năm 2009 - năm 2011 -13 341 331 471 354 348 503 -32 -17 -100 0 100 200 300 400 500 600
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Doanh thu Chi phí Lợi nhuận
Nguồn: Phịng Tài chính – Kế tốn ACBR
Cùng với chính sách thắt chặt tín dụng BĐS của Nhà Nước trong giai đoạn vừa qua thì hoạt động kinh doanh dịch vụ BĐS tại ACBR cũng bị ảnh hưởng theo. Qua biểu đồ 2.3, ta thấy, lợi nhuận từ hoạt động này có sự suy giảm, từ năm 2009 đạt 3,775 triệu
đồng, năm 2010 đạt 590 triệu đồng nhưng đến năm 2011 chỉ còn 510 triệu đồng. Tuy
nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh thì đây vẫn là mức lợi nhuận có thể chấp nhận được trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay.
Hình 2.4: Hoạt động kinh doanh dịch vụ bất động sản tại ACBR năm 2009 - năm 2011 9,125 12,900 20,370 52,750 19,860 52,160 3,775 590 510 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Doanh thu Chi phí Lợi nhuận
Nguồn: Phịng Tài chính – Kế tốn ACBR
Nói về hoạt động kinh doanh của ACBR, chúng ta không thể bỏ qua mảng hoạt động
HĐĐT ACBR đầu tư dự án BĐS và thẩm định, đề xuất, triển khai phát triển dự án BĐS của ACBR. Năm 2011, ACBR đã thẩm định và tư vấn 71 dự án trong đó 12 dự án thuộc công ty con trong hệ thống ACB và 59 dự án ngoài hệ thống ACB.
Từ Phụ lục 3 và Phụ lục 4, chúng ta có thể nắm được tình trạng 12 dự án thuộc cơng ty con trong hệ thống ACB. Trong đó, 12/12 dự án đều đang trong giai đoạn không khả thi hoặc chờ chỉ đạo của Hội Đồng Đầu tư ACB. Còn đối với 59 dự án ngoài hệ thống
ACB, theo kết quả thẩm định ở Phụ lục 5 thì tỷ lệ dự án không khả thi ở hiện tại nhưng sẽ tiếp tục theo dõi chỉ đạt 8% tương đương là 5 dự án, phần còn lại 92% là tỷ lệ dành cho các dự án không khả thi và thương lượng bất thành. Điều này cũng phản ánh phần nào tình hình khó khăn của thị trường BĐS trong giai đoạn hiện nay, đó là rất ít các dự án đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đặc biệt là nhu cầu mua để ở.
Những kết quả này sẽ là cơ sở cho ACBR trong việc ra các quyết định chiến lược
kinh doanh về lâu dài khi điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài thuận lợi.
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần địa ốc ACB
2.3.1. Môi trường bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế
Thị trường BĐS hiện đang gặp nhiều khó khăn. Các doanh nghiệp kinh doanh BĐS hầu như phải đối mặt với thực trạng: giao dịch ngày càng yếu, sự đuối vốn do Nhà
Nước thắt chặt tín dụng, tình hình kinh tế thị trường bất ổn … Và theo dự báo trong
tương lai gần, thị trường này sẽ còn tiếp tục đối mặt với nhiều trắc trở.
Với điều kiện kinh doanh như thế, ACBR buộc phải cân nhắc các chính sách về
nhân sự để đảm bảo vừa duy trì đội ngũ nhân sự then chốt, vừa cắt giảm các chi phí vận hành cơng ty.
- Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh BĐS. Đặc biệt, là sự gia nhập ngành của các tập đoàn nước ngoài như: CBRE Việt hút Nam, Savills Việt Nam, Colliers, … luôn là các đối thủ cạnh tranh lớn trong việc thu
nguồn nhân lực.
Các công ty này luôn đưa ra chế độ lương, thưởng, phúc lợi và các chính sách đãi
ngộ cao để thu hút các ứng viên tốt. Chính vì vậy, ACBR cần phải xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp để duy trì được đội ngũ nhân viên then chốt của mình.
- Khách hàng.
Giá trị cốt lõi của ACBR xem khách hàng là tài sản quan trọng nhất, là người đem
lại doanh thu cho cơng ty. Do đó tất cả nhân viên khi bắt đầu mới học việc, ACBR đều
đào tạo cho họ hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của khách hàng; các kỹ năng chăm sóc,
tư vấn, khai thác để thu hút được khách hàng.
Tuy nhiên, do ảnh hưởng bởi thị trường BĐS như hiện nay với nguồn cung nhiều hơn nguồn cầu nên việc khai thác khách hàng ngày càng khó khăn hơn. Họ khơng vội ra quyết định mua ngay mà có tâm lý chờ giá BĐS xuống thấp hơn nữa. Và một trong
những lo ngại lớn nhất theo nhận định của các chuyên gia BĐS là thị trường chuyển từ khủng hoảng nguồn cung BĐS sang khủng hoảng niềm tin vào thị trường BĐS. Để tồn tại và phát triển, ACBR cần phải ngày càng nâng cao tính bài bản, chuyên nghiệp cho nhân viên trong nghiệp vụ tư vấn và chăm sóc khách hàng.
2.3.2. Môi trường bên trong
- Sứ mệnh và mục tiêu của công ty.
Sứ mệnh: Cung cấp giải pháp toàn diện về sản phẩm và cách thức giao dịch BĐS cho mọi khách hàng.
Mục tiêu: Trở thành một chuỗi Sàn Giao Dịch BĐS có qui mơ lớn và chuyên nghiệp;
đào tạo đội ngũ nhân viên năng động, thích ứng nhanh thị trường và tâm huyết với nghề
BĐS; phát triển mạnh trong lĩnh vực đầu tư dự án, tài chính. - Chính sách và chiến lược của công ty.
Chiến lược hiện tại của ACBR là duy trì hoạt động, cố gắng không để yếu tố thị
trường ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Để thực hiện được điều này, đặc biệt là bối
vào số lượng nhân viên tức là giữ chân các nhân sự đạt kết quả công việc tốt, mạnh dạn loại bỏ các cá nhân không phù hợp làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động chung.
- Văn hóa doanh nghiệp.
Hiện tại, môi trường làm việc tại ACBR khá tốt. Các nhân viên hoà đồng, vui vẻ,
ứng xử phù hợp. Tuy nhiên, có những mâu thuẫn do khác chi nhánh, Phịng, Ban với
nhau nên đôi khi nhân viên, cấp quản lý thường đẩy vấn đề lên cao trào mà không cùng ngồi với nhau để tìm tiếng nói chung. Về lâu dài để hạn chế vấn đề này thì cơng ty nên: xây dựng quy chế xử lý việc trùng khách hàng; tổ chức các cuộc họp định kỳ để nhân viên gần gủi, chia sẻ với nhau nhiều hơn; …
2.4. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
địa ốc ACB
2.4.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty
2.4.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa
Nhìn vào Phụ lục 6, ta thấy tại ACBR khơng có sự biến động nhiều về trình độ văn hóa của lực lượng lao động qua các năm. Riêng năm 2010 tại ACBRS, vì lý do cơng ty nhận môi giới độc quyền và đặc biệt phân phối thành công một vài dự án nên số lượng NVKD có tăng đột biến khoảng gần 32% so với năm 2009 và 2011. Các nhân sự này chủ yếu là trình độ cao đẳng/trung cấp do đặc thù cơng việc khơng cần thiết phải trình
độ đại học.
Cùng điểm qua số liệu về cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa ở năm 2011 tại
ACBR, trình độ sau đại học chỉ chiếm có 1.8%, trình độ đại học chiếm 59.6%, trình độ cao đẳng/trung cấp chiếm 31.6% và trình độ PTTH chiếm 7.0%. Ttrong đó tại ACBRS, trình độ đại học chiếm 63.3% trình độ cao đẳng - trung cấp chiếm 32.9% và trình độ PTTH chiếm 3.8%.
Như vậy, nếu thị trường BĐS khởi sắc thì lực lượng lao động có trình độ đại học và cao đẳng/trung cấp tại ACBRS sẽ tăng lên đáng kể nhằm đáp ứng kịp thời cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của công ty.
Theo Phụ lục 7, cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng khơng có sự chênh lệch giữa nam và nữ qua các năm do đặc thù tính chất cơng việc khơng có sự phân biệt. Cụ thể năm 2011, tại ACBR nam chiếm tỷ lệ 56.1%, nữ chiếm tỷ lệ 43.9% trong khi đó tại ACBRS nam chiếm tỷ lệ 49.4% cịn nữ chiếm tỷ lệ 50.6%.
Tuy nhiên do ACBRS là bộ phận kinh doanh chính của ACBR nên việc tuyển dụng lao động nữ về lâu dài sẽ gặp khó khăn do phải nghỉ thai sản nên ít nhiều làm gián đoạn q trình kinh doanh của cơng ty.
2.4.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi
Từ Phụ lục 8, ta thấy đa số lao động tại ACBR và ACBRS đều còn trẻ với tỷ lệ
chiếm hơn 90% từ năm 2009 – 2011. Đây là lực lượng lao động trẻ đang trong giai đoạn cống hiến và thể hiện bản thân. Điều này rất có lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ thể năm 2011, tại ACBR dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ 26.3%, từ 25 tuổi đến 40 tuổi chiếm 59.6%, trên 40 tuổi chỉ chiếm 14%, còn tại ACBRS thì dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ 19%, từ 25 tuổi đến 40 tuổi chiếm 75.9%, trên 40 tuổi chỉ chiếm 5.1%.
2.4.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên cơng tác
Nhìn vào Phụ lục 9, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy sự khác biệt giữa lực lượng
lao động ACBR và ACBRS. Với tính chất cơng việc ổn định nên thâm niên công tác
của lao động tại ACBR từ 3 năm trở lên lại chiếm tỷ trọng rất cao. Trong khi đó, tại ACBRS do đặc thù cơng việc là kinh doanh nên lao động thường xuyên thay đổi dẫn
đến việc thời gian lao động trên 3 năm chiếm khá thấp. Chính vì thế, việc ổn định nguồn
nhân lực tại ACBRS là một bài tốn khó đối với Ban lãnh đạo của Công ty.
Cụ thể tại ACBR năm 2011, thời gian công tác dưới 1 năm chiếm tỷ trọng 1.8%, từ 1 năm đến 2 năm chiếm tỷ trọng 3.5%, từ 2 năm đến 3 năm chiếm tỷ trọng 15.8%, trên 3 năm chiếm tỷ trọng 78.9%. Cịn tại ACBRS năm 2011, thời gian cơng tác dưới 1 năm chiếm tỷ trọng 25.3%, từ 1 năm đến 2 năm chiếm tỷ trọng 24.1%, từ 2 năm đến 3 năm chiếm tỷ trọng 31.6%, trên 3 năm chiếm tỷ trọng 19%.
2.4.1.5. Phân tích cơ cấu lao động theo cấp bậc
lực lượng cấp quản lý và nhân viên chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng lực lượng lao
động tại công ty, trên cơ sở đó xây dựng các chính sách về nguồn nhân lực sao cho phù
hợp.
Theo Phụ lục 10, năm 2011, tại ACBR quản lý cấp cao chiếm tỷ trọng 7%, quản lý cấp trung chiếm 21.1%, nhân viên chiếm tỷ trọng khá cao tới 71.9%. Tương tự tại ACBRS, quản lý cấp trung chiếm 13.9%, quản lý cấp thấp chiếm 11.4%, phần còn lại là nhân viên chiếm tỷ trọng 74.7%.
Lực lượng cấp quản lý ln là đội ngũ nịng cốt của bất kỳ cơng ty nào. Việc đào
tạo, duy trì và nâng cao vai trị của họ có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì thế, việc phân tích cơ cấu lao động theo cấp bậc hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết đối với hoạt động kinh doanh của công ty.
2.4.1.6. Phân tích cơ cấu lao động theo tình trạng xuất xứ và cư trú
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo tình trạng xuất xứ tại ACBR năm 2011
17% 52% 31% Miền Bắc Miền Trung Miền Nam
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo tình trạng cư trú tại ACBR năm 2011
29%
71%
Khơng ở trọ Có ở trọ
Nguồn: Phòng HC-NS ACBR
Ta thấy rằng, lao động của Công ty đa số là người nhập cư với tỷ trọng chiếm
khoảng 71% hiện phải thuê nhà tại TP.HCM. Chính đặc thù này đã giúp cho Cơng ty có
được một lực lượng lao động rất cần cù và chịu khó trong cơng việc. Đây là một ưu
điểm lớn mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được. Chính vì thế, trong tương lai
Cơng ty nên cân nhắc xây dựng chính sách nhà ở cho cán bộ công nhân viên nhằm giữ chân các nhân tài, tăng cao lòng trung thành, quyết tâm nổ lực, cống hiến hết mình cho
cơng ty. Trên cơ sở đó giúp cơng ty tránh tình trạng bất ổn nguồn nhân lực.
2.4.1.7. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Cơng ty
Qua phần phân tích thực trạng trên ta rút ra những ưu điểm và nhược điểm kết hợp
với tình hình hoạt động kinh doanh của Cơng ty để từ đó đánh giá và hồn thiện quản trị nguồn nhân lực.
Ưu điểm:
- Trình độ văn hóa của lực lượng lao động tại Công ty tương đối đồng đều cộng với
việc đa số họ là lao động trẻ năng động, đầy nhiệt huyết nên khả năng thích ứng và tiếp thu công việc cao. Đây là điểm rất thuận lợi giúp cho công ty dễ dàng xây dựng các chính sách đào tạo, phát triển nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên. - Bên cạnh đó, số lao động nhập cư chiếm tỷ trọng khá cao nên rất cần cù chịu khó
trong cơng việc, ý thức chấp hành kỷ luật cao. Đặc biệt là có những mong muốn rất chính đáng và ln có óc cầu tiến trong nghề nghiệp. Đây là một ưu điểm rất cơ bản, không phải bất kỳ doanh nghiệp nào khác có được.
- Ngồi ra, ACBR cịn có được đội ngũ cấp quản lý dày dạn kinh nghiệm giúp Công
ty trong việc đào tạo, định hướng phát triển cho nhân viên.
Qua các điểm mạnh nêu trên, tác giả nhận thấy rằng, đó là những ưu điểm cơ bản, là nền tảng vững chắc cho việc ổn định và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong
hiện tại cũng như tương lai. Nhược điểm:
Bên cạnh những ưu điểm thì thực trạng lao động tại Cơng ty vẫn cịn có những hạn
chế sau:
- Rất ít nhân sự làm quản lý có trình độ đào tạo sau đại học hoặc qua các lớp nâng cao kỹ năng quản lý dẫn đến chưa có sự đột phá cũng như chiều sâu trong công việc.
- Đa số lực lượng lao động là dân nhập cư nên khả năng gắn bó lâu dài với cơng ty
kém.
- Tại ACBRS, do đặc thù là bộ phận kinh doanh nên nhân sự thường xuyên thay đổi, gây khó khăn trong công tác đào tạo và quản lý. Thêm vào đó, do đa số là lực lượng
lao động trẻ nên tâm lý chưa muốn ổn định, muốn thử sức ở nhiều lĩnh vực, nhiều
công ty khác nhau.
2.4.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
2.4.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực tại Cơng ty
a. Phân tích cơng việc
Tại ACBR, bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được gộp chung là bảng mô tả công việc. Bảng này tương đối đã đầy đủ các mục cơ bản cần thiết của một bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc như là: tóm tắt cơng việc, quan hệ cơng việc bên trong và bên ngồi, các trách nhiệm chính, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết, phẩm chất, tính cách cá nhân, … Tuy nhiên, nội dung các mục này cịn mang tính chất hình thức đôi chỗ không phù hợp với thực tế, chồng chéo
lên nhau, sơ sài, … làm cho nhân viên không thật sự hiểu hết được vai trò cũng như
nhiệm vụ, trách nhiệm của mình. Cụ thể là trong bảng này phần trách nhiệm chính của nhân viên quá ít trong khi thực tế họ phải thực hiện nhiều hơn thế, mục quyền hạn thì khơng ghi rõ ràng, u cầu về tiêu chuẩn năng lực thiết yếu quá đơn giản khơng sát với thực tế của từng vị trí cơng việc,… Bên cạnh đó, thứ tự trình bày của bảng mô tả này cũng không hệ thống khi đưa quan hệ cơng việc bên trong và bên ngồi đáng lẽ phải ở