5. Kết cấu luận văn
2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên
2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long Long
2.3.1 Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng TMCP Kiên Long
Từ việc phân tích và so sánh thực trạng năng lực cạnh tranh của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012 so với một số đối thủ cùng quy mơ, ta có thể rút ra được những nhận xét về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Kienlongbank.
2.3.1.1 Điểm mạnh
- Xuất thân từ ngân hàng nông thôn tại Kiên Giang, lượng khách hàng chủ yếu của Kienlongbank là những doanh nghiệp cá nhân làm nông nghiệp khu vực Đồng bằng Sơng Cửu Long, nên tính ổn định cao và rủi ro trong kinh doanh thấp. Uy tín và thương hiệu của Ngân hàng TMCP Kiên Long tại khu vực miền Tây được nhiều người biết đến.
- Lực lượng công tác viên cho vay trả góp ngày hùng hậu (đến cuối năm 2012: 1.276 người) đều là con em của tỉnh nhà. Vì vậy, việc tiếp cận khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của Kienlongbank cũng dễ dàng hơn, đặc biệt là khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long. Người dân sẽ dễ dàng tin tưởng và sử dụng sản phẩm của Ngân hàng TMCP Kiên Long. Người dân ở các tỉnh miền Tây, đặc biệt là ở Kiên Giang, không ai không biết đến Ngân hàng TMCP Kiên Long.
- Mức lương của cộng tác viên phụ thuộc vào doanh số họ tiếp thị khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng. Điều này khuyến khích các cộng tác viên tăng cường công tác tiếp thị để gia tăng thu nhập. Từ đó, Ngân hàng cũng phát triển được thị phần nhờ vào một lực lượng công tác viên với quỹ lương tương đối thấp.
- Mạng lưới hoạt động của Ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2012 trải dài trên 25 tỉnh, thành phố với 96 điểm giao dịch đặt tại những nơi thuận lợi. Đây là một điều kiện khá tốt để Ngân hàng phát triển thị phần và quảng bá thương hiệu.
- Sản phẩm truyền thống và là sản phẩm đặc trưng của Ngân hàng TMCP Kiên Long là “cho vay trả góp ngày” đã góp phần tạo nên hiệu quả hoạt động cho Ngân hàng cũng như giải quyết được cơng ăn việc làm cho xã hội, góp phần chia sẻ những khó khăn cho xã hội.
- Đội ngũ điều hành đa số có trình độ cao, nhạy bén linh hoạt trước những thay đổi của môi trường.
- Bên cạnh đội ngũ cộng tác viên trẻ với chi phí rẻ và hiệu quả cao, Ngân hàng TMCP Kiên Long cịn có đội ngũ nhân viên chính thức tâm huyết, nhiệt tình trong cơng việc, được đào tạo cơ bản.
2.3.1.2 Điểm yếu
- So với các ngân hàng trong hệ thống NHTM Việt Nam, quy mô về vốn của Ngân hàng TMCP Kiên Long còn hạn chế. Vốn điều lệ của Ngân hàng chỉ vừa đủ đáp ứng yêu cầu của NHNN. Quy mô vốn nhỏ sẽ ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn cũng như khả năng phát triển tín dụng, phát triển mạng lưới của Ngân hàng.
- Hệ số an toàn vốn CAR của Ngân hàng luôn ở mức cao hơn 20%, trong khi quy định của NHNN là 9%. Hệ số CAR cao thì mức độ rủi ro của Ngân hàng thấp, tuy nhiên điều này cũng phản ánh Kienlongbank sử dụng vốn quá an toàn, kém hiệu quả, làm giảm sút lợi nhuận.
- Thu nhập từ các hoạt động phi tín dụng rất thấp (dưới 5%). Trong đó, hoạt động dịch vụ vốn rủi ro thấp nhưng chỉ đóng góp chưa đến 2% trong tổng thu nhập toàn hàng. Xu thế các ngân hàng hiện nay là gia tăng phát triển các sản phẩm phi tín dụng, đặc biệt là mảng dịch vụ để tỷ trọng giữa thu nhập lãi và phi lãi là 70%: 30%.
Với tỷ trọng 95% là thu nhập lãi thì lợi nhuận của Ngân hàng TMCP Kiên Long sẽ bị ảnh hưởng rất lớn nếu có những biến động bất lợi về kinh tế xảy ra.
- Quy mơ vốn ngân hàng cịn hạn chế. Do đó, ngân hàng phải thực hiện huy động với mức lãi suất cao dẫn đến chi phí lãi cao (chiếm hơn 92% tổng chi phí tồn hàng). Chi phí đầu vào cao dẫn đến lãi suất cho vay của Kienlongbank cao. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh trong việc mở rộng thị phần tín dụng của Kienlongbank.
- Sản phẩm của Ngân hàng TMCP Kiên Long chưa đa dạng. Hoạt động tín dụng của Ngân hàng chủ yếu tập trung vào cho vay nông lâm nghiệp, các mảng khác chưa được phát triển: cho thuê tài chính, chiết khấu giấy tờ có giá, bao thanh tốn… Sản phẩm phi tín dụng cịn ít, chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Sản phẩm của Ngân hàng TMCP Kiên Long là những sản phẩm mang tính truyền thống như huy động, cho vay, chuyển tiền trong nước. Nhóm sản phẩm này đang bị cạnh tranh rất gay gắt, làm cho lợi nhuận mang lại từ các sản phẩm này giảm đáng kể. Rủi ro tín dụng thì rất lớn trong khi huy động thì phụ thuộc rất nhiều vào thương hiệu, lãi suất và sản phẩm chuyển tiền. Tính đến ngày 31/12/2012, Ngân hàng TMCP Kiên Long vẫn chưa triển khai sản phẩm thẻ. Đây là một trở ngại rất lớn để Ngân hàng tiếp cận khách hàng.
- ROA của Kienlongbank cao hơn so với trung bình ngành tuy nhiên ROE lại nhỏ hơn trung bình ngành. Điều này phản ánh Ngân hàng TMCP Kiên Long chưa cân đối tốt giữa vốn đi vay và vốn cổ đông, dẫn đến cổ phiếu của Kienlongbank được định giá thấp. Do đó, ảnh hưởng đến khả năng huy động nguồn vốn cổ phần từ các nhà đầu tư.
- Thị phần của Kienlongbank cịn khá khiêm tốn. Thị phần tín dụng và huy động của Ngân hàng TMCP Kiên Long chỉ chiếm khoảng 0,30% (năm 2010). “Nguồn:
Quách Thùy Linh (2010), Báo cáo ngành ngân hàng, Phịng Nghiên cứu và phân tích của Cơng ty Chứng khoán Vietcombank”[32].
- Một số phần mềm công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động tác nghiệp và giám sát của Ngân hàng chưa phù hợp với hiện trạng của Kienlongbank và chưa có biện pháp khắc phục, gây ra hiện tượng lãng phí. Thủ tục cịn rườm rà làm cản trở khả năng phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng.
- Tư tưởng ngân hàng nông thôn khắc sâu vào nhận thức của nhân viên Kienlongbank. Do đó, tác phong làm việc của nhân viên còn chưa chuyên nghiệp, chưa linh hoạt. Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ cơng nhân viên ngân hàng cịn thấp.
- Chính sách thưởng phạt chưa phân minh, mang tính chất “cào bằng”. Mức lương và chính sách nghỉ dưỡng của Ngân hàng còn thấp hơn rất nhiều so với các ngân hàng trong hệ thống. Điều này khơng khuyến khích nhân viên gia tăng năng suất lao động và có ý muốn gắn bó lâu dài với ngân hàng. Vì vậy, nếu khơng có chính sách về nhân sự hợp lý, Ngân hàng TMCP Kiên Long sẽ bị giảm nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Bộ máy tổ chức: Mơ hình tổ chức cịn chưa phù hợp, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Ngân hàng. Cụ thể:
+ Quyền ra quyết định còn tập trung nhiều vào Tổng Giám đốc, hạn mức phán quyết của các Phó Tổng giám đốc cịn thấp. Điều này dẫn đến quá trình giải quyết hồ sơ lâu.
+ Một số phòng ban Hội sở chưa thực hiện tốt vai trò tham mưu và giám sát. Một vài nhân viên Hội sở nghiệp vụ cịn kém gây ảnh hưởng đến q trình xử lý cơng việc. Đội ngũ nhân viên tại các phịng ban này hơn ½ là những nhân sự cịn trẻ, chưa có kinh nghiệm, khơng tạo được lịng tin cho các nhân viên chi nhánh.
- Chính sách marketing của Ngân hàng chưa phát huy hiệu quả. Thương hiệu của Kienlongbank còn khá mới mẻ đối với các khu vực miền Bắc và miền Trung.
2.3.1.3 Cơ hội
- Hiện nay, nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của dân cư ngày càng tăng. Ngân hàng là tổ chức đầu tiên họ nghĩ đến khi muốn thực hiện tích lũy tiền và hoạt động kinh doanh. Do đó, cơ hội để ngân hàng bán các sản phẩm dịch vụ của ngày càng tăng lên nhanh chóng.
- Đề án đẩy mạnh thanh tốn khơng dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2011- 2015 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 27/12/2011 theo quyết định số 2453/QĐ-TTg. Theo đó, phấn đấu đến cuối năm 2015, tỷ lệ tiền mặt trong tổng phương tiện thanh toán ở mức thấp hơn 11%; đồng thời tăng mạnh số người dân được tiếp cận các dịch vụ thanh tốn, nâng tỷ lệ người dân có tài khoản tại ngân hàng lên mức 35 – 40% dân số, tồn thị trường có khoảng 250.000 thiết bị chấp nhận thẻ được lắp đặt với số lượng giao dịch đạt khoảng 200 triệu giao dịch/năm. Điều này tạo cơ hội tiếp cận khách hàng một cách dễ dàng.
- Quá trình hội nhập quốc tế diễn ra sâu rộng tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước hợp tác với nhau. Do đó, luồng vốn chu chuyển thơng qua hệ thống ngân hàng ngày càng được gia tăng, nhu cầu về dịch vụ tài chính ngày càng phát triển.
2.3.1.4 Thách thức
- Hiện nay, đối thủ cạnh tranh của Kienlongbank không chỉ là các ngân hàng mà cịn có các định chế phi ngân hàng khác: cơng ty tài chính, cơng ty bảo hiểm… Những tổ chức này đang ngày càng hoạt động hiệu quả đã và đang cạnh tranh rất gay gắt với hệ thống ngân hàng nói chung và Ngân hàng TMCP Kiên Long nói riêng.
- Các ngân hàng nước ngồi với ưu thế về vốn và cơng nghê đang xâm nhập vào Việt Nam và gia tăng thị phần. Nếu không gia tăng khả năng cạnh tranh, nguy cơ mất thị phần của các ngân hàng trong nước sẽ rất cao.
- Các ngân hàng nước ngoài là nhà cung ứng dịch vụ về tài khoản, công nghệ cho các ngân hàng Việt Nam trong lĩnh vực thanh toán quốc tế. Hiện nay, nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn. Các ngân hàng nước ngoài thực hiện việc tái cơ cấu lại khách hàng, sàn lọc những khách hàng mang lại lợi nhuận cao. Họ đưa ra những quy định, tiêu chuẩn khắt khe hơn cho các ngân hàng trong nước. Điều này trở thành thách thức lớn cho Kienlongbank trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn nhằm duy trì tài khoản tại nước ngồi.
Ta có thể tổng hợp các yếu tố trên thành ma trận SWOT sau:
Bảng 2.10: Ma trận SWOT của Kienlongbank
Các yếu tố nội bộ của
Kienlongbank
Điểm mạnh (S)
S1: Xuất thân từ ngân hàng
nơng thơn tại Kiên Giang. Uy
tín và thương hiệu tại khu
vực miền Tây được nhiều
người biết đến.
S2: Khách hàng chủ yếu của
Kienlongbank là những
doanh nghiệp cá nhân làm
nông nghiệp khu vực Đồng
bằng Sông Cửu Long, nên
tính ổn định cao và rủi ro
trong kinh doanh thấp.
Điểm yếu (W)
W1: Quy mơ về vốn
của cịn hạn chế.
W2: Sử dụng vốn quá
an toàn, kém hiệu quả
(CAR lớn hơn 20%
trong khi quy định là
lớn hơn 9%), làm giảm
sút lợi nhuận.
W3: Thu nhập từ các
hoạt động phi tín dụng
rất thấp (dưới 5%).
S3: Lực lượng cơng tác viên
cho vay trả góp ngày hùng
hậu, đều là con em của tỉnh
nhà => Người dân sẽ dễ dàng tin tưởng và sử dụng sản
phẩm của Kienlongbank.
S4: Lương của cộng tác viên
phụ thuộc vào doanh số họ
tiếp thị khách hàng sử dụng
sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng
=> khuyến khích các cộng tác
viên tăng cường công tác tiếp
thị để gia tăng thu nhập.
S5: Mạng lưới hoạt động của
Ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2012 trải dài trên 25
tỉnh, thành phố với 96 điểm
giao dịch đặt tại những nơi
thuận lợi.
S6: Sản phẩm “cho vay trả
góp ngày” đã góp phần tạo
nên hiệu quả hoạt động cho
Ngân hàng, giải quyết được
cơng ăn việc làm cho xã hội,
góp phần chia sẻ những khó
khăn cho xã hội.
S7: Đội ngũ điều hành đa số có trình độ cao, nhạy bén linh
chi phí cho vay cao, ảnh
hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh trong
việc mở rộng thị phần tín dụng của Kienlongbank. W5: Sản phẩm chưa đa dạng. Tính đến ngày 31/12/2012, Ngân hàng TMCP Kiên Long vẫn
chưa triển khai sản
phẩm thẻ.
W6: Chưa cân đối tốt
giữa vốn đi vay và vốn
cổ đông, dẫn đến cổ
phiếu của Kienlongbank
được định giá thấp. Do đó, ảnh hưởng đến khả năng huy động nguồn
vốn cổ phần từ các nhà đầu tư. W7: Thị phần của Kienlongbank còn khá khiêm tốn. W8: Tác phong làm
việc của nhân viên cịn
chưa chun nghiệp, chưa linh hoạt. Trình độ
hoạt trước những thay đổi
của mơi trường.
S8: Đội ngũ nhân viên chính
thức tâm huyết, nhiệt tình
trong cơng việc, được đào tạo
cơ bản.
ngoại ngữ và tin học
của cán bộ cơng nhân
viên ngân hàng cịn
thấp.
W9: Chính sách thưởng
phạt chưa phân minh,
mức lương và chính
sách nghỉ dưỡng của
Ngân hàng còn thấp so
với các ngân hàng trong
hệ thống.
W10: Mơ hình tổ chức
còn chưa phù hợp, ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của Ngân
hàng.
W11: Chính sách
marketing của Ngân
hàng chưa phát huy
hiệu quả.
Yếu tố môi trường kinh doanh
Cơ hội (O)
O1: Nhu cầu sử dụng sản phẩm
dịch vụ ngân hàng của dân cư
ngày càng tăng.
O2: Đề án đẩy mạnh thanh toán
O/S
O1O2S1S2S3: phát triển sản
phẩm hiện có và đa dạng hóa
sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
bán lẻ, tận dụng thế mạnh
Ngân hàng của tỉnh nhà để
gia tăng phát triển thị phần,
O/W
O1O2W1: bổ sung
nguồn vốn đáp ứng nhu
cầu hoạt động của ngân
hàng.
O1O2W2: phát triển thị
không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
O3: Q trình hội nhập quốc tế
diễn ra sâu rộng.
đặc biệt là khu vực Đồng
bằng Sông Cửu Long.
O1O2S3S4: Có những chính
sách đãi ngộ tốt hơn cho lực lượng cộng tác viên.
O1O2S5: đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ nhằm phát triển
thị phần, nâng cao hiệu quả
hoạt động của các chi nhánh
và phòng giao dịch.
O1O2S6: phát triển sản phẩm
“cho vay trả góp ngày”
O1O2S7S8: Đào tạo nguồn
nhân lực.
O3S5S7S8: mở rộng và phát
triển thị trường trong và
ngoài nước, phát triển các sản
phẩm thanh toán quốc tế, tài
trợ xuất nhập khẩu, kinh
doanh ngoại tệ…
vào tài sản có rủi ro, tận
dụng tối đa nguồn vốn
của Ngân hàng để gia
tăng lợi nhuận.
O1O2W3: phát triển
các sản phẩm dịch vụ
phi tín dụng.
O1O2W4: gia tăng huy động từ các nguồn vốn
giá rẻ, phát triển gói sản
phẩm tăng tiện ích cho
khách hàng.
O1O2O3W8W9: đào
tạo nguồn nhân lực, cải
cách chế độ thưởng
phạt, tiền lương và nghỉ
dưỡng.
O1O2W11: phát triển
thương hiệu trong và ngoài nước.
Thách thức (T)
T1: đối thủ cạnh tranh của
Kienlongbank không chỉ là các
ngân hàng mà cịn có các định chế phi ngân hàng khác: cơng ty tài
chính, cơng ty bảo hiểm… Những
tổ chức này đang ngày càng hoạt
động hiệu quả.
T2: Các ngân hàng nước ngoài với ưu thế về vốn và công nghệ đang
xâm nhập vào Việt Nam và gia
tăng thị phần.
T3: Các ngân hàng nước ngoài
thực hiện việc tái cơ cấu lại khách
hàng, sàn lọc những khách hàng
mang lại lợi nhuận cao. Họ đưa ra
những quy định, tiêu chuẩn khắc
khe hơn cho các ngân hàng trong nước. Điều này trở thành thách
thức lớn cho Kienlongbank trong
việc đáp ứng các tiêu chuẩn nhằm
duy trì tài khoản tại nước ngồi.
T/S
T1T2S1S2: đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ, chăm sóc tốt
khách hàng hiện hữu và phát
triển khách hàng mới.
T1T2S3S4: nâng cao hiệu
quả của đội ngũ công tác
viên, có chính sách đãi ngộ
thích hợp.
T1T2T3S5S6: nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh.
T1T2S7S8: có chính sách đãi ngộ thích hợp để giữ chân nhân tài. T/W T1T1T3W1W2: bổ sung vốn và sử dụng
nguồn vốn hiệu quả.
T1T2W3W5W6: đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. T1T2W4: nâng cao khả năng huy động vốn. T1T2W7: phát triển