Hình 3.1 Tổng tài sản và vốn điều lệ 8 ngân hàng mua lại 2012
4.2. Nguyên nhân các ngân hàng thƣơng mại cổ phần sau hoạt động mua
mua lại ở Việt Nam hoạt động không hiệu quả
Các ngân hàng thương mại ở Việt Nam sau khi được mua lại một phần từ các ngân hàng nước ngoài trong giai đoạn 2005 – 2008 mặc dù đã gia tăng nội lực tài chính, khả năng quản trị có cải thiện, sức cạnh tranh có tăng lên, hiệu quả sinh lời tốt hơn, tuy nhiên các ngân hàng vẫn chưa có khẳng định vị thế với các ngân hàng trong khu vực. Đặc biệt với diễn biến nền kinh tế và ngành tài chính ngân hàng xuống dốc và trở nên đầy rủi ro như trong năm 2012 – 2013, các ngân hàng này vẫn khơng thốt được vịng xốy khủng hoảng nợ xấu, thậm chí cịn bộc lộ những yếu kém mang tính hệ thống, mà các ngân hàng như ACB, TCB, STB, EIB là những dẫn chứng cụ thể nhất, khi lợi nhuận tụt giảm nhiều so với những năm trước đó, nợ xấu dâng cao, và những khiếm khuyết trong hệ thống quản trị đã được phơi bày. Kết quả nghiên cứu trên cũng cho thấy hiệu quả của các ngân hàng tại Việt Nam sau khi mua lại khơng được cải thiện, có thể viện dẫn ra những nguyên nhân sau:
4.2.1. Khả năng quản trị yếu kém, chưa có sự giám sát chặt chẽ
Mặc dù phần lớn các ngân hàng sau mua lại đã học hỏi được khả năng quản trị từ các đối tác chiến lược là các cổ đơng nước ngồi, tuy nhiên việc vận dụng như thế nào cho tốt là một vấn đề nan giải. Các vụ sáp nhập, mua lại ngân hàng nhằm
giúp cho hệ thống ngân hàng lành mạnh hơn, tuy nhiên, vấn đề đặt ra là các nhà quản trị vẫn chưa có đủ năng lực, thiếu trình độ quản lý, tầm nhìn chiến lược. Năng lực quản trị điều hành của các NHTM là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến đổ vỡ của các NHTM Mỹ trong giai đoạn khủng hoảng 2007-2008 (Nguyễn Hồng Sơn và Trần Thị Thanh Tú, 2012). Đặc điểm của các ông chủ ngân hàng Việt Nam phần lớn xuất thân từ các doanh nghiệp tư nhân, tự kinh doanh và đi lên chứ không được đào tạo bài bản, do đó rất khó tiếp cận được với những lý thuyết quản trị hiện đại và vận dụng tốt vào các ngân hàng trong nước. Bên cạnh đó, nhân sự có chất lượng cao trong ngành ngân hàng rất ít, do hệ thống đào tạo tại Việt Nam không theo kịp sự vận động và phát triển của ngành tài chính thế giới. Cơ cấu quản trị nhiều ngân hàng khơng rõ ràng giữa các vị trí hội đồng quản trị và ban điều hành nên nhiều người đại diện cổ đông lớn vốn thiếu kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm tham gia các vị trí điều hành. Hệ thống quản trị rủi ro và kiểm sốt nội bộ chưa được xây dựng theo thơng lệ quốc tế hoặc chỉ mang tính hình thức nên khơng phát huy được hiệu quả. Mặc dù một số ngân hàng đã bắt đầu thiết lập bộ phận quản lý rủi ro, nhưng đôi khi, họ chỉ tập trung vào xây dựng khuôn khổ trong khi khả năng triển khai lại chưa được tăng cường. Khả năng quản trị yếu, đặc biệt là quản trị rủi ro dẫn đến chất lượng tín dụng các ngân hàng kém đi, nợ xấu ngày càng phát sinh, là tiền đề tạo ra những khó khăn cho hệ thống ngân hàng.
Ngoài ra, các đối tác nước ngồi mặc dù góp vốn vào các ngân hàng trong nước, nhưng việc cho nhân sự, chuyên gia trực tiếp tham gia điều hành và quản lý chỉ mới xuất hiện trong 2 năm trở lại đây, cịn trước đó hầu như khơng có hoặc rất ít. Bên cạnh đó, cũng có một số cổ đơng chiến lược góp vốn vào ngân hàng chỉ với mục đích đầu tư, hoặc thăm dị thị trường Việt Nam, tìm hiểu văn hóa, mạng lưới, khách hàng, do đó cũng khơng mặn mà gì lắm trong việc chuyển giao những kiến thức, kinh nghiệm, nền tảng, công nghệ cho các ngân hàng trong nước. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng trong nước không được cải thiện mấy.
4.2.2. Yếu tố gia đình trị vẫn tồn tại trong các ngân hàng
Các ngân hàng mua lại dù đã bán một số lượng lớn cổ phần cho các đối tác chiến lược, nhưng tỷ lệ nắm giữ cổ phần của các cổ đông sáng lập và gia đình vẫn chiếm đa số, và có quyền quyết định những chính sách của ngân hàng. Đương cử như chế độ gia đình trị của Đặng Văn Thành tại ngân hàng Sacombank khiến cho ngân hàng AZN sau gần 7 năm góp vốn đã phải ngậm ngùi rút lui, Techcombank mặc dù được HSBC mua lại 20% cổ phần nhưng đằng sau vẫn có sự hậu thuẫn của Tập đồn Masan. Gia đình ơng Trần Mộng Hùng “thâu tóm” tới 11,5% vốn điều lệ của ngân hàng ACB và giữ những chức vụ chủ chốt trong điều hành cũng như hội đồng quản trị, SouthernBank cũng từng được điều hành bởi gia đình ơng Trầm Bê…. Hệ quả là các ngân hàng sau khi mua lại có cải thiện về khả năng quản trị rủi ro, nhưng những khoản vay lớn cho các cổ đông nội bộ hoặc doanh nghiệp “sân sau” vẫn được phê duyệt, với mức lãi suất ưu đãi đã ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của ngân hàng, và thậm chí mang đến những rủi ro nợ xấu. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp chủ yếu kinh doanh lĩnh vực bất động sản, đầu tư cơ sở hạ tầng, việc giải ngân vốn dựa vào quan hệ, thay vì hiệu quả sử dụng, dẫn đến rủi ro hệ thống cao. Ngoài ra, vấn nạn sở hữu chéo trầm trọng trong hệ thống ngân hàng Việt Nam như Vietcombank nắm giữ 8,19% vốn điều lệ Eximbank, Eximbank hiện sở hữu 10,3% cổ phần tại Sacombank, 8,5% cổ phần tại Ngân hàng Việt Á, ACB sở hữu 10% vốn điều lệ của ngân hàng Việt Nam Thương Tín, sở hữu 10,8% vốn điều lệ của ngân hàng Đại Á (Nguyễn Thị Nhung, tháng 1/2013)…. đã khiến các chính sách hoạt động của ngân hàng khơng phải phục vụ cho lợi ích của đa số cổ đơng, mà chỉ cho một số nhóm lợi ích, có thể dẫn đến những xung đột lợi ích từ nhóm cổ đơng lớn với các cổ đơng nhỏ lẻ, từ đó hiệu quả hoạt động của ngân hàng bị ảnh hưởng đáng kể.
4.2.3. Các ngân hàng sau khi mua lại vẫn chưa đa dạng hóa nguồn thu nhập nhập nhập
Các ngân hàng sau mua lại vẫn chưa thể đa dạng hóa được nguồn thu nhập, chiếm tỷ trọng lớn nhất vẫn đến từ hoạt động cho vay. Sau hoạt động mua lại, các ngân hàng quy mơ lớn tìm cách gia tăng lợi nhuận, đẩy mạnh cho vay với quy mô lớn. Cho vay vẫn chiếm lĩnh phần lớn trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Tình trạng “độc canh” tín dụng dẫn đến việc chạy đua lãi suất, cạnh tranh khốc liệt để mở rộng thị phần cả cho vay và huy động, là nguyên nhân của tình trạng lách luật, vi phạm các quy định đã ban hành, ảnh hưởng nghiệm trọng đến kỷ cương về hoạt động ngân hàng, là nguyên nhân của tình trạng tỉ lệ cấp tín dụng cao hơn so với nguồn vốn huy động khiến cho nhiều ngân hàng gặp khó khăn thanh khoản và buộc phải vay trên thị trường liên ngân hàng. Giai đoạn 2004 – 2009 đã chứng kiến tăng trưởng tín dụng của hệ thống ngân hàng rất nóng, các ngân hàng ồ ạt cho vay chạy theo nền kinh tế bong bóng mà khơng nghĩ đến hậu quả, trong khi giai đoạn này khả năng quản trị rủi ro của các TCTD này còn yếu kém. Và kết cuộc là khi nền kinh tế bắt đầu xì hơi, thị trường bất động sản đóng băng, các doanh nghiệp phá sản hoặc chết lâm sàng, thì các khoản cho vay mang lại lợi nhuận ngọt ngào và dễ dàng trước đây đã biến thành những cục nợ xấu khổng lồ, khiến nhiều ngân hàng phải chia sẻ nguồn lực để giải quyết nợ xấu, trích lập dự phịng và khả năng sinh lời cũng như hiệu quả hoạt động bị suy yếu trong những năm 2010-2011.
Bên cạnh đó, sản phẩm tín dụng của các ngân hàng quy mô nhỏ như ABB, OCB, SEAB chưa được đa dạng, hoạt động phi tín dụng lại chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng thu nhập của hầu hết các ngân hàng mua lại, việc đa dạng hóa sản phẩm chưa được phát triển. Đa số người Việt Nam vẫn chưa quen sử dụng các tiện ích mới, các dịch vụ như internetbanking, homebanking mà nhiều ngân hàng đã triển khai.
4.2.4. Khả năng cạnh tranh cao, chi phí hoạt động tăng
Hầu hết các ngân hàng sau hoạt động mua lại có chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ nên đương nhiên họ cần phát triển mạng lưới để tăng điểm giao dịch,
tăng sự hiện diện, tần suất xuất hiện là điều dễ hiểu. Điều đó cũng tạo sự thuận lợi, tiện dụng cho khách hàng. Tuy nhiên, càng nhiều ngân hàng, càng nhiều chi nhánh và phòng giao dịch được thành lập thì sự cạnh tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt. Hậu quả của việc mở rộng quá mức mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch là sự tranh giành khách hàng, hạ tiêu chuẩn và các nguyên tắc thận trọng an toàn trong cùng một ngân hàng. Hơn nữa, chi phí vận hành một điểm giao dịch không hề nhỏ, như tiền thuê nhà, nội thất, lắp đặt, đường mạng, tiền lương cho nhân viên... nên nếu đầu tư quá nhiều sẽ rất lãng phí. Ngồi ra, việc đầu tư vào công nghệ mới hiện đại trong thời gian đầu hoạt động mua lại làm mất rất nhiều chi phí vận hành, chi phí đào tạo, hướng dẫn.
4.2.5. Việc ứng dụng công nghệ thơng tin vào hệ thống ngân hàng cịn
nhiều hạn chế
Nhiều ngân hàng đã chi hàng triệu USD để triển khai hệ thống ngân hàng lõi- core banking - nhờ đó cho phép quản trị dữ liệu một cách tập trung tại hội sở chính. Phần mềm mới cho phép các ngân hàng phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ hiện đại. Tuy nhiên, việc sử dụng hệ thống mạng trong giao dịch cịn gặp nhiều trục trặc, tính bảo mật chưa cao…Thời gian từ khi đấu thầu đến khi sử dụng công nghệ core banking cịn dài và có chi phí cao, do vậy các phần mềm ứng dụng chưa phải là công nghệ hiện đại trên thế giới. Việc ứng dụng công nghệ của các ngân hàng ở các mức độ, định hướng phát triển khác nhau nên chưa tạo sự liên kết giữa các ngân hàng. Một số ngân hàng đủ điều kiện về vốn, ứng dụng công nghệ ở mức cao nhưng một số quy trình, chuẩn mực nghiệp vụ chưa được ban hành đầy đủ, trình độ nhân viên còn hạn chế nên chưa sử dụng khai thác, ứng dụng hết các công nghệ ngân hàng hiện đại. Ngoài ra sự khác biệt của phần mềm nước ngoài và thực tế trong nước cũng hạn chế đến hiệu quả trong sử dụng.
4.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại cổ phần sau hoạt động mua lại tại Việt Nam hàng thƣơng mại cổ phần sau hoạt động mua lại tại Việt Nam hàng thƣơng mại cổ phần sau hoạt động mua lại tại Việt Nam
Trong q trình hội nhập kinh tế tồn cầu, thực tế cho thấy, khi kinh tế phát triển ngồi tầm kiểm sốt, cơ cấu phức tạp và khó hệ thống hóa, thì nhu cầu cấp thiết cần đặt ra với Chính phủ mỗi quốc gia là phải tái cơ cấu nền kinh tế. Lúc này, mua bán sáp nhập doanh nghiệp được coi là giải pháp cứu cánh hữu hiệu cho tái cấu trúc nền kinh tế, trong đó tái cấu trúc hệ thống tài chính ngân hàng được quan tâm hơn cả. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, tuy tình hình sáp nhập, mua lại có diễn ra sơi nổi tại Việt Nam, nhưng hiệu quả đạt được vẫn ở mức khiêm tốn. Từ những nguyên nhân trên, tác giả xin đưa ra một số đề xuất gợi ý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các NHTM Việt Nam sau khi mua lại như sau:
4.3.1. Nâng cao năng lực quản trị và năng lực giám sát NH
Nâng cao năng lực quản trị là một trong số vấn đề chính yếu của các ngân hàng hiện nay. Ngân hàng nhà nước cần củng cố và giám sát thực hiện những quy định, tiêu chuẩn về các yêu cầu tối thiểu đối với lãnh đạo một ngân hàng khi ở vị trí quản lý cấp cao. Các cán bộ lãnh đạo cần phải được đào tạo về kỹ năng quản trị điều hành, giám sát và thanh tra các hoạt động ngân hàng, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, dự báo, phân tích xử lý tình huống. Hội đồng quản trị và ban điều hành cần có định hướng kinh doanh rõ ràng và tầm nhìn chiến lược dài hạn, phù hợp với diễn biến kinh tế - xã hội. Bên cạnh đó, các ngân hàng cần khuyến khích thu hút và trọng dụng các chuyên gia ngân hàng trình độ cao từ các tổ chức, quốc gia trong khu vực và trên thế giới vào làm việc tại Việt Nam, có cơ chế tiền lương phù hợp với trình độ và năng lực người lao động.
Ngành ngân hàng có đặc thù riêng, mang nhiều rủi ro và ảnh hưởng dây chuyền cho cả hệ thống tài chính, do đó các ngân hàng cần nâng cao hơn nữa khả năng quản trị, nhất là trong quản trị rủi ro. Hoạt động quản trị rủi ro của NH được xây dựng trên thông lệ quốc tế, nhưng cũng cần phải phù hợp với thực tế nền kinh
tế, thực tế thị trường tài chính tại VN. Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tổng thể: quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất, ngoại hối…
Các NH cần nghiêm túc thực hiện việc kiểm toán để tạo sự an tồn cho hoạt động của bản thân NH nói riêng và của tồn hệ thống NH nói chung và nâng cao chất lượng cơng tác kiểm tra kiểm sốt nội bộ, nhằm phát hiện kịp thời những rủi ro tiềm ẩn, hạn chế, ngăn chặn tổn thất cho NH. Tuy nhiên cũng khơng nên áp dụng q máy móc các ngun tắc kiểm tra kiểm sốt nội bộ, làm giảm đi tính sáng tạo trong cơng việc, tùy từng tình huống mà có sự linh hoạt trong công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ của NH. Cán bộ kiểm toán, kiểm tra kiểm soát nội bộ cần được đào tạo bài bản, có tinh thần trách nhiệm, cập nhật kiến thức nghiệp vụ, nội quy, quy định nội bộ của NH, của NHNN và của pháp luật.
4.3.2. Giải quyết tình trạng gia đình trị, sở hữu chéo
Giảm thiểu tình trạng sở hữu chéo nhằm lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng nói chung và các ngân hàng sau hoạt động mua lại nói riêng. Ngân hàng nhà nước cần giám sát chặt chẽ tình hình sở hữu lẫn nhau của các ngân hàng, nên chăng có những quy định về mức góp bao nhiêu, quyền hạn như thế nào. Cần có cơ chế cơng khai, minh bạch thơng tin về cá nhân hoặc nhóm sở hữu khơng chỉ ở các ngân hàng mà còn ở các doanh nghiệp, nhất là một số tập đoàn. Bên cạnh đó, cần có chính sách có khả năng cưỡng chế thực thi thực sự đối với việc thực hiện các giới hạn đầu tư, góp vốn, cho vay đối với các doanh nghiệp liên quan. Việc nhóm gia đình tham gia vào cơng tác quản trị của ngân hàng cũng cần phải hạn chế, tránh việc hợp lực với nhau để quyết định những vấn đề trọng yếu mang lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm làm ảnh hưởng đến hiệu quả cho cả hệ thống ngân hàng. Ngân hàng nhà nước cần phải có sự giám sát, quản lý chặt chẽ hoạt động cấp tín dụng, cho vay đối với các doanh nghiệp “sân sau”, xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm.
Bên cạnh đó, cần đưa những cổ đông nước ngồi tham gia vào cơng tác quản lý điều hành, tạo điều kiện cho các cổ đơng nước ngồi được tham gia ý kiến, có sự chia sẻ, trao đổi kinh nghiệm quản lý.
4.3.3. Thu hồi, giải quyết nợ xấu
Khủng hoảng tài chính tồn cầu khởi xướng từ năm 2008 đã làm ảnh hưởng trầm trọng đến toàn nền kinh tế thế giới và cũng dần ảnh hưởng đến Việt Nam.