CHƯƠNG 3 : HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KSNB TẠI BIGC VIỆT NAM
3.1 Các quan điểm hoàn thiện
Dựa vào các kết quả khảo sát, phân tích hệ thống KSNB ở chương 2, các giải pháp được đưa ra theo 3 quan điểm: nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động kinh doanh, kiểm soát việc tuân thủ các quy trình hiện hành và hạn chế các gian lận phát sinh trong quá trình hoạt động của BigC Việt Nam.
3.1.1 Nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
Nâng cao tính hữu hiệu trong hoạt động kinh doanh của BigC nghĩa là giúp Tập đoàn đạt được các mục tiêu chung của mình như các mục tiêu về doanh số, mục tiêu về lợi nhuận, mục tiêu về thị phần. Tính hữu hiệu sẽ là chìa khóa cho sự tồn tại của BigC, nhưng cũng cần xem xét đến yếu tố hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, tính hiệu quả được thể hiện ở mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí bỏ ra, kết quả thu được phải lớn hơn chi phí bỏ ra để có kết quả đó thì hiệu quả lợi nhuận đem về mới được đảm bảo trọn vẹn.
3.1.2 Kiểm sốt việc tn thủ các quy trình hiện hành
Các quy trình hiện hành đóng vai trị quan trọng trong q trình vận hành của BigC Việt Nam, hiện nay chủ yếu các quy trình phục vụ cho việc vận hành hoạt động của các cửa hàng BigC, thiết lập mối liên hệ giữa cửa hàng với các bộ phận thuộc văn phịng chính theo hướng các bộ phận này hỗ trợ hoạt động của các cửa hàng. Với số lượng các cửa hàng ngày càng tăng thì việc kiểm sốt tính tn thủ các quy trình là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam.
3.1.3 Hạn chế các gian lận phát sinh trong quá trình hoạt động.
Hoạt động ngày càng được mở rộng với sự gia tăng nhanh chóng số lượng cửa hàng, số lượng nhân viên cũng như sự phức tạp trong các điều kiện kinh doanh khác nhau ở các vùng miền. Mặt khác, hệ thống KSNB chưa được hồn chỉnh, vững mạnh, vẫn cịn nhiều điểm yếu, nhiều áp lực dễ dẫn đến các gian lận làm tổn
thất tài chính, hình ảnh của BigC Việt Nam. Vì vậy yêu cầu hạn chế gian lận là một yêu cầu bức thiết khi hoàn thiện hệ thống KSNB của BigC Việt Nam.
3.2 Hoàn thiện hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam 3.2.1 Hồn thiện mơi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt là yếu tố nền của hệ thống KSNB tại một doanh nghiệp, vì vậy muốn hoàn thiện một hệ thống KSNB vững chắc đòi hỏi phải bắt đầu hoàn thiện từ các yếu tố của mơi trường kiểm sốt. Giải pháp hữu hiệu nhất cần được làm ngay là:
Tổ chức các khóa đào tạo cho tất cả nhân viên về nội dung, ý nghĩa của các quy định trong cam kết đạo đức nghề nghiệp của BigC Việt Nam, từ đó nâng cao ý thức, trách nhiệm làm việc, tuân thủ các quy định đạo đức nghề nghiệp của toàn thể nhân viên BigC. Các hoạt động đào tạo này cũng phải được tổ chức định kỳ để đảm bảo các nhân viên mới được phổ biến, hiểu rõ nội dung trong các quy định đạo đức nghề nghiệp trước khi bắt đầu công việc tại BigC Việt Nam.
Xem xét xây dựng các quy tắc đạo đức nghề nghiệp riêng đối với một số bộ phận có mức độ nhạy cảm với thông tin Tập đoàn như bộ phận KSNB, bộ phận Marketing, bộ phận PR, bộ phận vệ sinh an toàn thực phẩm hay bộ phận IT; trong đó, yếu tố bí mật trong việc sử dụng thông tin, cung cấp thông tin cho các đối tượng bên ngoài phải được nhấn mạnh.
Triển khai hồn chỉnh bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí chức danh cụ thể tại BigC Việt Nam, trong bảng mô tả công việc này cần quy định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn công việc được phân công, giới hạn và phạm vi làm việc đặc biệt đối với các bộ phận thuộc văn phịng chính và bộ phận tương ứng tại cửa hàng (như bộ phận dịch vụ khách hàng văn phịng chính và dịch vụ khách hàng cửa hàng; IT cửa hàng và IT trung tâm; vệ sinh an toàn thực phẩm cửa hàng và vệ sinh an tồn thực phẩm văn phịng chính…). Mặt khác, tất cả các chức danh phải được đính kèm các u cầu về trình độ chun mơn, kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết phục vụ cho yêu cầu cơng việc địi hỏi.
Xem xét điều chỉnh các hoạt động luân chuyển nội bộ nhân viên, bộ phận nhân sự phải đóng vai trị là trung gian để đưa ra các so sánh, đánh giá giữa trình độ, kỹ năng hiện có của nhân viên với yêu cầu địi hỏi tại bộ phận mới, xem xét lại tồn bộ hồ sơ công việc của nhân viên thuyên chuyển nội bộ cũng như yêu cầu tất cả các giám đốc bộ phận nhận chuyển đến phải tổ chức xét tuyển nhân viên thuyên chuyển nội bộ như các nhân viên tuyển dụng mới, đảm bảo nhân viên thuyên chuyển nội bộ đáp ứng được yêu cầu cơng việc trong vị trí mới.
Xem xét lại cơ cấu tổ chức của toàn Tập đoàn, cơ cấu tổ chức hiện tại nhấn mạnh đến cách tổ chức theo ngành dọc, các bộ phận quản lý ngành dọc lại đặt tại văn phịng chính trong khi hệ thống các cửa hàng lại nằm rải rác trên toàn quốc, Giám đốc cửa hàng là người quản lý cửa hàng nhưng khơng có quyền quyết định giải quyết các sự vụ liên quan đến các bộ phận như đặt hàng, thu ngân, quỹ trung tâm, IT cửa hàng, vệ sinh an toàn thực phẩm cửa hàng hay kỹ thuật cửa hàng. Chính cách tổ chức này dẫn đến chậm chạp trong cách xử lý các tình huống phát sinh tại cửa hàng, nhân viên tại các cửa hàng khó khăn trong việc phối hợp làm việc lẫn nhau. Vì vậy, bộ phận nhân sự và Ban giám đốc cần tổ chức lại cơ cấu tổ chức trên toàn Tập đoàn, cơ cấu ngành dọc vẫn có thể được duy trì nhưng các bộ phận ở văn phịng chính đóng vai trị hỗ trợ, giúp đỡ và giám sát hoạt động cho các cửa hàng, trách nhiệm quản lý cửa hàng một cách toàn diện được giao cho các Giám đốc cửa hàng.
Bộ phận Tổ chức cần thực hiện rà soát lại tồn bộ hệ thống các quy trình hiện tại của BigC Việt Nam, phân tích rủi ro cho từng quy trình cụ thể, kết hợp với thay đổi về mặt nhân sự trong cơ cấu tổ chức mới, từ đó cập nhật hoặc xây dựng mới các quy trình làm việc; cần thực hiện lần lượt cho tất cả các bộ phận, tất cả các khâu nghiệp vụ của các bộ phận, trong đó ưu tiên cho những quy trình ảnh hưởng nhiều tới công việc hằng ngày của các cửa hàng như đặt hàng, nhận hàng, chuyển giao, hủy hàng, thu ngân…Đồng thời, hình thức thể hiện của các quy trình cũng cần đảm bảo yếu tố dễ hiểu đối với mọi đối tượng sử dụng, cần đính kèm các lưu đồ hoặc sơ đồ mơ tả quy trình giúp nhân viên có thể tra cứu nhanh cách làm việc.
Để đảm bảo năng lực nhân viên, đúng người đúng việc, thì yếu tố nhân sự đầu vào cần được kiểm sốt chặt chẽ thơng qua quy trình tuyển dụng, cần xây dựng một quy trình tuyển dụng thống nhất cho tất cả các bộ phận tại BigC Việt Nam, cách thức tuyển dụng đảm bảo kiểm tra được cả kiến thức chuyên môn, kỹ năng công việc lẫn kinh nghiệm làm việc của ứng viên; mặt khác trong quá trình tuyển dụng, bộ phận nhân sự cần trực tiếp phỏng vấn hoặc tiếp xúc với ứng viên để cùng với các giám đốc bộ phận đưa ra các quyết định tuyển dụng ứng viên phù hợp nhất. Chính sách tuyển dụng cần nhất quán cho mọi trường hợp, không phân biệt đối với các trường hợp thuyên chuyển nội bộ giữa các bộ phận. Đồng thời, để khuyến khích động viên tinh thần làm việc của nhân viên thì chính sách khen thưởng cần chú trọng nhiều hơn đến việc định hướng phát triển cho nhân viên thay vì chỉ sử dụng cho mục đích đánh giá các khoản tiền thưởng cuối năm như hiện nay, các kết quả đánh giá nhân viên cần được các giám đốc bộ phận trao đổi trực tiếp với nhân viên, nhận xét các điểm yếu, điểm mạnh để từ đó định hướng phát triển cho nhân viên, giúp nhân viên khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh, nâng cao tính hiệu quả trong cơng việc của nhân viên.
3.2.2 Hồn thiện thiết lập mục tiêu
Để đảm bảo toàn thể nhân viên BigC đều nắm bắt được mục tiêu chung của Tập đồn, từ đó ý thức hơn vai trị trách nhiệm của mình trong việc thực hiện các chiến lược của ban Giám đốc nhằm đạt được các mục tiêu này, Ban giám đốc BigC Việt Nam cần ban hành văn bản thơng tin đến tồn thể nhân viên các mục tiêu chung của toàn Tập đồn vào đầu mỗi năm tài chính. Mặt khác, các mục tiêu chung này cần phải được cụ thể hóa thành các mục tiêu riêng cho tất cả các bộ phận thay vì một số bộ phận như hiện nay, một số các bộ phận như Marketing cần chuyển thành các mục tiêu triển khai bao nhiêu chương trình Marketing hằng năm và hiệu quả được thể hiện cụ thể bằng mức độ tăng doanh số, mức độ thu hút khách hàng, số lượng khách hàng thân thiết, giỏ hàng bình quân cho từng chương trình như thế nào; hoặc đối với bộ phận vệ sinh an tồn thực phẩm thì mục tiêu chung cần được chuyển thành mục tiêu riêng được thể hiện dưới dạng số lượng các sản phẩm mới đảm bảo
vệ sinh an toàn hằng năm tại hệ thống các cửa hàng BigC là bao nhiêu, doanh số tương ứng với các sản phẩm này, đồng thời hạn chế số lượng sản phẩm phải thu hồi hoặc gỡ bán tại các siêu thị…Với các mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể này sẽ giúp mỗi nhân viên nhận thức được vai trị của mình trong hoạt động chung của Tập đoàn.
3.2.3 Hoàn thiện đánh giá rủi ro
Để hoàn thiện hoạt động đánh giá rủi ro tại BigC Việt Nam, cần thiết trước mắt cần thiết lập bộ phận quản trị rủi ro hoặc giao trách nhiệm quản trị rủi ro cho bộ phận Kiểm tốn nội bộ phụ trách. Trong khn khổ đề xuất các giải pháp này, tác giả xin được đề xuất sơ lược xây dựng mơ hình hoạt động của bộ phận quản trị rủi ro, phương pháp làm việc và hoạt động của bộ phận quản trị rủi ro này.
Theo COSO 2004, đánh giá rủi ro được chia thành các yếu tố: nhận dạng sự kiện, phân tích rủi ro và đối phó rủi ro. Các yếu tố này cần được thực hiện theo một quy trình phối hợp chặt chẽ. Đối với BigC Việt Nam, đánh giá rủi ro trở thành một khâu quan trọng và là yêu cầu bức thiết hiện nay khi mà hoạt động của Tập đoàn ngày càng được mở rộng, đa dạng, phức tạp hơn. Giải pháp quan trọng nhất là ban Giám đốc cần xem xét thành lập một bộ phận quản trị rủi ro cho toàn BigC Việt Nam hoặc giao nhiệm vụ quản trị rủi ro cho bộ phận KSNB hiện tại. Bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm tổng hợp các sự kiện tiềm tàng rủi ro từ các bộ phận thuộc văn phịng chính, cửa hàng BigC trên tồn quốc, cũng như các rủi ro phát sinh từ những thay đổi về luật pháp, môi trường kinh doanh, các quy định quản lý mới của cơ quan nhà nước…Tất cả sự kiện rủi ro tiềm tàng này sẽ được phân tích mức độ thiệt hại và khả năng xảy ra để từ đó đưa ra các đánh giá về mức độ rủi ro đối với mỗi sự kiện. Và cuối cùng là tìm kiếm các phương án đối phó rủi ro, cân nhắc đến các vấn đề chi phí thực hiện, đề xuất với ban Giám đốc để tiến hành. Đối với các phương án được chấp nhận, bộ phận này cũng phải chịu trách nhiệm theo dõi quá trình triển khai thực hiện trong thực tế, chấn chỉnh ngay nếu có các sai lệch so với mục tiêu đặt ra ban đầu. Cụ thể cách thức triển khai đối với giải pháp chung này như sau:
3.2.3.1 Hoàn thiện nhận dạng sự kiện:
Đây là bước khó khăn nhất trong q trình hoạt động của bộ phận quản trị rủi ro bởi vì hầu như các bộ phận chưa ý thức đến việc thông báo các sự kiện rủi ro hay các sai sót của bộ phận mình cho một bộ phận khác. Do đó, trước mắt cần tổ chức phổ biến ý nghĩa hoạt động của bộ phận quản trị rủi ro đối với tất cả các giám đốc bộ phận thuộc văn phịng chính, giám đốc cửa hàng, cần định hình mục đích hoạt động của bộ phận là hỗ trợ ban Giám đốc thực hiện thu thập, phân tích, đánh giá rủi ro, khơng đóng vai trị đánh giá hay nhận xét chất lượng công việc của các bộ phận khác liên quan, đồng thời nâng cao nhận thức của các giám đốc về ý nghĩa của việc quản trị rủi ro doanh nghiệp. Mặt khác, để thu thập hết tất cả các sự kiện rủi ro tiềm tàng từ các bộ phận cũng như từ mơi trường bên ngồi tác động, bộ phận quản trị rủi ro cần phân chia thành các lĩnh vực phụ trách như: quản lý các sự kiện từ bộ phận kế tốn tài chính các cửa hàng, kiểm sốt kế toán; quản lý các sự kiện từ trung tâm thu mua, bộ phận Marketing & PR, vệ sinh an toàn thực phẩm; quản lý các sự kiện từ bộ phận IT, chuỗi cung ứng, Logistics; quản lý các sự kiện từ các cửa hàng BigC. Cách thức thu thập các sự kiện rủi ro tiềm tàng có thể được thực hiện dưới dạng tìm hiểu các khó khăn, các vấn đề vướng mắc hiện tại chưa được giải quyết của các bộ phận theo các dạng báo cáo nhanh. Ngoài ra, các sự kiện rủi ro tiềm tàng cũng có thể được thu thập thơng qua các báo cáo kiểm tốn nội bộ.
3.2.3.2 Hồn thiện phân tích rủi ro:
Sau khi tiến hành nhận dạng sự kiện rủi ro tiềm tàng, bộ phận sẽ thực hiện các thủ tục phân tích rủi ro thơng qua các bước như sau:
• Lọc sự kiện để ưu tiên phân tích rủi ro trước
• Thực hiện phân tích rủi ro với những sự kiện đã được chắt lọc
• Hồn thiện kết quả phân tích rủi ro
Tất cả các sự kiện tiềm tàng được thu thập phải được liệt kê và xem xét kỹ lưỡng bởi giám đốc bộ phận quản trị rủi ro, chủ yếu dựa vào các xét đoán cũng như kinh nghiệm làm việc của các nhân viên, giám đốc bộ phận để lựa chọn các sự kiện rủi ro tiềm tàng theo thứ tự ưu tiên được phân tích trước. Đặc biệt, ưu tiên cho các rủi
ro có mức độ ảnh hưởng xét đốn trên tồn hệ thống và các rủi ro có thể ảnh hưởng trực tiếp ngay đến hoạt động kinh doanh của các cửa hàng; đối với các rủi ro chỉ phát sinh mang tính cục bộ có thể được phân tích sau.
Bước tiếp theo sẽ thực hiện phân tích rủi ro với những sự kiện đã được chắt lọc. Mỗi một sự kiện tiềm tàng rủi ro có thể có nhiều loại rủi ro khác nhau từ sự kiệnnày, vì vậy phân tích rủi ro phải được thực hiện cho tất cả các rủi ro liên quan đến sự kiện này, từ đó đưa ra một bức tranh tổng quát về rủi ro chung của sự kiện này. Trước khi thực hiện phân tích rủi ro, cần đưa ra mức tổn thất lớn nhất có thể chấp nhận được đối với Tập đoàn, nghĩa là các sự kiện làm phát sinh mức độ rủi ro từ mức này trở lên đều được coi là mức độ rủi ro cao. Mức độ tổn thất lớn nhất có thể chấp nhận được khoảng 0.5% đến 0.6% lợi nhuận trước thuế của Tập đoàn trong tháng trước gần nhất đối với thời điểm phân tích (kết quả số liệu được tham khảo từ ý kiến của phụ trách bộ phận Kiểm toán nội bộ, dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty và mức ngân sách tổn thất hàng hóa hằng năm cho phép của Cơng ty). Phân tích mức độ rủi ro chủ yếu dựa vào việc phân tích 2 yếu tố: khả