- Chịu trách nhiệm:
Để nâng cao năng lực chịu trách nhiệm trong hành động, công ty cần đào tạo cho
nhân viên hiểu rõ: trách nhiệm, quyền hạn của mình và tầm quan trọng của vị trí đang
đảm nhiệm. Muốn vậy công ty cần trang bị các kiến thức và kỹ năng tạo nên năng lực
này như sau: hiểu biết về các mục tiêu của công ty, thiết lập cam kết rõ ràng, kỹ năng
đánh giá, kỹ năng báo cáo, …
- Lập kế hoạch:
Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc là một kỹ năng cần thiết không chỉ với các cấp lãnh đạo mà cịn với tồn thể nhân viên trong cơng ty bởi vì lập kế hoạch cho biết được phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những
thay đổi từ mơi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận lợi cho việc kiểm soát sau này. Tuy nhiên, tại ACBR vị trí NVVP và NVKD lại khơng thực hiện tốt được năng lực này. Chính vì thế, việc bổ sung kỹ năng lập kế hoạch sẽ giúp họ đạt được mục tiêu trong công việc tốt hơn.
Bảng 3.1: Năng lực cần đào tạo bổ sung Năng lực Năng lực
Vị trí cơng việc
NVVP NVKD Cấp quản lý thuộc KKD
A. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức
4. Chịu trách nhiệm O O O
B. Năng lực làm việc chuyên môn
8. Lập kế hoạch O O
10. Phân tích vấn đề O O
11. Giải quyết vấn đề O O O
12. Quản lý nguồn nhân lực O
13. Sáng tạo và đổi mới O
16. Kiểm soát O O
C. Năng lực làm việc với người khác
19. Lắng nghe O
23. Quản lý mâu thuẫn O
25. Cầu tiến O
27. Lạc quan O O
28.Trung thực O
30. Tích cực O O
Nguồn: Tổng hợp từ Phụ lục 23, 24, 25
Trong đó, O: cần đào tạo bổ sung - Phân tích vấn đề:
Do hạn chế về kiến thức, trình độ và kinh nghiệm trong cơng việc nên tại ACBR, NVVP và NVKD chưa thực hiện tốt năng lực này. Muốn nâng cao, công ty cần bổ sung các kiến thức và kỹ năng tạo nên năng lực này như sau: kỹ năng đánh giá, kỹ năng phân tích thống kê, kỹ năng quan sát, …
- Giải quyết vấn đề:
Tại ACBR, năng lực này là bài tốn nan giải khơng chỉ dành cho nhân viên mà còn dành cho cấp quản lý. Đặc thù kinh doanh của ACBR là thực hiện các loại hình dịch vụ BĐS nên đội ngũ nhân viên phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, các vấn đề cần giải quyết cũng từ đây mà phát sinh. Chính vì thế năng lực này rất cần thiết cho công việc và cần phải được công ty cập nhật. Q trình giải quyết vần đề có thể được tiến
hành qua các bước sau: nhận diện vấn đề, tìm nguyên cớ của vấn đề, phân loại vấn đề,
tìm giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu. - Quản lý nguồn nhân lực:
Cấp quản lý KKD tại ACBR hiện đang gặp khó khăn về năng lực quản lý nguồn
nhân lực. Để thực hiện tốt, người lãnh đạo phải biết tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng như: tạo môi trường làm việc thân thiện để giảm căng thẳng và mệt mỏi, làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng, tạo điều kiện cho nhân viên tự thể hiện bản thân, tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và cấp dưới, ...
- Sáng tạo và đổi mới:
Do NVKD thường chịu áp lực về doanh số theo quy định của Cơng ty nên để có
động lực làm việc thì họ cần phải được khuyến khích sáng tạo và đổi mới trong công
việc. Để thực hiện được, công ty phải bổ sung các kiến thức và kỹ năng sau: kỹ năng động viên, kỹ năng khen ngợi, kỹ năng khuyến khích "động não", khuyến khích sáng
tạo, kỹ năng làm việc nhóm, … Thêm vào đó, cơng ty cịn phải tạo ra được một mơi trường làm việc năng động và thân thiện có như thế thì nhân viên mới phát triển được
năng lực sáng tạo, đổi mới. - Kiểm sốt:
Để hồn thành được chỉ tiêu cơng ty giao địi hỏi nhân viên phải kiểm sốt được
cơng việc hàng ngày để thực hiện đúng kế họach và đạt mục tiêu mong đợi. Đây là một năng lực khá khó thực hiện đối với bộ phận kinh doanh do tâm lý thường xuyên bị ảnh hưởng bởi kết quả giao dịch với KH có thành cơng hay khơng? Nếu tâm lý khơng vững sẽ rất dễ dàng chán nản, buông xuôi và khơng cịn động lực để hoàn thành chỉ tiêu cơng ty giao. Vì vậy, bên cạnh việc tạo ra được một môi trường làm việc lành mạnh và thân thiện công ty cần phải trang bị thêm kiến thức cho nhân viên như: kỹ năng lập kế hoạch chi tiết, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng tổ chức cơng việc, … Có như thế mới giúp nhân viên khôi phục lại động lực làm việc, hoàn thành chỉ tiêu được giao.
- Lắng nghe:
Do đặc thù công việc nên lắng nghe là một năng lực rất quan trọng đối với vị trí
NVKD. Lắng nghe khơng phải là bản năng mà là nghệ thuật, chính vì thế cần phải rèn luyện lâu dài. Để có một kỹ năng lắng nghe tốt, Công ty cần hướng dẫn nhân viên tuân thủ các bước sau đây của chu trình lắng nghe: Tập trung, tham dự, ghi nhớ, hồi đáp,
phát triển. Chu trình lắng nghe này là một mơ hình khép kín và diễn ra liên tục theo chiều xốy chơn ốc đi lên.
- Quản lý mâu thuẫn:
Tại ACBR, “cái tôi” của cấp quản lý thường cao cộng với việc có sự cạnh tranh ngầm giữa cấp quản lý các chi nhánh nên khi có vấn đề xảy ra, họ thường đẩy mâu
thuẫn lên cao mà ít khi cùng nhau giải quyết sự việc. Thời gian và cơng sức cũng vì vậy mà mất rất nhiều. Để có thể giúp họ thực hiện tốt năng lực quản lý mâu thuẫn, công ty nên tạo điều kiện cho họ tham gia các lớp đào tạo, song song đó định kỳ 1 tháng nên tổ chức các buổi giao lưu văn hóa để giúp họ hiểu rõ về nhau hơn.
- Cầu tiến:
Cầu tiến là năng lực địi hỏi tính tự giác cá nhân cao, rất cần thiết cho sự phát triển liên tục của cơng ty. Do tâm lý hài lịng với vị trí cơng việc của mình nên cấp quản lý KKD hầu như khơng đặt nặng năng lực này. Điều này ít nhiều làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Công ty do không chịu cập nhật thêm kiến thức mới. Vì thế, cơng ty cần trang bị cho họ nắm: nhu cầu của tổ chức, các phương pháp tự học hỏi, các
kỹ năng nghiên cứu, kỹ năng tra cứu thông tin trên mạng, kỹ năng cô đọng thông tin, kỹ năng quan sát, …
- Lạc quan và tích cực:
Thị trường BĐS hiện nay đang gặp nhiều khó khăn. Vì thế rất nhiều nhân viên cảm thấy bất an, không bền khi chọn Công ty để làm việc. Để thực hiện tốt năng lực này,
Công ty nên truyền đạt các nội dung có liên quan như: định hướng ngành BĐS, định
hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân, truyền lửa tạo động lực cho nhân viên, … kết
hợp với các chế độ lương, thưởng, phúc lợi phù hợp. - Trung thực:
Công việc môi giới BĐS là lĩnh vực khá nhạy cảm, nếu khơng có sự kiểm sốt của cấp quản lý và tinh thần vững chắc thì rất dễ dẫn đến tình trạng nhân viên kết hợp mơi giới bên ngồi gây thất thốt doanh số cho cơng ty. Cho nên, trung thực luôn được các công ty đặt lên hàng đầu trong quá trình làm việc. Bên cạnh việc nâng cao vai trò của cấp quản lý trong việc kiểm sốt thì cơng ty nên đem yếu tố này vào trong quá trình phỏng vấn ứng viên.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng cần chú ý thêm các nội dung sau đây để thực hiện tốt hơn công tác đào tạo:
- Đội ngũ đào tạo của Công ty cần phải được huấn luyện các kỹ năng phục vụ cho
công tác này như: kỹ năng đứng lớp, kỹ năng truyền đạt, kỹ năng thảo luận, … - Có những nội dung đào tạo buộc phải tham gia các khóa học do các trung tâm tổ
giải quyết vấn đề, … do khả năng của đội ngũ đào tạo không đủ khả năng để đảm
nhận.
- Nên duy trì việc đưa nhân viên tham gia các lớp môi giới BĐS, lớp định giá BĐS,
lớp quản lý Sàn giao dịch BĐS, … như là chương trình phúc lợi dành cho nhân viên.
- Đa dạng hơn các hình thức đào tạo nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên nâng
cao năng lực chun mơn của mình.
3.2.2.2. Cần tổ chức đánh giá hiệu quả đào tạo
Như thực trạng đã nêu thì hiện nay tại ACBR chưa thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo. Rõ ràng việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo là cần thiết. Nhờ các
chương trình này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo
tránh lãng phí các nguồn lực của cơng ty.
Do đó, Cơng ty cần phải xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo theo hướng: - Giai đoạn 1: (Nhân viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?)
o Cơng ty thành lập nhóm đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Thành viên trong nhóm
đánh giá này sẽ là các trưởng bộ phận trong công ty.
o Nội dung kiểm tra thường là: nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của
khóa đào tạo để xem liệu nhân viên đã thực sự nắm vũng kiến thức hay chưa. - Giai đoạn 2: Nhân viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào trong thực
tế để thực hiện công việc như thế nào? Công việc này địi hỏi một thời gian dài sau khóa đào tạo. Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
o Đánh giá những thay đổi của nhân viên: trên cơ sở những thay đổi kết quả thực
hiện công việc trước và sau thời gian đào tạo của nhân viên.
o Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm, một nhóm được tham gia đào tạo và
nhóm cịn lại thì khơng. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số lượng lẫn chất lượng cơng việc của hai nhóm. Phân tích so sánh kết quả thực hiện cơng việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức
vào: số lượng giao dịch và doanh thu đem về cho công ty trong 6 tháng, đối với bộ phận tuyển dụng sẽ dựa vào các chỉ số: tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng, tỷ
lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên, kết quả của các kênh tuyển
dụng, thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, chi phí tuyển dụng bình qn 1 ứng viên, mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tân tuyển …
Sau khoảng 6 tháng đánh giá hiệu quả đào tạo, nếu các nhân sự chưa cải tiến được
kết quả cơng việc hàng tháng thì Cơng ty nên tổ chức các chương trình đào tạo lại cho các nhân sự này sau khi đã rút được kinh nghiệm từ các đợt đào tạo trước hoặc chấm
dứt hợp đồng lao động với họ.
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1. Hồn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Từ những ưu điểm cũng như nhược điểm về thực trạng đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên đã nêu ở Chương 2, ngay từ bây giờ Công ty nên thực hiện các công tác sau:
- Khi nhân viên mới bắt đầu nhận việc, Công ty nên phổ biến các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc. Trong đó, phải trình bày rõ mục đích của việc đánh giá, nội dung của từng loại tiêu chuẩn, cách thức tính điểm cụ thể, và cho các ví dụ minh họa từng trường hợp để nhân viên có thể nắm bắt và hiểu rõ. Có như thế, một mặt sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và cố gắng làm việc, mặt khác cũng giúp cho cấp quản lý dễ dàng hơn trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cuối mỗi tháng.
- Công ty nên tổ chức một buổi huấn luyện cấp quản lý về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để họ hiểu rõ vai trò quan trọng cũng như là cách thức của việc đánh giá đúng nhân viên. Qua đó cịn thống nhất cách đánh giá chung giữa các cấp quản lý nhằm tạo sự công bằng cho nhân viên của các Phịng/Ban, chi nhánh. Cơng ty cần trình bày rõ các nội dung quan trọng của việc đánh giá như:
o Việc đánh giá sẽ làm ảnh hưởng đến quyền lợi thiết thực của nhân viên, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.
o Khi đánh giá đúng về nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn,
nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí.
o Về phía cơng ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được nhiều thời
gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Ngồi ra khi đánh giá địi hỏi cấp quản lý phải công tâm, không nên để yếu tố tình cảm chi phối mà làm sai lệch kết quả. Có như thế cơng ty mới xây dựng được một
đội ngũ nhân viên có năng lực, trung thành và tâm huyết.
3.2.3.2. Hoàn thiện hệ thống trả cơng lao động
a. Hồn thiện chế độ lương cơ bản
Từ thực trạng Chương 2, cấp quản lý chủ động tiến hành khảo sát mặt bằng lương của nhân viên ở các doanh nghiệp kinh doanh, môi giới BĐS trong cùng điều kiện hoạt
động. Nhận thấy rằng lương cơ bản của nhân viên là tương đối thấp so với các đối thủ
cạnh tranh. Vì thế ngay từ bây giờ, công ty nên chủ động xem xét lại hệ thống phân phối lương cơ bản cho từng vị trí nhân viên. Cụ thể các việc cần làm:
- Dựa trên hiệu quả hoạt động kinh doanh, công ty nên xem xét việc tăng lương cơ
bản cho NVVP và cấp quản lý KKD để tạo điều kiện cho họ gắn bó lâu dài và trung thành với cơng ty.