6. Những đóng góp mới của đề tài
2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh
Tân Bình
2.2.1 Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát
Mục đích khảo sát
Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh Tân Bình theo tiêu chuẩn của báo cáo COSO 1992 kết hợp với COSO 2004 về quản trị rủi ro và các nguyên tắc của báo cáo Basel từ đó đưa ra những giải pháp khắc phục.
Đối tƣợng khảo sát
Đối tượng khảo sát là 46 cán bộ gồm: các nhà quản lý và nhân viên trong Ban giám đốc, Phòng Kế hoạch kinh doanh, Phòng kinh doanh ngoại hối, Phòng thẩm định, Phòng kiểm tra kiểm sốt nội bộ, Phịng hành chính nhân sự, Phịng điện tốn, Chi nhánh cấp III Bình Phú và các Phịng giao dịch trực thuộc.
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 2: Danh sách cán bộ tham gia làm bảng khảo sát
Phƣơng pháp khảo sát
Việc khảo sát được tiến hành dưới hình thức điều tra thông qua phỏng vấn và bảng câu hỏi; từ kết quả khảo sát rút ra được thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại chi nhánh.
Số phiếu phát ra: 46 Số phiếu thu về: 46 Số phiếu hợp lệ: 46
2.2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh Tân Bình nhánh Tân Bình
NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh Tân Bình đã xây dựng cho mình mơi trường văn hóa doanh nghiệp để có thể nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức của nhân viên. Chi nhánh đã triển khai thực hiện “Cẩm nang văn hóa Agribank” do Trụ sở chính ban hành, trong đó quy định rất cụ thể về Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh cũng như nêu bật bản sắc văn hóa Agribank cùng với việc chuẩn hóa các hành vi ứng xử, giao tiếp của cán bộ Agribank như: Chuẩn mực trong chào hỏi, chuẩn mực trong giới thiệu và tự giới thiệu, chuẩn mực trong nói chuyện điện thoại, chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng, chuẩn mực trong viết, trả lời thư điện tử (email), chuẩn mực trong ngồi xe ô tô, chuẩn mực trong giữ gìn mơi trường làm việc, chuẩn mực khi sử dụng thang máy. Ngoài ra, Cẩm nang cũng quy định rất rõ ràng về cách ứng xử, giao tiếp của cấp dưới với cấp trên và của cấp trên với cấp dưới. Điều này đã tác động lớn đến môi trường làm việc, giúp môi trường làm việc trở nên thân thiện, hiệu quả. Thêm vào đó, tồn thể nhân viên trong Chi nhánh đều được phổ biến về nội quy lao động và được đào tạo về cách sử dụng, vận hành các máy móc , thiết bị phục vụ cơng việc: máy fax, máy photo,… nhằm giúp các cán bộ có thể đảm bảo thời gian làm việc, nâng cao chất lượng công việc.
Vấn đề đạo đức trong kinh doanh cũng được Chi nhánh hết sức quan tâm trong thời gian gần đây. Hoạt động ngân hàng luôn chứa đựng rất nhiều rủi ro liên quan đến đạo đức nghề nghiệp, đặc biệt là hoạt động tín dụng. Vì vậy, việc đào tạo và phổ biến tính chính trực và giá trị đạo đức trong cơng việc là hết sức cần thiết.
Chi nhánh thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn để cập nhật các văn bản mới của Nhà nước cũng như của Trụ sở chính về các vấn đề liên quan đến quy trình nghiệp vụ. Ban Giám đốc, các cấp quản lý luôn gương mẫu, thực hiện đúng các chuẩn mực trong “Cẩm nang văn hóa Agribank” và nhắc nhở tồn thể cán bộ trong Chi nhánh về việc tuân thủ các quy định của Pháp luật, của Ngân hàng Nhà Nước, của Trụ sở chính. Qua những hành động thiết thực, NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh Tân Bình đã chứng tỏ được sự quan tâm và đầu tư đúng mức đến vấn đề xây dựng văn hóa trong ngân hàng để có thể có được mơi trường làm việc chun nghiệp, lành mạnh góp phần
Vấn đề nghiên cứu Kết quả trả lời
Tính chính trực và giá trị đạo đức Có Tỷ lệ Không Tỷ lệ
1
Chi nhánh có tạo dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức của nhân viên không?
43 93 3 7
2
Chi nhánh có ban hành các quy định cụ thể hoặc khẳng định các vấn đề có liên quan đến đạo đức nghề nghiệp không?
24 52 22 48
3
Chi nhánh có xử lý những vi phạm đạo đức nghề nghiệp (gian lận, giấu giếm sai sót, khơng thực hiện theo quy trình,…) theo đúng quy định của NHNo&PTNT Việt Nam không?
40 87 6 13
4
Chi nhánh có ban hành dưới dạng văn bản các quy định cụ thể phòng ngừa ban lãnh đạo và các nhân viên lâm vào tình thế xung đột lợi ích, kể cả các quy định xử phạt thích hợp khi phát sinh hành vi vi phạm không?
42 91 4 9
5
Chi nhánh có phổ biến rộng rãi các quy
6 viên ký cam kết tuân thủ các quy định trên hay không?
0 0 46 100
7
Chi nhánh có truyền đạt và hướng dẫn cụ thể các yêu cầu về đạo đức, phân biệt các hành vi nào là vi phạm, hành vi nào được khuyến khích khơng?
44 96 2 4
8
Ban Giám đốc, các cấp quản lý của Chi nhánh có hành vi ứng xử, tư cách đạo đức gương mẫu và hiệu quả công việc cao để có thể là tấm gương cho nhân viên noi theo hay không?
42 91 4 9
Những hạn chế và nguyên nhân
NHNo&PTNT Việt Nam tuy đã chuẩn hóa được những hành vi, ứng xử của tồn thể cán bộ trong “Cẩm nang văn hóa Agribank” nhưng việc thực hiện của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh còn miễn cưỡng do việc phổ biến đến toàn thể nhân viên mới chỉ diễn ra trong thời gian gần đây (từ năm 2012). Trước đó, hành vi ứng xử của nhân viên chưa được chuẩn hóa tồn hệ thống nên chưa thể hiện được sự nhất quán trong giao tiếp và chưa truyền tải hết được uy tín của Agribank tới khách hàng. Thêm vào đó, khách hàng tín dụng của Chi nhánh chủ yếu là khách hàng truyền thống, lâu năm nên việc tuân thủ các chuẩn mực trong giao tiếp khách hàng chưa được các nhân viên áp dụng đúng mức. Điều này gây khó khăn rất lớn đối với những nhân viên mới vào ngành vì họ chưa quen với các khách hàng và khó khăn trong vận dụng các nguyên tắc trong giao tiếp khách hàng.
Thời gian gần đây, vấn đề đạo đức nghề nghiệp được nhắc đến khá nhiều trong hoạt động tín dụng của Chi nhánh do có một thực tế rằng, một số vụ việc xảy ra có liên quan đến vấn đề đạo đức của cán bộ như: vụ việc của Chi nhánh năm 2008 và kéo dài đến hiện tại vẫn chưa thể giải quyết dứt điểm (Phụ lục 3: Vụ tiêu cực tại Agribank Chi nhánh
tính chính trực và đạo đức nghề nghiệp của một số cán bộ.
- Chính sách nhân sự và Năng lực nhân viên: Nhân lực luôn là vấn đề cần quan
tâm đối với tất cả các tổ chức nói chung và NHNo&PTNT Chi nhánh Tân Bình nói riêng. Vì thế, cơng tác nhân sự của Chi nhánh ln có một bộ phận chuyên trách, chịu trách nhiệm thi hành chính sách nhân sự của hệ thống và đào tạo năng lực chuyên môn cho các cán bộ.
Để có được đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, có kiến thức về ngành nghề, Chi nhánh rất coi trọng công tác tuyển dụng cán bộ mới. Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Chi nhánh đề xuất chỉ tiêu lên Trụ sở chính phê duyệt. Lúc này, hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam tổ chức thi tuyển tập trung đối với các ứng viên. Quá trình thi tuyển được diễn ra cơng khai tại các văn phòng đại diện của NHNo&PTNT Việt Nam theo các khu vực như:khu vực phía Bắc, khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh, khu vực Tây Nguyên, … Các ứng viên sẽ trải qua 3 vòng thi: Vòng 1: Sơ tuyển hồ sơ để đảm bảo các ứng viên đều tốt nghiệp hoặc từng làm việc đúng chuyên ngành phù hợp với vị trí cần tuyển dụng như: Giao dịch viên, IT, tín dụng,… Vòng 2 là vòng thi tuyển. Các ứng viên làm bài thi về chuyên ngành của mình tùy theo vị trí đăng ký dự thi (anh văn, vi tính và mơn chun ngành). Vòng 3 là vòng phỏng vấn với Hội đồng tuyển dụng. Vòng 3 chỉ dành cho những ứng viên đạt yêu cầu từ kết quả của vịng 2. Sau khi được tuyển dụng, Trụ sở chính sẽ phân các nhân viên mới về Chi nhánh theo chỉ tiêu đã được phê duyệt trước đó. Qua hình thức tuyển dụng này, Chi nhánh luôn đảm bảo được chất lượng cán bộ đầu vào.
Về công tác đào tạo, NHNo&PTNT Việt Nam thành lập riêng trường đào tạo cán bộ gồm một trụ sở tại Hà Nội và các phân viện đào tạo tại các thành phố lớn như: thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ,… để phục vụ công tác đào tạo cán bộ của tất cả các tỉnh thành trên cả nước. Vì vậy, khi có các văn bản mới liên quan đến quy trình nghiệp vụ, Chi nhánh ln cử các cán bộ có liên quan đi đào tạo, sau đó, các cán bộ được đào tạo sẽ về Chi nhánh tổ chức các buổi tập huấn nghiệp vụ để phổ biến lại cho các cán bộ cịn lại, đảm bảo cho tồn Chi nhánh hoạt động thông suốt. NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh
cao chuyên môn nghiệp vụ nhằm đào tạo thành một nhà quản lý tốt trong tương lai. Thêm vào đó, Chi nhánh có chính sách đánh giá hiệu quả công việc hàng tháng. Những cán bộ đạt kết quả tốt trong công tác huy động vốn, công tác nghiệp vụ sẽ được khen thưởng, động viên, khích lệ kịp thời. Ngược lại, những cán bộ nào vi phạm kỷ luật, có những hành vi khơng tn thủ sẽ bị khiển trách và xử lý theo mức độ vi phạm.
Chi nhánh áp dụng hình thức luân chuyển cán bộ thường xuyên, 6 tháng một lần. Việc luân chuyển cán bộ giúp cho các nhân viên có thể nắm được quy trình nghiệp vụ, làm quen và hiểu tất cả các khách hàng tín dụng một cách rõ ràng, đồng thời hạn chế hiện tượng gian lận, che giấu sai phạm, thông đồng với khách hàng do ở quá lâu một vị trí cơng tác.
Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả khảo sát về chính sách nhân sự và năng lực nhân viên
Vấn đề nghiên cứu Kết quả trả lời
Chính sách nhân sự và năng lực nhân viên Có Tỷ lệ Khơng Tỷ lệ
9
Chi nhánh có thực hiện theo đúng hệ thống văn bản quy định chi tiết về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, đề bạt, trả lương, phụ cấp để khuyến khích nhân viên hay khơng?
39 85 7 15
10
Khi tuyển dụng nhân viên mới, doanh nghiệp có những chính sách, thủ tục để phát triển đội ngũ nhân viên không?
40 87 6 13
11
Cách thức tuyển dụng nhân viên hiện tại của ngân hàng có đảm bảo "đúng người đúng việc" không?
38 83 8 17
12 Doanh nghiệp đã triển khai "Bản mô tả
13
Chi nhánh có thường xuyên tổ chức những chương trình đào tạo hay cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo để nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ hay không?
38 83 8 17
14
Các cán bộ trong Chi nhánh có nhận thức rõ được trách nhiệm của mình đối với cơng việc, các biện pháp xử lý (nhắc nhở, cảnh cáo, kỷ luật, sa thải,…) khi vi phạm điều lệ, khơng tn thủ quy trình nghiệp vụ, hay khơng?
45 98 1 2
15
Chi nhánh có xây dựng và thi hành quy chế khen thưởng và kỷ luật rõ ràng hay không?
46 100 0 0
16
Khi phân công công việc, Ban giám đốc và các cấp quản lý có dựa trên kỹ năng, kiến thức, thế mạnh của nhân viên hay không?
39 85 7 15
17
Nhân viên trong Chi nhánh có nhận thức được chính xác cơng việc của mình và sự liên quan đối với các cá nhân, phòng ban nghiệp vụ khác hay không?
44 96 2 4
18
Chi nhánh có nhân sự chuyên trách về mảng quản lý mạng máy tính và bảo vệ phần cứng không?
46 100 0 0
19
Chi nhánh có quy định, cam kết bảo mật thông tin đối với nhân viên trực tiếp sử dụng và chịu trách nhiệm về thông tin hay không?
20 cán bộ giữa các phòng ban, phòng giao dịch với nhau hay không?
46 100 0 0
21
Có các nhân viên được đào tạo đầy đủ sẵn sàng thay thế cho các vị trí quan trọng hay không?
38 83 8 17
22
Khi các nhân viên nghỉ phép, có sự ủy quyền, bàn giao bằng văn bản để đảm bảo công việc được hồn thành hay khơng?
46 100 0 0
Những hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù NHNo&PTNT Việt Nam có chính sách tuyển dụng khá hiệu quả, nhưng chính sách này chỉ được áp dụng và hồn thiện những năm gần đây khi đã thực hiện đổi mới và cải cách tồn hệ thống. Vì thế, các nhân viên đã được tuyển dụng trước đó tại Chi nhánh còn bị yếu và thiếu về năng lực chuyên môn. Rất nhiều cán bộ làm trái ngành nghề được đào tạo, nhận thức về ngành nghề chưa sâu sắc nên dẫn đến những hạn chế trong quá trình xử lý nghiệp vụ gây ra những sai sót, thất thốt. Thêm vào đó, rất nhiều những cán bộ được tuyển dụng trước đây là do quen biết nên trong quá trình làm việc đơi khi cịn cả nể dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao.
Việc áp dụng hình thức luân chuyển cán bộ cũng tồn tại nhiều bất cập. Vì thời gian luân chuyển nhanh (6 tháng một lần) nên làm cho các khách hàng dễ bị hoang mang do họ đã quen với những người cũ. Các cán bộ cũng mang tâm lý bất ổn vì ln lo lắng khơng biết sẽ luân chuyển đến bộ phận nào tiếp theo và tiếp quản công việc mới, khách hàng mới như thế nào? Đặc biệt những cán bộ đã lâu năm công tác trong một bộ phận nhất định, việc tiếp thu những quy trình nghiệp vụ mới hoàn toàn dễ khiến họ bị hụt hẫng và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc.
NHNo&PTNT Việt Nam là ngân hàng có mạng lưới rộng khắp, trong khi đó các lớp đào tạo thường được tổ chức tập trung tại các phân viện đào tạo theo khu vực làm cho
chức của trung tâm đào tạo. Vì thế, khi có những sự cố hoặc vấn đề xảy ra đột xuất, việc
đào tạo sẽ bị gián đoạn do khoảng cách Chi nhánh và nơi đào tạo quá xa. Phòng kiểm
tra, kiểm soát nội bộ: Các Chi nhánh của NHNo&PTNT Việt Nam, trong đó có Chi
nhánh Tân Bình đều thành lập phịng kiểm tra, kiểm sốt nội bộ chịu trách nhiệm kiểm sốt hoạt động của tồn Chi nhánh. Phịng kiểm tra, kiểm soát nội bộ thi hành các hoạt động kiểm soát tại hội sở chi nhánh, các chi nhánh cấp II, III trực thuộc và các phòng giao dịch. Trưởng phịng kiểm tra, kiểm sốt nội bộ do Trụ sở chính bổ nhiệm và quản lý, không phụ thuộc vào Ban Giám đốc.
Bảng 2.4: Tổng hợp kết quả khảo sát về ban kiểm tra, kiểm soát nội bộ
Vấn đề nghiên cứu Kết quả trả lời
Ban kiểm tra, kiểm soát nội bộ Có Tỷ lệ Khơng Tỷ lệ
23
Ban giám đốc và các cấp quản lý của Chi nhánh có đánh giá cao vai trò của kiểm sốt nội bộ khơng?
34 74 12 26
24
Chi nhánh có thành lập phịng kiểm tra, kiểm soát nội bộ độc lập với các phịng ban, bộ phận khác hay khơng?
46 100 0 0
Hạn chế và nguyên nhân
Tuy phịng kiểm tra, kiểm sốt nội bộ được trao trách nhiệm thực hiện toàn diện hoạt động kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên, về thực chất vẫn chưa có được sự độc lập tương đối với bộ phận được kiểm tra. Bởi lẽ, các cán bộ trong phịng kiểm tra, kiểm sốt nội bộ chủ yếu đều lấy từ Chi nhánh, mọi điều kiện làm việc của phịng kiểm tra, kiểm sốt (phương tiện đi lại, sinh hoạt đoàn thể, sinh hoạt Đảng,…) đều ghép với chi nhánh, do vậy vẫn có sự phụ thuộc nhất định vào chi nhánh. Thêm nữa, dù chức danh Trưởng phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ do Trụ sở chính bổ nhiệm nhưng vẫn do Chi nhánh
trọng các mối quan hệ. Thêm nữa, các cán bộ trong chi nhánh có thể là vợ, chồng, con,