1.4 Mô hình trả cơng
1.4.3 Các thành phần của mơ hình trả cơng
Các thành phần của mơ hình trả cơng bao gồm khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ thống trả cơng lao động.
Khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ liên quan đến sự so sánh giữa các công việc và kỹ năng trong một tổ chức. Các doanh nghiệp sẽ phân tích cơng việc, số lƣợng ngƣời cần thiết để thực hiện và đánh giá để đƣa ra cấu trúc công việc nhằm bảo đảm sự công
bằng trong tổ chức. Cấu trúc này phản ánh mối quan hệ giữa các công việc và kỹ năng hoặc năng lực trong tổ chức.
Đối với doanh nghiệp sử dụng chính sách liên kết nội bộ, doanh nghiệp có thể quyết định sử dụng cấu trúc bình qn chủ nghĩa hay có thứ bậc. Doanh nghiệp có thể lựa chọn việc xây dựng cấu trúc trên cơ sở các công việc, kỹ năng, năng lực hay thị trƣờng. Doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc bình quân chủ nghĩa sẽ giảm đến mức tối thiểu mức chênh lệch giữa các chức danh cơng việc. Trong khi đó, các doanh nghiệp áp dụng cấu trúc thứ bậc cho rằng các cơng việc có trách nhiệm hơn thì phải đƣợc đền đáp xứng đáng hơn. Nếu doanh nghiệp không khen thƣởng xứng đáng với sự đóng góp thì nhân viên sẽ bỏ đi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút (Milkovich and Boudreau, 2002).
Cấu trúc nội bộ có thể đƣợc xây dựng trên cơ sở công việc, kỹ năng, năng lực và thị trƣờng. Trong đó, cấu trúc nội bộ đƣợc xây dựng trên cơ sở công việc là phổ biến nhất. Khi xây dựng cấu trúc nội bộ trên cơ sở cơng việc phải tiến hành phân tích cơng việc, mô tả công việc và đánh giá công việc. Ba phƣơng pháp đánh giá công việc đƣợc sử dụng phổ biến là xếp hạng, phân loại và phƣơng pháp cho điểm. Trong đó, phƣơng pháp cho điểm đƣợc sử dụng nhiều nhất. Phƣơng pháp cho điểm có ba đặc điểm chung gồm các yếu tố có thể đền đáp đƣợc, các cấp độ của yếu tố đƣợc đo bằng số và các trọng số phản ánh tầm quan trọng của từng yếu tố. Các yếu tố có thể đền đáp đƣợc là một thuộc tính của cơng việc liên quan đến lao động có giá trị đối với tổ chức, tạo cơ sở để so sánh giá trị tƣơng đối (Milkovich and Boudreau, 2002).
Khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài đề cập đến mối quan hệ trả cơng với bên ngồi của một tổ chức, đƣợc thiết lập thông qua việc xác định mức trả cơng lao động của tổ chức có so sánh với mức lƣơng và hình thức trả lƣơng cho các cơng việc tƣơng tự ở bên ngồi thị trƣờng. Khía cạnh này tập trung vào ba vấn đề quan trọng là đo lƣờng lƣơng thị trƣờng, xác định một mức lƣơng cân xứng với đối thủ cạnh tranh và triển khai các chƣơng trình nhằm đạt đƣợc mức lƣơng mục tiêu đó. Doanh nghiệp có thể xác định tiền lƣơng dẫn trƣớc các đối thủ cạnh tranh, sánh kịp các đối thủ cạnh tranh hay tụt hậu so với ngƣời khác. Hiện nay, chính sách phổ biến nhất là đảm bảo
sánh kịp mức mà các đối thủ cạnh tranh chi trả. Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách lƣơng này, các doanh nghiệp cạnh tranh ngang nhau về khả năng thu hút và giữ chân lực lƣợng lao động có trình độ.
Khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên nhấn mạnh đến sự cống hiến của nhân viên, đƣợc thiết lập dựa vào việc thực hiện công việc, thâm niên làm việc, vv….Tiền lƣơng dựa vào sự đóng góp của nhân viên có ba nội dung quan trọng gồm đánh giá thành tích cá nhân, các khung lƣơng đƣợc thiết kế để phản ánh những khác biệt về thành tích, kinh nghiệm và những phƣơng châm chỉ đạo về mức tăng dựa vào thành tích (Milkovich and Boudreau, 2002).
Khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả cơng: để chính sách trả cơng đƣợc thực hiện hiệu quả, hệ thống phải đƣợc quản lí tốt và cơng bằng. Doanh nghiệp phải tranh thủ sự chấp thuận của công nhân viên thông qua việc sử dụng ban thù lao gồm những nhà quản lí chủ chốt, cơng nhân viên và các cán bộ cơng đồn. Bên cạnh đó, chính sách tiền lƣơng trong doanh nghiệp cũng phải bảo đảm việc tuân thủ pháp luật bao gồm tuân thủ các quy định về mức lƣơng tối thiểu, thời gian tăng ca, tiền lƣơng làm thêm giờ, các quy định về sử dụng lao động nữ, vv…