Công tác đào tạo và phát triển của Cathay đã rất đƣợc quan tâm và gặt hái đƣợc những thành công, cụ thể nhƣ:
- Công tác đào tạo định hƣớng cho nhân viên mới đã đƣợc thực hiện khá tốt, tạo ấn tƣợng tốt cho nhân viên mới trong thời gian đầu hồ nhập với mơi trƣờng làm việc mới. Đây cũng là cơ hội để Cathay đƣợc trả lời những thắc mắc của nhân viên đồng thời cho nhân viên thấy rõ sự chuyên nghiệp của công ty, những phúc lợi nhận đƣợc khi cộng tác lâu dài với công ty.
40
của các phịng ban đặc thù của cơng ty bảo hiểm nhân thọ thơng qua khố học về chức năng nhiệm vụ các bộ phận một cách cụ thể nhất, tạo tiền để cho nhân viên có những góc nhìn cụ thể hơn về con đƣờng sự nghiệp trong tƣơng lai cũng nhƣ các phòng ban cần liên hệ để giải quyết những vấn đề phát sinh trong công việc sau này.
- Cathay đã cử nhân viên cụ thể phụ trách huấn luyện nhân viên mới để họ học hỏi nắm bắt công việc nhanh hơn, giải đáp nhanh những thắc mắc tránh tình trạng nhân viên khơng hiểu rõ quy trình mà cũng khơng biết hỏi ai hay nhân viên không đƣợc hƣớng dẫn giao việc, tệ hơn là tự mò mẫm dẫn đến sai sót gây ra tổn thất khơng đáng có.
- Cathay đã tổ chức đƣợc các chƣơng trình đào tạo các chƣơng trình đào tạo đa dạng, trong nƣớc cũng nhƣ nƣớc ngoài giúp nhân viên nâng cao kiến thức trau dồi kỹ năng, kinh nghiệm, có cơ hội tiếp cận với môi trƣờng làm việc hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, tác phong làm việc chuyên nghiệp từ công ty mẹ cũng nhƣ các chuyên gia nƣớc ngoài.
- Cathay đã xây dựng chính sách luân chuyển nhân viên một cách cụ thể. Đây cũng là một ƣu điểm của công ty để phát triển sự nghiệp nhân viên theo chiều rộng, tạo ra đội ngũ nhân sự đa năng, ứng phó nhanh với những thay đổi của mơi trƣờng và phục vụ tốt cho việc giữ chân nhân tài và bố trí nhân sự. Chính sách này rất cần để phát triển NNL tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khi thị trƣờng BHNT trở nên bảo hoà.
- Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển đã xây dựng và nhận đƣợc sự quan tâm hỗ trợ trực tiếp của phòng Nhân Sự, Ban Giám Đốc và các trƣởng bộ phận làm cho quá trình tổ chức, quản lý đƣợc thực hiện hiệu quả.
Đồng thời, công tác này vẫn tồn tại những nhƣợc điểm nhƣ sau:
- Công tác đào tạo chƣa đƣợc quy hoạch theo hƣớng chiến lƣợc trong tầm nhìn dài hạn. Do chƣa quy hoạch tốt, việc tuyển chọn nhân viên để đào tạo trở thành những thành viên chủ chốt và đội ngũ kế thừa chƣa thực sự hiệu quả gây lãng phí ngân sách và thời gian (tình trạng nhân viên nghỉ việc và nhân viên có nguyện vọng chuyển sang phịng ban khác sau khi đƣợc đầu tƣ và đào tạo).
41
- Chính sách điều chuyển nhân viên chƣa phát huy đƣợc hiệu quả của nó. Nhân viên chƣa nhận thức đƣợc cơ hội của mình trong chính sách điều chuyển gây tâm lý bất mãn, lo lắng, ảnh hƣởng đến hiệu quả cơng việc.
- Nhận thức về vai trị đào tạo, phát triển NNL và các nhân tố thay đổi trong hoạt động quản trị NNL chƣa thật sự quán triệt trong các cấp quản lý.
- Công ty chƣa chú trọng đến việc mở các khoá quản lý nhân sự bắt buộc đối với các cấp lãnh đạo từ phó trƣởng phịng trở lên. Nhân lực ở cấp quản lý hiện tại có thể quản lý quy trình tác nghiệp trong cơng việc song kỹ năng quản lý nhân sự chƣa thực sự đáp ứng yêu cầu. Việc đào tạo đội ngũ quản lý chƣa theo kịp tốc độ phát triển của công ty.
- Việc cử nhân viên tham dự các khoá học liên quan trực tiếp tới công việc chƣa thực hiện đầy đủ, chỉ có ở một số phịng ban. Do đó năng lực và sự thấu hiểu về công việc của nhân viên thực hiện chƣa sâu sắc nên còn tồn tại hiện tƣợng một số nhân viên thực hiện công việc trên tinh thần làm xong việc chứ chƣa đủ khả năng để cải tiến công việc tốt hơn.
- Quy định về số lƣợng học viên và thời gian tổ chức các khoá học định hƣớng chƣa hợp lý. Do số lƣợng nhân viên cần thiết để mở lớp huấn luyện trong thời gian 2 tháng đầu là 10 ngƣời nên trong giai đoạn số lƣợng nhân viên tuyển mới ít thì thời gian tổ chức lớp đƣợc kéo dài ra thậm chí khơng tổ chức đƣợc do không đủ số lƣợng nhân viên. Bên cạnh đó, nhân viên phịng Nhân Sự chƣa đƣợc đào tạo các kỹ năng phù hợp để tổ chức hoạt động một cách bài bản.
- Việc phân tích, đánh giá kết quả đào tạo chƣa thực hiện đúng phƣơng pháp, những việc đã và chƣa làm đƣợc trong công tác đào tạo chƣa đƣợc xem xét và rút kinh nghiệm, việc lựa chọn phƣơng pháp đào tạo chƣa dựa vào nhu cầu thực tế và lấy ý kiến cuả ngƣời lao động.
2.2.2.6 Chức năng duy trì - Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc và năng lực của nhân viên
Hiện tại công ty đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực của nhân viên một năm một lần theo quy trình nhƣ sau:
42
Bước 1: Nhân viên sẽ tự đánh giá bản thân. Quá trình này đƣợc thực hiện trên hệ
thống nội bộ của công ty với các nội dung chính nhƣ sau:
- Liệt kê và đánh giá các công việc thƣờng xuyên (các cơng việc chính)
- Liệt kê và đánh giá các cơng việc khơng thƣờng xun
- Trình bày chƣơng trình cải cách đã đƣợc cơng nhận (nếu có).
- Tự xếp loại và cho điểm đánh giá bản thân (tối đa 100 điểm)
Bước 2: Các cấp quản lý trực tiếp tiến hành đánh giá. Bước 3: Ban giám đốc đánh giá.
Bước 4: Thông báo kết quả đánh giá.
Tiêu chí mà cơng ty lựa chọn để đánh giá là hồn thành cơng việc đƣợc giao, việc chấp hành kỷ luật lao động, tham gia vào việc cải thiện quy trình mang tính chất đột phá.
Thang điểm để căn cứ xếp loại từ 1 đến 100 điểm và có 5 loại nhân viên là xuất sắc (từ 90 điểm trở lên), giỏi (từ 80 đến dƣới 90), khá (từ 70 đến dƣới 80), loại trung bình (từ 60 đến dƣới 70) và loại kém (dƣới 60 điểm). Căn cứ vào xếp loại đánh giá này, công ty sẽ quyết định việc điều chỉnh lƣơng và tiền thƣởng cuối năm cũng nhƣ đề bạt, luân chuyển…
Tổng hợp bảng câu hỏi (câu 19 đến câu 26 trong phiếu điều tra ở phụ lục 2) nhận xét về cơng tác đánh giá nhân viên ta có số liệu nhƣ sau:
8% 17% 54% 21% 0% 1: Rất không đúng/ Rất không đồng ý 2: Không đúng/Không đồng ý 3: Không đúng lắm/ Không đồng ý lắm 4: Đúng/ Đồng ý 5: Rất đúng/Rất đồng ý