2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Qua quá trình hoạt động, Cathay đƣợc chia làm nhiều phòng ban với các chức năng chuyên biệt, chặt chẽ. Cathay bao gổm 2 Khối cơ bản là Khối văn phòng và Khối Kinh Doanh. Khối văn phịng có tất cả 7 bộ phận (bộ phận Cơng Nghệ Thơng Tin, bộ phận Hành Chánh Văn Phịng, bộ phận Tài Chính Kế Tốn, bộ phận Hành Chánh Bảo Hiểm, bộ phận Kế Hoạch, bộ phận Marketing và bộ phận Đào Tạo) và 2 phòng ban tƣơng đƣơng bộ phận (phịng Kiểm Tốn Nội Bộ và phòng Đầu Tƣ). Khối Kinh Doanh Khối bao gồm bộ phận Kinh Doanh của tất cả các chi nhánh. Khối văn phòng sẽ hỗ trợ nghiệp vụ cho Khối Kinh Doanh để đảm bảo tất cả các quy trình đều
25
đƣợc kiểm soát một cách chặt chẽ để đảm bảo cho hệ thống hoạt động một cách tốt nhất, hạn chế thấp nhất các sai sót có thể xảy ra.
2.1.4 Tình hình kinh doanh
Dựa vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ở phụ lục 5, ta thấy doanh thu thuần hoạt động kinh doanh bảo hiểm năm 2011 tăng đột biến (tăng 89% so với năm 2010) và đến năm 2012 con số này đã giảm đến 32% so với năm 2011. Doanh thu thuần hoạt động kinh doanh bảo hiểm năm 2011 tăng 89% nhƣng tổng chi phí trực tiếp hoạt động tăng lên hơn gấp đôi so với năm 2010 cho thấy đây là hiện tƣợng tăng trƣởng nóng do những bất cập trong chính sách kinh doanh. Điều này làm cho lỗ thuần từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm là 201.344.273.132 cao hơn nhiều so với năm 2010 và 2012. Chính hiện tƣợng này làm cho số lƣợng nhân viên năm 2011 tăng mạnh và số lƣợng nhân viên năm 2012 giảm mạnh gây khó khăn cho cơng tác quản trị NNL. Năm 2012 đã cho thấy những dấu hiệu khả quan do công ty chuyển sang chiến lƣợc kinh doanh “Vững vàng, chắc chắn”, các hoạt động kinh doanh của công ty sẽ ổn định hơn.
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Cathay trong thời gian qua 2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Cathay 2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Cathay
2.2.1.1 Cơ cấu nhân viên theo nghiệp vụ
Qua bảng số liệu ở phụ lục 7, ta thấy việc bố trí nhân sự trong cơng ty khá hợp lý. Do đặc điểm của Cathay là công ty bảo hiểm nhân thọ nên số lƣợng nhân viên của bộ phận kinh doanh chiếm số lƣợng lớn (năm 2011 số lƣợng là 73 ngƣời chiếm 35%). Chúng ta có thể thấy số lƣợng nhân viên của năm 2011 tăng cao hơn cả năm 2010 và 2012 do năm 2011 doanh số tăng lên nhanh, số lƣợng các đại lý bảo hiểm tăng trƣởng nóng nên số lƣợng nhân viên của các bộ phận trực tiếp hỗ trợ nhƣ bộ phận kinh doanh, bộ phận Đào Tạo, Trung Tâm Dịch Vụ Khách Hàng, Trung Tâm Đào Tạo và Phát Triển Đại Lý, Bộ phận Marketing tăng lên với so với năm 2010. Năm 2012, số lƣợng nhân viên ở các bộ phận này giảm do có sự thay đổi về chính sách cho các đại lý, hiện tƣợng tăng trƣởng nóng đã giảm nhiệt nên cơng ty tiến hành cắt giảm nhân viên, tinh gọn bộ máy quản lý nên số lƣợng nhân viên có chiều hƣớng giảm so với
26
năm 2011. Đây cùng là một bài học cho Cathay do việc không hoạch định tốt NNL trƣớc những thay đổi bất ngờ từ môi trƣờng kinh doanh dẫn đến việc tuyển dụng ồ ạt rồi sau đó tiến hành tinh giảm gây nên tâm lý không tốt cho nhân viên.
2.2.1.2 Cơ cấu nhân viên theo trình độ văn hóa
Qua bảng cơ cấu nhân viên theo trình độ văn hoá ở phụ lục 7, ta thấy đa số nhân viên chính thức của Cathay là nhân viên có trình độ đại học (Số lƣợng nhân viên có trình độ đại học ở các năm 2010, 2011 và 2012 lần lƣợt là 155, 176 và 144 tƣơng ứng với 89%, 85% và 80%). Trong khi đó số nhân viên có trình độ phổ thơng trung học chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ ( 8 nhân viên tƣơng đƣơng 4%-5%, chủ yếu là nhân viên lễ tân, nhân viên nhập liệu của công ty). Số lƣợng nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp có xu hƣớng tăng lên theo từng năm (năm 2010 là 8 nhân viên tƣơng đƣơng với 5%, năm 2011 là 19 nhân viên tƣơng đƣơng với 9%, năm 2012 là 25 nhân viên tƣơng đƣơng với 14%) do các nhân viên hiện tại tiến hành học thêm để nâng cao trình độ, đây là một dấu hiệu tốt cho tinh thần cầu tiến của nhân viên. Nguồn lao động có trình độ cao là nguồn tài sản vô giá của mỗi công ty đặc biệt là cơng ty đang trong q trình xây dựng và phát triển nhƣ Cathay. Đây cũng chính là cơ hội của Cathay trong quá trình đào tạo và phát triển nhân viên thích ứng nhanh với thay đổi.
2.2.1.3 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi
Nhìn vào bảng cơ cấu nhân viên theo độ tuổi ở phụ lục 7, ta thấy đội ngũ nhân viên của Cathay có tuổi đời khá trẻ, đầy nhiệt huyết. Cụ thể, đa số nhân viên của Cathay ở độ tuổi từ 25 đến dƣới 35 tuổi trên 56% (Số lƣợng qua các năm 2010, 2011 và 2012 lần lƣợt là 98, 114, 113 tƣơng ứng với 61%, 56% và 62%). Tiếp theo là tỷ lệ nhân viên ở độ tuổi từ 22 đến dƣới 25 tuổi chiếm từ 23%-32% (năm 2010 là 43, năm 2011 là 66, năm 2012 là 41 nhân viên), tỷ lệ nhân viên ở độ tuổi từ 35 đến dƣới 45 tuổi chiếm từ 9% đến 13%, và tỷ lệ nhân viên dƣới 22 tuổi và nhân viên trên 45 tuổi chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ (1%-3%). Đặc điểm cơ cấu lao động trẻ là một lợi thế vì họ là những ngƣời năng động, sáng tạo, nhiệt tình, nhạy bén, có khả năng tiếp thu nhanh các cơng nghệ quy trình làm việc mới. Điều này rất phù hợp với nhu cầu phát triển của Cathay nếu công ty biết định hƣớng, đào tạo và phát triển nhân viên và khai thác
27
tối đa ƣu điểm của nhân viên.
2.2.1.4 Cơ cấu nhân viên theo thâm niên cơng tác
Nhìn vào bảng số liệu về cơ cấu theo thâm niên công tác ở phụ lục 7, thâm niên công tác tại công ty của nhân viên chủ yếu là từ 1 đến 3 năm. Chỉ riêng năm 2011 do tình hình kinh doanh của cơng ty gia tăng đột biến nên số lƣợng nhân viên tuyển mới gia tăng làm tỷ lệ nhân viên của nhóm dƣới 1 năm gia tăng lên đến 50% (từ 62 nhân viên lên 103 nhân viên). Mặc dù cơng ty chỉ mới thành lập chính thức từ năm 2008, nhƣng trƣớc đó cơng ty đã tiến hành tuyển nhân viên kiến tạo nền tảng ban đầu nên năm 2010 tỷ lệ nhân viên có thâm niên từ 3-5 năm chỉ chiếm tỷ lệ 6% (11 nhân viên), rồi tỷ lệ này tăng lên qua các năm 2011 là 10% (20 nhân viên), 2012 là 23% (42 nhân viên). Tƣơng tự, tỷ lệ nhân viên trên 5 năm công tác tại công ty từ 0% tăng lên 2% vào năm 2012 (4 nhân viên). Đây là một dấu hiệu tốt cho cơng tác duy trì giữ chân nhân viên của công ty.
2.2.1.5 Cơ cấu nhân viên theo giới tính
Căn cứ vào cơ cấu nhân viên theo giới tính ở phụ lục 7, ta thấy cơ cấu nhân viên theo giới tính có sự chênh lệch rất rõ ràng, tỷ lệ nhân viên nữ luôn cao hơn và gần nhƣ gấp đơi nhân viên nam. Điều này hồn tồn phù hợp với đặc điểm, tính chất cơng việc đối với một công ty về dịch vụ bảo hiểm, chủ yếu là nhân viên khối văn phòng. Và số lƣợng nam nhân viên sẽ phân bố chủ yếu ở bộ phận kinh doanh. Cơ cấu về giới tính của Cathay là phù hợp. Tuy nhiên, Cathay cần xem xét các giải pháp đối với lao động nữ trong thời gian nghỉ thai sản đảm bảo đủ NNL trong thời gian này.
2.2.1.6 Cơ cấu nhân viên theo biến động nhân sự
Căn cứ vào cơ cấu nhân viên theo biến động nhân sự ở phụ lục 7, ta thấy tình hình nhân sự tại công ty biến đổi rất nhiều. Cụ thể số lƣợng nhân viên tuyển mới trong năm rất cao (số lƣợng nhân viên tuyển mới của các năm 2010, 2011 và 2012 lần lƣợt là 100, 122 và 54 nhân viên) và số lƣợng nhân viên nghỉ việc cũng cao. Sự tăng lên của số lƣợng nhân viên tuyển mới mang tính chất tuyển thay thế nhiều hơn là tuyển mới hoàn toàn.
28
2.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cathay 2.2.2.1 Chức năng thu hút - Hoạch định nguồn nhân lực 2.2.2.1 Chức năng thu hút - Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định NNL có ý nghĩa hết sức quan trọng vì cơng tác hoạch định NNL giúp công ty xây dựng phƣơng hƣớng cách thức quản trị NNL, đảm bảo cho cơng ty bố trí đúng ngƣời đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phó với những thay đổi từ mơi trƣờng bên ngồi. Khơng chỉ dừng lại ở đó cơng tác này còn giúp cho phòng Nhân Sự và các phòng ban có liên quan lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và dự báo ngân sách hoạt động.
Công tác hoạch định NNL do phòng Nhân Sự phối hợp với các trƣởng bộ phận để thực hiện. Đây là quá trình xác định nhu cầu NNL, đƣa ra các chính sách chƣơng trình nhằm đảm bảo đủ NNL với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc một cách có hiệu quả nhất.
Có thể nói, cơng tác hoạch định NNL của Cathay phụ thuộc vào nhu cầu của các bộ phận, việc dự đoán nhu cầu NNL bƣớc đầu đã đem lại kết quả nhất định nhƣ:
- Cathay đã quan tâm đến công tác hoạch định NNL để đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên và chuẩn bị cho đội ngũ kế thừa. Cathay ƣu tiên sử dụng và đào tạo nguồn lao động nội bộ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy đƣợc năng lực trí tuệ.
- Cơng tác hoạch định đã xuất phát từ nhu cầu, khối lƣợng công việc của các phịng ban (thơng qua việc để cho các trƣởng bộ phận tiến hành dự báo) chứ không xuất phát từ ý muốn chủ quan của phòng Nhân Sự hay của Ban Giám Đốc. Điều này tạo điều kiện cho việc hoạch định mang tính thực tế hơn, đảm bảo cho các hoạt động có liên quan đƣợc thực hiện đúng nhƣ kế hoạch.
Bên cạnh đó, việc triển khai hoạch định vẫn chƣa đƣợc chú trọng và còn nhiều bất cập cụ thể là:
- Hoạch định NNL chƣa thật sự khoa học, chƣa bám sát mục tiêu kế hoạch kinh doanh, chƣa thiết lập đƣợc NNL phù hợp với từng giai đoạn phát triển, chƣa dự báo chính xác đƣợc nguồn nhân lực cần thiết trong tƣơng lai, chƣa làm tốt cơng tác phân tích hiện trạng NNL tại cơng ty mặc dù quá trình hoạch định xuất phát từ trƣởng các bộ phận là ngƣời hiểu rõ nhất cơng việc của mình để đảm bảo tính chính xác.
29
- Công tác hoạch định chỉ dừng lại ở việc dự báo NNL trong ngắn hạn (3 tháng cuối năm nay và năm sau), chƣa dự báo và xác định NNL trong trung và dài hạn cho mục tiêu phát triển, việc hoạch định chỉ thực hiện khi có nhu cầu. Vì vậy khi thiếu hụt đột xuất thì cơng việc bị trì trệ và gây áp lực cho công tác tuyển dụng; yêu cầu nhân viên kiêm thêm công việc hoặc điều chuyển tạm thời nhân viên từ phòng khác sang hỗ trợ, điều này chỉ mang tính chất tạm thời khơng đáp ứng đƣợc hiệu quả công việc, làm hạn chế khả năng làm việc, gây tâm lý bất mãn khơng nhiệt tình phấn đấu và tốn thời gian đào tạo nhƣng không sử dụng đƣợc nhân viên lâu dài.
- Công tác hoạch định chỉ mang tính chất ứng phó tại thời điểm u cầu dự báo do chƣa thực hiện phân tích cơng việc một cách triệt để dẫn đến nhu cầu của các phòng ban chƣa đƣợc đáp ứng kịp thời, có lúc bị chậm trễ. Các bƣớc cơ bản của quá trình hoạch định chƣa đầy đủ, chƣa tiến hành phân tích mơi trƣờng.
- Công tác hoạch định chƣa phân tích đƣợc quan hệ cung cầu lao động, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, chƣơng trình thực hiện giúp nhân viên thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL. Kế hoạch đề ra thực chất chỉ là công tác tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu phát sinh, chƣa đối chiếu đƣợc giữa nhu cầu và khả năng. Do đó, khi có biến động NNL thì hồn tồn bị động, khơng linh hoạt ứng phó với những thay đổi đột xuất về nhân sự.
- Công tác kiểm tra đánh giá chƣa đƣợc tiến hành để xem kế hoạch đề ra có phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của Cathay hay không, rút ra nguyên nhân sai khác và tiến hành điều chỉnh kịp thời.
2.2.2.2 Chức năng thu hút - Phân tích cơng việc
Mục đích của phân tích cơng việc là giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh. Tại Cathay, Ban Giám Đốc chỉ đạo phòng Nhân Sự kết hợp với trƣởng các bộ phận thực hiện phân tích cơng việc. Trƣởng các bộ phận xây dựng bản phân tích cơng việc bằng phƣơng pháp quan sát khối lƣợng công việc, bằng kinh nghiệm, chuyên môn để xác định nhiệm vụ cho từng nhân viên. Nhƣng chỉ dừng lại ở việc xây dựng các danh sách các công việc, nhiệm vụ đƣợc giao cho mỗi nhân viên và một số quy trình tác nghiệp cơ bản chứ không đi sâu vào tất cả
30
các quy trình thực hiện và đƣa ra các tiêu chuẩn thực hiện.
Cơng tác phân tích cơng việc đƣợc xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị NNL khác. Để có thêm thơng tin liên quan, tác giả đã tiến hành hỏi ý kiến của 147 nhân viên trong công ty. Tổng hợp bảng câu hỏi (câu 1 đến câu 5 trong bảng thống kê phiếu điều tra ở phụ lục 2): Đa số câu trả lời của nhân viên đều là khơng đúng lắm. Vẫn có tình trạng nhân viên khơng hiểu rõ trách nhiệm, quy trình thủ tục và 22% nhân viên đƣợc khảo sát cho rằng chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận chồng chéo nhau. 3% 17% 51% 29% 0% 1: Rất không đúng/ Rất không đồng ý 2: Không đúng/Không đồng ý 3: Không đúng lắm/ Không đồng ý lắm 4: Đúng/ Đồng ý 5: Rất đúng/Rất đồng ý
Đồ thị 2. 1 Kết quả khảo sát: nhận xét về cơng tác phân tích cơng việc
Rõ ràng cơng tác phân tích cơng việc cung đã đƣợc Cathay quan tâm thông qua bản mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ đƣợc giao của các nhân viên, việc thực hiện phân tích cơng việc do trƣởng các bộ phận phụ trách. Ở đây, ngƣời chịu trách nhiệm chính là trƣởng các bộ phận chứ khơng phải là phịng Nhân Sự làm cho thông tin trên bản phân tích cơng việc chính xác hơn. Nhƣng cơng tác này vẫn không tránh khỏi những tồn tại cần khắc phục, cụ thể nhƣ sau:
- Việc phân tích cơng việc hiện tại chỉ là phân tích chung chung của bộ phận, chƣa tiến hành phân tích cơng việc cho từng nhân viên. Các trƣởng bộ phận chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của cơng tác phân tích cơng việc do đó cơng tác này chƣa đƣợc chú trọng quan tâm đúng mức. Đã có trƣờng hợp trƣởng bộ phận lại giao việc phân tích cơng việc cho nhân viên tự làm để đối phó với u cầu từ phịng Nhân Sự mà không tiến hành kiểm tra dẫn đến tình trạng cơng việc chồng chéo, đùn đẩy trách nhiệm gây ảnh hƣởng đến khơng khí làm việc cũng nhƣ khích thích sự đam mê của
31
nhân viên trong công việc. Hơn nữa, bản liệt kê cơng việc tƣơng đối gị bó, khn mẫu.
- Cơng tác phân tích cơng việc chƣa thực hiện theo đúng phƣơng pháp. Các trƣởng bộ phận phân tích cơng việc khơng lựa chọn phƣơng pháp thu thập thơng tin và khơng có phƣơng pháp rõ ràng. Q trình thu thập thơng tin chỉ dựa vào hiểu biết cá nhân về công việc, chứ không thu thập từ nhân viên, nếu có thì chỉ mang tính hình