3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ tại các chi nhánh
3.3.1.2 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:
Kiến thức chung về SPDV của đa số cán bộ NHNo vùng TNB còn nhiều hạn chế nhất là đối với những SPDV mới, chƣa đƣợc đào tạo có hệ thống, việc chủ động sáng tạo đƣa ra các SPDV mới là rất ít, chủ yếu dựa vào các SPDV do TSC NHNo thiết kế nhƣng trình độ, kỹ năng khai thác dịch vụ còn yếu; thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên giao dịch chƣa chuyên nghiệp trong tiếp cận và phục vụ khách hàng… Với những hạn chế đó yêu cầu đặt ra trong thời gian tới là:
- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ phải gắn liền với SPDV vì nghiệp vụ và SPDV có cùng nội dung nhƣng khác nhau về cách tiếp cận. Khi có SPDV mới ban hành chi nhánh cần tổ chức hội nghị trong phạm vi toàn chi nhánh để triển khai kịp thời.
- Phát huy tính sáng tạo trong tồn thể cán bộ chi nhánh, khuyến khích cán bộ nhân viên đóng góp sáng kiến trong việc hồn thiện quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lƣợng SPDV và đóng góp các ý tƣởng để phát triển các SPDV mới.
- Đào tạo cán bộ làm nghiệp vụ chuyên môn không chỉ biết một việc mà cần nắm rõ các nghiệp vụ chuyên mơn khác để khi cần có thể thay thế bổ sung. Bên cạnh đó, đội ngũ này phải có khả năng khai thác, xử lý thơng tin trên máy tính, sử dụng thành thạo nghiệp vụ trên IPCAS.
- Tăng cƣờng phối hợp với Trƣờng đào tạo cán bộ NHNo và Phân hiệu đào tạo tại thành phố Cần Thơ mở các lớp theo mơ hình liên kết với chi nhánh. Tập trung đào tạo kiến thức chung về SPDV, về marketing dịch vụ, kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng, cơng nghệ thơng tin… Ban đầu có thể th giảng viên bên ngồi, sau đó nên sử dụng giáo viên kiêm nhiệm trong ngành đã đƣợc đào tạo để tham gia giảng dạy. Hợp tác với các trƣờng đại học để đào tạo cấp đại học, cao học chuyên ngành tài chính ngân hàng cho những cán bộ chƣa có chun mơn về ngân hàng, cán bộ pháp chế…
- Hoàn thiện và cho triển khai đồng bộ mơ hình học trực tuyến (E-Learning) để đơn giản hóa, tiết kiệm chi phí trong cơng tác tập huấn, đào tạo. Định kỳ tổ chức thi trực tuyến nhằm nâng cao quy mơ và năng lực đào tạo từ đó đánh giá chính xác việc nhận thức, kiến thức của nhân viên về hoạt động SPDV.
- Cần thƣờng xuyên đào tạo và đào tạo lại cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại. Hơn nữa, cần tiêu chuẩn hố đội ngũ cán bộ làm cơng tác hội nhập quốc tế, nhất là những cán bộ làm cơng tác thanh tốn quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới.
- Xây dựng văn hóa doang nghiệp thống nhất bao gồm từ hệ tƣ tƣởng (hoài bão và sứ mệnh); hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi) đến các chuẩn mực hành vi và các biểu trƣng nhận dạng của doanh nghiệp (thống nhất về cách trang trí nội thất nơi làm việc, màu sắc và hình thức các bảng quảng cáo…). Qua đó tạo mơi trƣờng làm việc thuận lợi giúp mỗi cá nhân có thể phát huy những khả năng, sở trƣờng của mình. Đồng thời phải có chính sách lƣơng, thƣởng hợp lý, có cơ chế khen thƣởng phù hợp nhằm khích lệ kịp thời đối với cán bộ có thành tích cao, có sáng kiến góp phần phát triển SPDV, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Có chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tốt để thu hút nhân tài, hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám” nhƣ hiện nay.
3.3.2 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và làm tốt cơng tác chăm sóc khách hàng:
3.3.2.1 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ:
Chất lƣợng SPDV ngân hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nhƣng quy chung lại nó phụ thuộc vào 3 yếu tố chính là quy trình nghiệp vụ cung cấp SPDV, khả năng ứng dụng công nghệ thông tin và kỹ năng giao tiếp của nhân viên. Thời gian qua, NHNo đã nỗ lực trong đổi mới cơng nghệ, đa dạng hóa SPDV…đem lại nhiều lợi ích và làm thay đổi đáng kể nhận thức của khách hàng về dịch vụ của NHNo. Tuy nhiên, hiện chất và lƣợng nói chung chƣa tƣơng ứng, mặc dù quy mô số lƣợng đã lên tới trên 170 SPDV nhƣng vẫn chƣa có những SPDV mang tính đột phá và khác biệt lớn so các NHTM khác, đặc biệt trong điều kiện mà trình độ cơng nghệ, xử lý quy trình nghiệp vụ giữa các NHTM là khá đồng đều.
- Các chi nhánh cần thƣờng xun tổ chức rà sốt lại các quy trình nghiệp vụ cung ứng SPDV tới khách hàng, đảm bảo tính cơng khai, minh bạch, đơn giản các thủ tục hành chính, giảm thiểu thời gian chờ đợi, cải thiện thái độ phục vụ…, đánh giá lại đội ngũ cán bộ giao dịch, cơng tác chăm sóc khách hàng. Cần đánh giá từng SPDV và tồn bộ q trình cung ứng SPDV đó tới khách hàng, qua đó rút ra đƣợc những mặt đƣợc và chƣa đƣợc, phối hợp TSC NHNo để có giải pháp hồn thiện quy trình, quy chế cung ứng SPDV; đào tạo lại hoặc chuyển những cán bộ giao dịch không tốt sang làm công việc khác để nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
- Nâng cao sự hiểu biết chung về các SPDV hiện có của NHNo, qua đó tạo ý thức trách nhiệm đối với cán bộ nhân viên nhằm thay đổi và hoàn thiện tác phong giao dịch, cán bộ nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào cũng phải có trách nhiệm chủ động giới thiệu tƣ vấn cho khách hàng các SPDV hiện có. Cần hiểu tác phong, phong cách phục vụ theo phƣơng châm ngân hàng cần tới khách hàng, thay vì chỉ
có khách hàng cần đến ngân hàng.
- Đa dạng và nâng cao hiệu quả hoạt động các kênh phân phối SPDV: + Kênh phân phối qua chi nhánh, PGD và các ngân hàng đại lý:
Đối với các chi nhánh NHNo vùng TNB: Nâng cao trình độ, tác phong giao dịch với khách hàng của nhân viên giao dịch, làm cho khách hàng hài lòng khi tiếp cận dịch vụ ngân hàng. Tổ chức sắp xếp lại vị trí làm việc của các phịng nghiệp vụ
tại chi nhánh, phòng giao dịch theo hƣớng thuận tiện và giảm tới mức tối đa thời gian giao dịch cho khách hàng. Thiết kế không gian giao dịch gần gũi, thân thiện, mỹ quan, an toàn và đồng nhất tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng đến giao dịch.
Sắp xếp lại mạng lƣới hoạt động của các chi nhánh, PGD để nâng cao hiệu quả hoạt động, tập trung phát triển tại các khu vực đông dân cƣ nhƣ chợ, siêu thị, các khu đô thị mới, trƣờng Đại học, các khu dân cƣ tập trung, khu công nghiệp, khu chế xuất, trung tâm thƣơng mại; sáp nhập hoặc giải thể những PGD hoạt động không hiệu quả trong nhiều năm. Quy hoạch lại vị trí và nâng cấp hệ thống ATM, POS theo hƣớng tạo thuận lợi cho khách hàng và đảm bảo thị phần.
Đối với TSC NHNo: Rà sốt và sớm xây dựng quy trình, quy chế xây dựng hệ thống ngân hàng đại lý, các dịch vụ cung cấp theo các hợp đồng đại lý cung cấp. Cập nhật thông tin kịp thời cho các chi nhánh về ngân hàng đại lý, các dịch vụ ngân hàng đại lý cung cấp. Đồng thời cập nhật kịp thời các thông tin và dịch vụ của NHNo cho các ngân hàng đại lý để khai thác và phục vụ khách hàng tốt hơn.
+ Kênh phân phối SPDV tự động: Đánh giá lại chất lƣợng các kênh phân phối dịch vụ qua ATM, POS, Mobile Banking, Internet Banking; đề xuất các biện pháp đảm bảo dịch vụ cung cấp tới khách hàng đƣợc thông suốt, hạn chế những trục trặc về mặt kỹ thuật khiến khách hàng không tiếp cận đƣợc dịch vụ.
- Xây dựng và ban hành quy trình về giao dịch của giao dịch viên nhằm đa dạng hóa giao dịch của nhân viên, thống nhất các hành vi ứng xử trong giao dịch phục vụ khách hàng, chống thái độ cửa quyền cho rằng khách hàng cần ngân hàng. Qua đó tạo sự chuyên nghiệp trong giao dịch với khách hàng đồng thời tạo ra nét văn hố riêng có của NHNo, gây ấn tƣợng mạnh nơi khách hàng về một NHTM nhà nƣớc có uy tín và đủ khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của họ.
- Xây dựng quy trình, cơ chế triển khai SPDV một cách thống nhất, đồng bộ từ TSC NHNo đến các chi nhánh, PGD, đảm bảo triển khai các SPDV mới đƣợc đồng nhất trong tồn hệ thống NHNo, qua đó tạo điều kiện thuận lợi dễ dàng ứng dụng công nghệ thông tin nâng cao chất lƣợng sản phẩm.
- Cập nhật thƣờng xuyên thông tin khách hàng vào hệ thống IPCAS nhằm hỗ trợ việc quản lý, phân khúc thị trƣờng, phân loại khách hàng để phát triển và cung ứng các SPDV có chất lƣợng và phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng khác nhau. Bên cạnh đó phải chú trọng việc bảo mật thông tin khách hàng theo quy định về quản lý và sử dụng user trên hệ thống IPCAS.
- Giá cả của dịch vụ thƣờng tƣơng ứng với chất lƣợng, giá thành và mức độ rủi ro khi bán dịch vụ đó. Hiện nay TSC NHNo đã ban hành rất nhiều văn bản về chỉnh sửa, bổ sung biểu phí dịch vụ áp dụng thống nhất trong tồn hệ thống, trong đó chỉ có một số dịch vụ đặc thù chi nhánh đƣợc chủ động đƣa ra mức phí (trả nợ trƣớc hạn, phí quản lý tài sản đảm bảo, phí chuẩn bị hồ sơ cho vay…). Theo báo cáo mới nhất vào tháng 3/2011 của Viện nghiên cứu giá trị kinh doanh IBM công bố kết quả khảo sát từ 250 ngân hàng trên thế giới thì chỉ có 12-13% số ngân hàng cho biết họ sẽ vẫn duy trì mơ hình định giá tiêu chuẩn “một giá cho tất cả mọi ngƣời”, trong khi phần lớn các ngân hàng thích các mơ hình định giá linh hoạt hơn. Đây là kết quả mà lãnh đạo NHNo cần quan tâm, việc áp dụng mức phí, lãi suất linh hoạt đối với từng loại khách hàng theo phân khúc thị trƣờng khác nhau chắc chắn sẽ giúp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
3.3.2.2 Làm tốt cơng tác chăm sóc khách hàng:
Để thu hút và giữ chân khách hàng, song song với việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, ngân hàng còn phải đẩy mạnh các chƣơng trình chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng lớn, truyền thống.
- Đối với khách hàng có số dƣ tiền gửi lớn, quan hệ lâu năm và thƣờng xuyên sử dụng dịch vụ của ngân hàng với doanh số lớn...cần có các chƣơng trình chăm sóc đặc biệt nhƣ ƣu đãi riêng về phí, lãi suất để giữ khách hàng, gửi quà cho khách hàng vào ngày sinh nhật, ngày 8/3 (đối với khách hàng nữ), ngày Tết, ngày doanh nhân Việt Nam…Hƣớng tới xây dựng các chƣơng trình chăm sóc khách hàng toàn diện, từ việc hỗ trợ chăm sóc sức khỏe tồn diện (bảo hiểm, tƣ vấn sức khỏe), ƣu tiên giao dịch trƣớc hoặc thực hiện giao dịch tại nơi khách hàng yêu cầu, giao dịch ngồi giờ hành chính, cung cấp thơng tin tài chính chứng khốn… đến việc tƣ vấn sử
dụng các SPDV sao cho khách hàng có lợi nhất. Để hỗ trợ cơng tác chăm sóc khách hàng, TSC NHNo cần hỗ trợ các chi nhánh xây dựng chƣơng trình theo dõi cộng điểm tích lũy đối với mỗi giao dịch theo các tiêu chí về số lần và doanh số giao dịch nhằm khuyến khích khách hàng duy trì mối quan hệ và hợp tác lâu dài.
Ngoài ra, đối với khách hàng sử dụng các SPDV mới triển khai nhƣ thu tiền điện, bán vé máy bay qua mạng, dịch vụ thu cƣớc hóa đơn điện thoại trả sau…cần có các chƣơng trình chăm sóc phù hợp để khuyến khích. Cụ thể, khách hàng có thể thực hiện giao dịch bất cứ lúc nào trong giờ hành chính thơng qua điện thoại mà không phải đến trực tiếp quầy giao dịch tại chi nhánh…
- Nghiên cứu, cải tiến quy trình nghiệp vụ, nâng cấp hệ thống cơng nghệ thông tin để nâng cao chất lƣợng dịch vụ đảm bảo sự hài lòng của khách hàng khi tham gia sử dụng SPDV của NHNo. Bên cạnh đó, thƣờng xun tổ chức tập huấn cơng tác chăm sóc khách hàng cho cán bộ nhân viên ở tất cả các phòng nghiệp vụ. Coi cơng tác chăm sóc khách hàng khơng chỉ của một số phịng nghiệp vụ mà là của tất cả các phòng trong chi nhánh.
- Định kỳ hàng năm tổ chức khảo sát đánh giá hiệu quả và mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng SPDV tránh tính trạng SPDV ra đời nhƣng hiệu quả đến đâu thì khơng đánh giá đƣợc đầy đủ. Thƣờng xun đánh giá sản phẩm hiện có và so sánh với các sản phẩm tƣơng đồng của các NHTM khác, từ đó rút ra những mặt hạn chế để điều chỉnh khắc phục ngay nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng và khả năng cạnh tranh. Tối thiểu định kỳ hàng năm cũng phải tổ chức hội nghị khách hàng để lắng nghe những tâm tƣ nguyện vọng của khách hàng hiện hữu, tăng cƣờng mối quan hệ thân thiết với khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng mới.
- Phòng Dịch vụ và Marketing cần thành lập bộ phận đầu mối chuyên trách về chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ và giá trị của khách hàng. Nhiệm vụ là phối hợp với cán bộ các phòng khác thƣờng xuyên quan tâm theo dõi tình hình hoạt động của khách hàng để sớm nhận biết những khách hàng có thể sẽ chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác, từ đó tìm hiểu ngun nhân và tƣ vấn thuyết phục khách hàng tiếp tục giữ mối quan hệ và sử dụng dịch vụ của
NHNo. Ngồi ra, thơng qua dữ liệu trên hệ thống máy tính và các nguồn khác, bộ phận chăm sóc khách hàng cần liên hệ với các khách hàng trƣớc đây đã từng sử dụng dịch vụ của ngân hàng nhƣng hiện nay khơng cịn quan hệ để giới thiệu SPDV cũng nhƣ những tiện ích mới, coi đây cũng là đối tƣợng khách hàng tiềm năng.
- TSC NHNo cần sớm xây dựng Trung tâm hỗ trợ và chăm sóc khách hàng (Contact Center) để hỗ trợ khách hàng khi sử dụng các kênh phân phối tự động và giải đáp kịp thời những vƣớng mắc của khách hàng khi sử dụng SPDV, không để làm giảm lòng tin của khách hàng đối với SPDV của NHNo.
Tại mỗi chi nhánh, PGD cũng cần có bộ phận làm đầu mối giải quyết đơn thƣ khiếu nại và trả lời những vƣớng mắc khó khăn của khách hàng trong quá trình sử dụng SPDV của ngân hàng. Bằng nhiều cách thơng qua phiếu góp ý, thƣ điện tử hoặc điện thoại… khách hàng có thể nhanh chóng đƣợc giải đáp các thắc mắc, khiếu nại. Từ đó, có thể nắm bắt đƣợc các vấn đề phát sinh, biết đƣợc những ý kiến đóng góp và mong muốn của khách hàng để có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời.
Việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng khơng chỉ khẳng định vị thế, tạo điểm nhấn đối với khách hàng mà với mục tiêu xa hơn là tạo điểm nhấn trong văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh tồn cầu hóa.
3.3.3 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ gắn với tăng cƣờng bán chéo sản phẩm dịch vụ và phục vụ trọn gói:
Trong q trình phát triển SPDV ln cần sự hài hịa giữa hoàn thiện, nâng cao chất lƣợng các SPDV hiện có và phát triển các SPDV mới, giữa SPDV truyền thống và SPDV hiện đại. Bên cạnh đó, có chiến lƣợc liên kết các SPDV với nhau để bán chéo sản phẩm và tiến tới cung ứng các gói sản phẩm “khép kín” cho khách hàng. Để thực hiện đƣợc các mục tiêu trên địi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận nghiệp vụ, của nhiều nhóm giải pháp khác nhau nhƣ cơng nghệ, kênh phân phối, tiếp thị… Ngoài các yếu tố hỗ trợ cần tập trung các giải pháp sau:
Nhóm SPDV huy động vốn:
- Đa dạng các kỳ hạn gửi: Hiện nay kỳ hạn gửi tối thiểu NHNo đang áp dụng