5. Kết cấu luận văn
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long
2.2.3 Năng lực công nghệ
Công nghệ là một yếu tố quan trọng giúp các ngân hàng phát triển ngày một hiện đại hơn. Khi ngân hàng sử dụng công nghệ hiện đại, các giao dịch được thực hiện một cách an tồn, nhanh chóng, tạo sự tiện ích cho khách hàng, giúp ngân hàng gia tăng được uy tín. Theo tính tốn và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngồi, công nghệ thơng tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, cần phải địi hỏi chi phí đầu tư lớn.
Nắm bắt được tầm quan trọng của công nghệ thông tin, từ đầu năm 2011, Ngân hàng TMCP Kiên Long đã triển khai nhiều dự án công nghệ và đi vào sử dụng hiệu quả: Hệ thống TCBS giúp các nhân viên dễ dàng tác nghiệp phục vụ khách hàng; hệ thống KLB Report giúp cho cơng tác báo cáo điều hành nhanh chóng và kịp thời với độ chính xác cao.
Tuy nhiên, sau một thời gian đi vào sử dụng, hệ thống TCBS của Kienlongbank bộc lộ một số hạn chế. Kienlongbank hợp tác với ACB triển khai hệ thống TCBS cho toàn hệ thống. Tuy nhiên, một vài phần mềm TCBS của ACB không phù hợp với những quy ước của Kienlongbank từ trước đến nay. Chẳng hạn phần mềm TCBS cho thanh toán quốc tế, ACB thực hiện cài đặt cho Kienlongbank từ tháng 6/2011 nhưng đến nay vẫn chưa thể áp dụng phục vụ cho hoạt động này. Tất cả các dữ liệu phải được thống kê bằng tay vào excel nên khi có nhu cầu báo cáo, số liệu được tổng hợp rất khó khăn.
Đến cuối năm 2012, Kienlongbank vẫn chưa triển khai dịch vụ thẻ. Dịch vụ này địi hỏi mức chi phí đầu tư cho công nghệ lớn và dự kiến sẽ triển khai trong năm 2013. Một khi dịch vụ thẻ được triển khai, Kienlongbank có thể liên kết cơng nghệ
với các ngân hàng bạn, giúp quá trình tác nghiệp diễn ra nhanh, tạo sự thuận lợi cho khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh của Ngân hàng.
2.2.4 Nguồn nhân lực
Kinh doanh ngân hàng là kinh doanh “lịng tin”. Vì vậy, để khách hàng có thể tin tưởng ngân hàng, con người là yếu tố then chốt, nó quyết định sự thành bại của một ngân hàng.
Nhằm đáp ứng nhu cầu mạng lưới ngày càng mở rộng, nguồn nhân lực của Kienlongbank đã tăng lên về chất lượng và số lượng. Đến cuối năm 2012, tổng số nhân viên của Ngân hàng là 2.776 nhân sự, trong đó có 1.276 cộng tác viên, tăng 270 lần so với giai đoạn đầu thành lập. Trong đó, số cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm 70%.
Bảng 2.7: Số cán bộ công nhân viên, tiền lương và thu nhập bình quân của nhân viên Kienlongbank giai đoạn 2009-2012.
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tổng số cán bộ, cơng nhân viên chính thức 911 1.102 1.376 1.500 Tiền lương bình quân (triệu đồng/người/tháng) 5,65 6,74 8,20 8,60 Thu nhập bình quân (triệu đồng/người/tháng) 5,91 6,96 8,90 9,80
“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm 2009-2012” [4], [5], [6], [7].
So với các ngân hàng cùng quy mô, số lượng nhân viên của Ngân hàng TMCP Kiên Long là tương đối phù hợp.
Bảng 2.8: Tình hình số lượng nhân sự và năng suất lao động của một số ngân hàng năm 2011-2012 Năm 2011 Năm 2012 Số nhân viên Tổng tài sản (tỷ đồng) Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) Lợi nhuận sau thuế/nhân viên (triệu đồng) Số nhân viên Tổng tài sản (tỷ đồng) Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) Lợi nhuận sau thuế/nhân viên (triệu đồng) Ngân hàng Kiên Long 1.376 17.849 395 287,06 1.500 18.581 351 234,00 Ngân hàng Nam Việt 1.471 22.495 166 112,85 1.569 21.584 2 1,27 Ngân hàng Nam Á 1.050 18.890 241 229,05 1.051 16.008 181 172,22 Ngân hàng Phương Đông 1.879 25.423 302 160,72 1.876 27.424 229 122,07 Ngân hàng Việt Á 1.203 22.513 248 206,15 1.214 24.608 164 135,09
“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm 2009-2012” [5], [6], [7], [8].
Qua bảng trên ta thấy, tổng tài sản của Kienlongbank tương đối nhỏ hơn so với các ngân hàng tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của Kienlongbank lại cao hơn. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/nhân viên cao nhất với 287,06 triệu đồng/người (năm 2011) và 234 triệu đồng/người (năm 2012). Năm 2012, cứ 1 nhân sự của Kienlongbank tạo ra 234 đồng lợi nhuận sau thuế, trong khi Ngân hàng Nam Việt là 1,27 triệu đồng, Ngân hàng Nam Á là 172,22 triệu đồng, Ngân hàng Phương Đông là 122,07 triệu đồng, Ngân hàng Việt Á là 135,09 triệu đồng. Qua đó ta thấy, năng suất lao động của nhân viên Kienlongbank tốt hơn so với các ngân hàng cùng quy mô. Điều này phản ánh năng lực quản trị của Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Kiên Long tốt.
Tuy nhiên, xét về mức lương bình quân và thu nhập bình quân của nhân viên Kienlongbank thì khá thấp so với các ngân hàng cũng quy mô cũng như các ngân
hàng khác trong hệ thống. Năm 2012: lương bình quân của Kienlongbank là 8,6 triệu đồng/người, thu nhập bình quân là 9,8 triệu đồng/người, trong khi đó của Navibank lần lượt là 10 triệu đồng/người và 11 triệu đồng/người. (Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất năm 2012 của Ngân hàng TMCP Kiên Long [8] và Ngân hàng TMCP Nam Việt [18])
Công tác đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên cũng được Ngân hàng TMCP Kiên Long quan tâm. Trong năm 2012, Ngân hàng TMCP Kiên Long tổ chức 210 khóa đào tạo (đạt 175% kế hoạch) cho 3.383 lượt nhân viên. Các khóa đào tạo tập trung vào hướng dẫn các quy định của Ngân hàng TMCP Kiên Long, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn kỹ năng bán hàng, xử lý tình huống… Từ đó, đào tạo nguồn nhân lực của Kienlongbank trở nên chuyên nghiệp hơn, đem lại sự hài lòng cao nhất cho tất cả các khách hàng đến giao dịch.
Tuy nhiên, Ngân hàng TMCP Kiên Long có tiền thân từ một ngân hàng nơng thơn, nên nguồn nhân lực của Kienlongbank có một số hạn chế sau:
• Có sự chênh lệch về kinh nghiệm và cách thức xử lý công việc của người mới và người cũ.
• Cơng tác tuyển dụng cịn chưa chun nghiệp, chưa tạo sự cơng bằng.
• Cán bộ nhân viên cịn hạn chế về trình độ ngoại ngữ, tin học và luật pháp quốc tế, chưa am hiểu các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.
• Một số nhân viên chưa có tác phong chun nghiệp, cịn thụ động.
• Chính sách lương thưởng khơng khuyến khích được nhân viên chủ động sáng tạo và có ý muốn gắn bó lâu dài với Ngân hàng.
Đây là những điểm yếu mà Kienlongbank cần phải quan tâm nhằm phát triển bền vững và gia tăng cạnh tranh. Nếu Ngân hàng khơng có những biện pháp chấn
chỉnh và cải tiến kịp thời thì Kienlongbank khó giữ chân được nguồn nhân lực hiện có và sẽ mất tính cạnh tranh với các ngân hàng khác.
2.2.5 Năng lực quản trị điều hành
Trong những năm qua, tuy có nhiều yếu tố tác động bất lợi từ điều kiện kinh tế vĩ mô nhưng Kienlongbank vẫn ln phấn đầu hồn thành tốt các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra. So với các ngân hàng cùng quy mô (Nam Á, Nam Việt…) Ngân hàng TMCP Kiên Long ln duy trì một mức lợi nhuận tăng trưởng và ổn định. Kết quả này thể hiện phần nào năng lực quản lý điều hành của Ban Lãnh đạo và sự quyết tâm của tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Kiên Long đã chú trọng đến thu hút, bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ chủ chốt để làm nguồn lực nòng cốt cho Ngân hàng. Đội ngũ quản lý thường xuyên được đào tạo nâng cao năng lực, trình độ, tiếp thu được những kinh nghiệm quản lý tiên tiến. Đến cuối năm 2012, tồn hệ thống Ngân hàng TMCP Kiên Long có 147 cán bộ chủ chốt (bao gồm 95 điểm giao dịch và Hội sở). Đội ngũ lãnh đạo của Ngân hàng có trình độ đại học trở lên. Trong đó, hơn 4% là sau đại học và 96% trình độ đại học được đánh giá là có tầm nhìn chiến lược, linh hoạt và có nhiều kinh nghiệm.
Cơ chế quản lý cũng đã được cải thiện, hệ thống văn bản được ban hành kịp thời và đồng bộ. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng cũng đã được củng cố, tăng cường, phù hợp với yêu cầu phát triển mới. Các phòng ban Hội sở hỗ trợ, tương tác với nhau khá đồng bộ.
Tuy nhiên công tác quản lý điều hành của Ngân hàng TMCP Kiên Long cịn một số hạn chế:
• Nếu so kinh nghiệm với các ngân hàng thương mại lớn khác thì kinh nghiệm của Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Kiên Long cịn khá khiêm tốn.
• Kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng chỉ tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu: tăng trưởng dư nợ, số dư huy động, lợi nhuận… chưa chú ý đến việc phát triển các sản phẩm phi tín dụng, các sản phẩm hiện đại phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
• Hệ thống thơng tin quản trị cịn yếu, chưa cung cấp phản ánh kịp thời cho Ban Lãnh đạo.
• Chính sách Marketing chưa được Ngân hàng chú trọng phát triển từ đó ảnh hưởng đến khả năng quảng bá thương hiệu của Ngân hàng.
• Sự tác nghiệp giữa Phòng ban Hội sở và các chi nhánh, phịng giao dịch cịn nhiều bất cập, dẫn đến tình trạng xử lý hồ sơ khách hàng khá lâu, ảnh hưởng đến uy tín của Ngân hàng.
• Chính sách thưởng phạt còn chưa rõ ràng. Tiền thưởng hàng năm không chia theo lợi nhuận mà chia theo bình quân đầu người. Chi nhánh thu được lợi nhuận nhiều cũng được thưởng ngang bằng với chi nhánh đạt lợi nhuận thấp. Điều này khơng khuyến khích lãnh đạo của các chi nhánh đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, tạo ra tình trạng “ù lỳ”. Như vậy, sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của Ngân hàng.
Vì vậy, để gia tăng hiệu quả hoạt động, Ngân hàng cần có biện pháp khắc phục những hạn chế nêu trên, đặc biệt là chính sách Marketing và chính sách thưởng phạt. Việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận và bổ sung các phẩm chất mới của lãnh đạo phù hợp với điều kiện hội nhập là một yêu cầu đặt ra cho Ngân hàng TMCP Kiên Long.
2.2.6 Hệ thống kênh phân phối
Để có thể gia tăng cơ hội được tiếp cận khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ, Kienlongbank tăng cường mở rộng mạng lưới.
Bảng 2.9: Tình hình phát triển mạng lưới của Kienlongbank giai đoạn 2009 – 2012
Năm 2009 Năm 2010 2011 Năm Năm 2012
Số điểm giao
dịch 61 83 96 96
“Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của Kienlongbank qua các năm 2009-2012” [89, [10], [11], [12].
Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long là địa bàn Kienlongbank hoạt động mạnh. Lợi nhuận của các đơn vị thuộc khu vực này chiếm hơn 66% tổng thu nhập toàn ngân hàng. Người dân trên địa bàn này khá quen thuộc với Ngân hàng TMCP Kiên Long. Vì vậy, cơng tác phát triển mạng lưới cho khu vực này đã được Ban Lãnh đạo rất quan tâm. Tính đến 31/12/2012, mạng lưới đã phủ kín khu vực Đồng bằng sơng Cửu Long với 11 chi nhánh và 37 phòng giao dịch trực thuộc. Các địa bàn TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng cũng đang được tiếp tục mở rộng. Trong năm 2012, Ngân hàng TMCP Kiên Long không thực hiện gia tăng mạng lưới mà củng cố hoạt động của các đơn vị nhằm đem lại hiệu quả cao tránh lãng phí nguồn nhân lực. Đến cuối năm 2012, Ngân hàng TMCP Kiên Long phủ mạng lưới hoạt động 25 tỉnh thành trên toàn quốc. Đây là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, tiếp cận với những phân khúc thị trường đầy tiềm năng mà trước đây Ngân hàng TMCP Kiên Long chưa vươn tới được.