởng đến năng lực nhận thức của người lao động, với một nhà máy hiện đại như Bia Sài Gòn Củ Chi, đây là vấn đề cần sớm tìm ra giải pháp. Nhận thức của người lao động về hệ thống quản lý tích hợp cịn khá mơ hồ, khơng định hình được nên ý thức thực hiện thấp, do đó hiệu quả chưa cao.
d. u cầu về cơng tác đo lường – phân tích và cải tiến hệ thống
Ưu điểm:
- Theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: Do sản phẩm của Nhà máy Bia Sài Gòn sản xuất được Công ty Thương mại 1 thành viên của SABECO xuất ra thị trường. Việc khảo sát, nghiên cứu, đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng sẽ do Phòng kinh doanh thuộc Tổng Công ty thực hiện và cung cấp dữ liệu. Nhà máy sẽ được cung cấp các số liệu khảo sát thị trường và định hướng phát triển sản phẩm từ phía Tổng Cơng ty.
- Đánh giá nội bộ: Tại Nhà máy, công tác đánh giá nội bộ được thực hiện định kỳ 2 lần/ năm, vào tháng 3 và tháng 9 để xem xét hệ thống quản lý đang phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn khơng, có được thực hiện và duy trì một cách hiệu lực
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%
giúp duy trì hiệu lực của hệ thống, đồng thời giúp các phòng ban điều chỉnh hoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu của hệ thống.
Hạn chế:
- Việc theo dõi sự hài lòng của khách hàng được P. Kinh doanh của Tổng Công ty thực hiện và báo cáo dữ liệu khảo sát cho Nhà máy nên tính tin cậy của các con số chưa cao.
- Đánh giá nội bộ và đánh giá từ bên ngoài: Nhược điểm của đánh giá nội bộ đã được nêu trong phần trách nhiệm của lãnh đạo. Việc đánh giá là điều nên làm. Tuy nhiên cần thực hiện một cách khách quan hơn, nghiêm túc hơn vì mục đích phát triển liên tục của tổ chức chứ khơng phải vì chứng nhận.
- Thiết bị đo lường: Do điều kiện nên có những thiết bị Nhà máy khơng tiến hành hiệu chuẩn được, phải chờ chuyên gia nước ngoài định kỳ sang kiểm tra và hiệu chuẩn, do đó, khi xảy ra sai lỗi hoặc hư hỏng, Nhà máy bị động phải ngưng lại chờ. - Phương pháp đo lường: Hiện tại, do Nhà máy phát triển trên nên tảng Nhà máy Bia Sài Gịn Nguyễn Chí Thanh nên việc kiểm soát, đo lường theo kinh nghiệm, viết thành các quy định nội bộ, chủ yếu là các phương pháp không tiêu chuẩn. Khi công nghệ, khoa học, kỹ thuật trên thế giới phát triển với tốc độ chóng mặt, nhiều phương pháp mới ra đời với tính chính xác cao, tiết kiệm thời gian, sức lao động của con người và chi phí hoạt động… Do đó, với mục tiêu phát triển phịng Kiểm nghiệm theo chuẩn quốc tế thì Nhà máy cần chú trọng vào việc cập nhật các phương pháp đo lường tiêu chuẩn, gửi cán bộ đến các nước có nền cơng nghiệp bia phát triển cao học hỏi thêm.
- Khi đặt ra các mục tiêu như giảm lượng khí thải, giảm mức độ độc hại… Nhà máy chưa có phương pháp kiểm tra chính xác để đưa ra mục tiêu cụ thể mà chỉ nói chung chung như là một mục đích nỗ lực phấn đấu. Do đó cần áp dụng các phương pháp kiểm tra theo đúng tiêu chuẩn.
- Để kiểm sốt các q trình: Hầu như Nhà máy đang dùng những cơng cụ thống kê thô sơ, đơn giản như phiếu kiểm tra, kiểm tra tần số, biểu đồ kiểm soát.
- Việc cải tiến chỉ dừng lại là khắc phục và phịng ngừa điểm khơng phù hợp. Cán bộ, công nhân viên làm việc với sức ỳ lớn, theo những gì đã chỉ sẵn; chưa có sự linh hoạt sáng tạo, động não. Cần tạo ra một văn hóa cải tiến: huy động tất cả mọi người cùng tham gia, cải tiến trong mọi hoạt động, mọi lúc, mọi nơi có thể.
2.2.3.1. Giải quyết vấn đề cốt lõi ủa HTQLTH
Các tiêu chuẩn về HTQL đưa ra các yêu cầu tạo thành một khuôn khổ hiệu quả cho việc quản lý lĩnh vực mục tiêu (như chất lượng, mơi trường, an tồn, an tồn
thực phẩm, …) mà khơng phải là mơ hình cho một hệ thống quản trị doanh nghiệp.
Chính vì thế, khi triển khai bất kỳ HTQL cũng sẽ phát sinh ra những đối tượng/quá trình hoặc bộ phận trong phạm vi của HTQL và ngoài phạm vi của HTQL. Thách thức khi đó đối với việc xây dựng HTQL là phải đảm bảo các biện pháp/yêu cầu kiểm soát được đưa ra để quản lý lĩnh vực mục tiêu phải liên kết và nhất quán với các biện pháp/yêu cầu quản lý của các lĩnh vực khác; như vậy mới có thể vừa tránh được sự chống chéo, phát sinh thêm thủ tục giấy tờ, vừa giảm thiểu những mâu thuẫn trong quản lý tác nghiệp. Và như vậy, bất kỳ HTQL nào được xây dựng phải là một phần nhất quán của Hệ thống quản lý tích hợp của tổ chức. Trên thực tế, ở mức độ nhiều hay ít, phần lớn các chương trình xây dựng HTQL khơng đáp ứng được yêu cầu về sự liên kết và nhất quán này. Hai vấn đề phát sinh đó là: thứ nhất: có sự trùng lắp về tài liệu và quy trình, thủ tục kiểm sốt các yêu cầu. Thứ 2: Do nhập chung trách nhiệm nên mỗi cá nhân hay bộ phận sẽ đảm trách công việc liên quan đến nhiều hệ thống, yêu cầu khác nhau điều này sẽ dẫn đến sự phức tạp, rối rắm trong vấn đề thủ tục kiểm sốt. Thứ 3: Có sự xung đột về lợi ích giữa các bên liên quan. Ví dụ: để bảo vệ mơi trường, năm 2013, cơng ty quyết tâm giảm lượng nước rửa chai, giảm lượng hóa chất ( axit, xút, oxonia…), giảm lượng dầu DO sử dụng. Tuy nhiên, để an toàn vệ sinh cho sản phẩm, cần tăng số lần rửa chai và tăng nhiệt độ hấp bia. Mặt khác, để đáp ứng yêu cầu khách hàng cần tăng sản lượng sản xuất bia, đồng thời cần giảm nhiệt độ hấp bia để giữ được hương vị bia. Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu phát triển Nhà máy theo định hướng của Tổng công ty, Nhà máy Bia Sài Gòn – Củ Chi sẽ là nơi thực hiện các hoạt động thử nghiệm, các hoạt
động này được thực hiện theo kế hoạch của Ban kiểm sốt của Tổng. Do đó có sự mâu thuẫn về mục tiêu của các yếu tố thành phần bên trong hệ thống quản lý và mâu thuẫn giữa hệ thống quản lý và yếu tố tác động từ bên ngồi. Khi có sự mâu thuẫn giữa yêu cầu trong HTQL và yêu cầu trong quản trị doanh nghiệp (chính thức
hay khơng chính thức) thì các yêu cầu của HTQL thường sẽ bị bỏ qua và tại đó bắt
đầu chuỗi khơng tn thủ, suy giảm hiệu lực và hiệu quả của HTQL đã được xây dựng. Cần có một giải pháp để giải quyết vấn này để hệ thống được nhất quán, thống nhất, và hiệu quả cao hơn.
2.2.4 Tổng kết về thực trạng áp dụng Hệ Thống quản lý Tích hợp của Nhà máy Bia Sài Gòn-Củ Chi máy Bia Sài Gòn-Củ Chi
Qua phân tích ở trên, xét trên phương diện các yêu cầu của hệ thống tích hợp, ta thấy, các vấn đề cốt lõi cần cải tiến, bao gồm:
- Về Chính sách- mục tiêu Chất lượng- An tồn Thực phẩm – Mơi trường cần soạn thảo, ban hành lại theo định hướng phát triển của Nhà máy trong giai đoạn mới 2014-2020. Bổ sung các mục tiêu trung và dài hạn.
- Vấn đề huy động mọi người cùng tham gia thông qua thay đổi cơ cấu quản lý, thay đổi cơ cấu lao động; thay đổi nhận thức của ban lãnh đạo, nhận thức của cán bộ Công nhân viên
- Xem xét lại Hệ thống tài liệu hiện hành và phương pháp kiểm soát tài liệu về khả năng trùng lắp, tính sẵn có, tính cập nhật, cách thức xử lý tài liệu lỗi thời, đồng thời xem xét khả năng mà cán bộ cơng nhân viên có thể áp dụng nó dễ dàng trong cơng việc. Ngoài ra, cũng cần xem lại việc lập hồ sơ sổ sách có trung thực khơng hay chỉ mang tính đối phó với cơ quan chứng nhận.
_ Về đo lường- phân tích -cải tiến: Những vấn đề Nhà máy đang gặp phải là thiết bị đo lường, phương pháp đo lường… Cần phải được chuẩn hóa theo những tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế.
_ Giải pháp để tăng tính nhất quán, liên kết giữa các hệ thống quản lý thành phần, tránh mâu thuẫn, xung đột giữa các yếu tố bên trong và bên ngồi hệ thống.
Hình 2.19: Biểu đồ tổng hợp những yếu tố tác động đến hiệu quả hệ thống quản lý tích hợp cần cải tiến
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Trên cơ sở nguồn tài liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập, xử lý theo các phương pháp thống kê mơ tả, phương pháp phân tích, tác giả đi từ phân tích chính sách, mục tiêu Chất lượng- An toàn thực phẩm- Mơi trường của Nhà máy, sau đó phân tích các khía cạnh, các yếu tố của hệ thống, những thành công và hạn chế trong các hoạt động của hệ thống nhằm tạo cơ sở cho việc hoạch định các giải pháp phát triển và đề xuất những kiến nghị cần thiết. Hệ thống đang áp dụng đã đem lại những lợi ích nhất định như: nâng cao uy tín cho thương hiệu Bia Sài Gịn, khẳng định thương hiệu tại thị trường bia nội địa, mở ra nhiều cơ hội và khả năng để Bia Sài Gòn mở rộng thị trường quốc tế, hồn thiện cơng tác quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, góp phần bảo vệ mơi trường…Tuy nhiên, q trình áp dụng và duy trì HTQLTH cịn gặp nhiều khó khăn, trở ngại và tồn tại nhiều bất cập. Điều này đòi hỏi Nhà máy Bia Sài Gịn- Củ Chi cần phải có những giải pháp cải tiến thích hợp để hệ thống vận hành có hiệu lực, hiệu quả hơn.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI NHÀ MÁY BIA SÀI GỊN – CỦ CHI
3.1 CHÍNH SÁCH, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020
Nhà máy Bia Sài Gịn Củ Chi là Nhà máy trực thuộc cơng ty mẹ SABECO, là nơi sản xuất chính, có sản lượng cao nhất. Đây là Nhà máy được xây dựng theo mơ hình tiên tiến: Nhà máy- Cơng viên. Là nhà máy sản xuất kiểu mẫu, niềm tự hào của SABECO. Do đó, việc thiết lập chính sách, mục tiêu của Nhà máy Bia Sài Gịn- Củ Chi rất quan trọng, góp phần lớn vào sự thành cơng trong việc hồn thành sứ mạng của SABECO. Tại Đại hội Cổ đông thường niên SABECO 2013, Ban lãnh đạo Tổng cơng ty đã xác định tầm nhìn đến năm 2025 là: “Phát triển SABECO trở thành tập đồn cơng nghiệp đồ uống hàng đầu quốc gia, có vị thế trong khu vực và quốc tế”. Sứ mạng là: “Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới; đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam; nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp sản phẩm đồ uống chất lượng cao, an toàn, bổ dưỡng; mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng và các đối tác, người lao động và xã hội”
Căn cứ vào tầm nhìn, sứ mạng của SABECO, nhu cầu phát triển kinh doanh trong giai đoạn mới, cùng với việc phân tích q trình kinh doanh và sản xuất của nhà máy trong 6 năm vừa qua, phân tích q trình áp dụng Hệ thống quản lý tích hợp tại Nhà máy từ 2011-2013, tơi đề xuất chính sách của Nhà máy giai đoạn 2014- 2020, với định hướng phát triển đến năm 2020
Thỏa mãn ngày càng cao mọi u cầu của khách hàng trong và ngồi nước, thơng qua việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng, khơng ngừng cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm để mở rộng thị trường.
+ Đầu tư theo chiều sâu: Nâng cấp thiết bị theo hướng hiện đại, đồng bộ; đẩy mạnh công tác nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới nhằm cải tiến quy trình sản xuất, cho ra các sản phẩm Bia cao cấp; đầu tư nâng cấp phòng KNCL thành phòng Kiểm nghiệm chuẩn mực, ngang tầm khu vực; huy động mọi nguồn lực của nhà máy, đặc biệt là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo cán bộ chuyên sâu trong và ngoài nước.
+ Xây dựng một Nhà máy kiểu mẫu theo mơ hình nhà máy-cơng viên với cam kết bảo vệ môi trường thông qua giảm thiểu ô nhiễm, tiết kiệm năng lượng, cải thiện môi trường Xanh-Sạch-Đẹp gắn liền với mọi hoạt động hàng ngày.
Tồn thể Cán bộ Cơng nhân viên Nhà máy cam kết cùng tham gia áp dụng, duy trì và liên tục cải tiến hệ thống quản lý Chất lượng-An tồn thực phẩm-Mơi trường .