3.3.2.2 Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là cơ sở rất quan trọng cho công tác khác của quản trị NNL, do vậy phải có một hệ thống phân tích và xây dựng bản mơ tả cơng việc cho tất cả các vị trí. Tất nhiên cơng tác này cần có sự phối hợp giữa trƣởng bộ phận, phịng Nhân Sự và sự hợp tác của toàn thể nhân viên. Do hạn chế về thời gian và mục tiêu của Luận văn khơng đi sâu vào mảng phân tích cơng việc nên luận văn chỉ trình bày những điểm chính về nội dung và trình tự thực hiện phân tích cơng việc.
Cathay phải thực hiện xây dựng phương pháp, cách thức thực hiện phân tích cơng việc. Tác giả nhận thấy q trình thực hiện phân tích cơng việc của Dessler gồm
6 bƣớc là phù hợp với thực tế của Cathay.
63
thu thập thông tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
Mục đích của việc xây dựng bản phân tích cơng việc nhằm xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc, hồn thiện hoạt động thu hút và bố trí nhân lực trong cơng ty, xác định công việc, khối lƣợng công việc hiện tại và tƣơng lai, nâng cao chất lƣợng hoạt động theo định hƣớng của Công ty.
Cách thức thu thập thông tin áp dụng tại Công ty đƣợc đề nghị nhƣ sau: Trƣớc hết, trƣởng bộ phận sẽ cử nhân viên phụ trách cơng tác phân tích cơng việc của bộ phận mình. Nhân viên này sẽ lấy thơng tin của các vị trí bằng phƣơng pháp phỏng vấn, điền vào bảng câu hỏi phân tích cơng việc, sau đó sẽ tiến hành quan sát cách thức làm việc của nhân viên đang đảm nhận nhiệm vụ đó để lấy thêm thơng tin thực tế. Trong tồn bộ q trình này, trƣởng bộ phận phải là ngƣời theo dõi tiến độ thực hiện và nội dung đƣợc thu thập.
+ Phƣơng pháp phỏng vấn: Có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với nhân viên thực hiện cơng việc đó. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích cơng việc mà các phƣơng pháp khác khơng thể tìm ra. Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc. Nhƣng nhƣợc điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích cơng việc là ngƣời bị phỏng vấn có thể cung cấp các thơng tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của ngƣời phỏng vấn.
Để nâng cao chất lƣợng của phỏng vấn phân tích cơng việc, cần phải nghiên cứu công việc trƣớc khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể đƣa ra đúng các câu hỏi cần thiết. Sau đó chọn ngƣời thực hiện cơng việc giỏi nhất và chọn ngƣời có khả năng mơ tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc tốt nhất. Tiếp đó là nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với ngƣời bị phỏng vấn, giải thích cho họ rõ ràng về mục đích của phỏng vấn, đặt các câu hỏi rõ ràng, gợi ý sao cho ngƣời bị phỏng vấn dễ trả lời. Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi phỏng vấn khơng bỏ sót những thơng tin quan trọng. Tất nhiên phải kiểm tra lại tính
64
chính xác của các thơng tin với ngƣời bị phỏng vấn.
+ Phƣơng pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi đƣợc đánh giá là phƣơng pháp hữu hiệu nhất để thu thập thơng tin phân tích cơng việc thơng qua việc chuẩn bị kỹ lƣỡng từ trƣớc và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời sẽ đƣợc những thông tin cơ bản đặc trƣng về các công việc thực hiện trong tổ chức. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua các bảng câu hỏi không đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc.
Để nâng cao chất lƣợng thông tin thu thập qua bản câu hỏi, cần phải lƣu ý các vấn đề nhƣ cấu trúc của các câu hỏi (hỏi về chức năng, nhiệm vụ chính và các nhiệm vụ phụ phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Tuy nhiên các câu hỏi cần xoay quanh trọng tâm các vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn.), cách thức đặt câu hỏi (Các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn, có thể thiết kế các câu hỏi mở hoặc các câu hỏi có lựa chọn phƣơng án trả lời.), nơi thực hiện (nên thực hiện tại nơi làm việc. Những bảng câu hỏi thực hiện ở nhà thƣờng đƣợc trả lời kém trung thực và ít chính xác).
Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các cơng việc tƣơng tự nhƣ nhau.
Bước 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin.
Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thơng qua các nhân viên thực hiện cơng việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát cơng việc đó.
65
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Trên cơ sở phân tích cơng, dịng cơng việc và đặc điểm kinh doanh, tình trạng NNL, Cathay sẽ tiến hành thực hiện hệ thống bản mô tả công việc theo từng chức danh nhƣ chức danh quản lý cấp cao (Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc, Giám
Đốc, Phó Giám Đốc, Giám Đốc Chi Nhánh), chức danh quản lý cấp trung (Trƣởng Phịng, Phó Trƣởng Phịng, Trƣởng nhóm), các chức danh chuyên viên và trợ lý.
Tổng giám đốc là ngƣời phê duyệt bản mô tả công việc. Công tác này phải thƣờng xuyên cập nhật thông tin để hiểu đƣợc sự thay đổi của nhiệm vụ, chức năng của công việc. Những thơng tin cần cập nhật là quy trình làm việc thực tế, phẩm chất của nhân viên, kỹ thuật và các tiêu chuẩn trong công việc.
Bản mơ tả cơng việc nên có các nội dung chủ yếu nhƣ nhận diện công việc (tên công việc, mã số của công việc, nhân viên thực hiện công việc, cấp quản lý, giám sát tình hình thực hiện cơng việc, ngƣời thực hiện và ngƣời phê duyệt bản mô tả công việc), tóm tắt cơng việc (mơ tả tóm tắt thực chất cơng việc là gì), các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hành của ngƣời thực hiện công việc và tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.
Cuối cùng là xây dựng bản tiêu chuẩn công việc đi kèm với bản mô tả công
việc. Bản tiêu chuẩn công việc phải nêu lên bản chất của công việc, điều khoản đào tạo huấn luyện, cơ hội thăng tiến và tiêu chuẩn của nhân viên nhƣ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất, tính cách. Yêu cầu quan trọng trong quá trình này là phải tách rời công việc ra khỏi cá nhân ngƣời đang làm cơng việc đó. Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao đến từng nhân viên phải rõ ràng, cụ thể và chính xác.
Bản tiêu chuẩn cơng việc bao gồm các yếu tố chính thƣờng nhƣ trình độ văn hố, chun mơn, trình độ ngoại ngữ, các kỹ năng khác có liên quan đến cơng việc, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện cơng việc (tính trung thực, khả năng hịa đồng với mọi ngƣời, khả năng giao tiếp, sở thích, nguyện vọng cá nhân…)
66
Sơ đồ 3. 2 Quy trình phân tích cơng việc
3.3.2.3 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân sự là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị đƣa ra đƣợc các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với Cơng ty bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho Cơng ty có đƣợc những nhân viên có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của mình trong tƣơng lai. Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp giảm đƣợc các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Muốn đạt tới năng suất, hiệu quả, hiệu lực và nâng cao tính chun nghiệp thì phải nâng cao năng lực làm việc thực tế của nhân viên. Và cách nhanh nhất là tuyển dụng mới với tất cả các tiêu chí cần thiết cho từng vị trí cơng việc.
Qua đánh giá thực trạng ở chƣơng 2, công tác tuyển dụng của công ty đã có những điểm mạnh cần duy trì và phát huy cụ thể nhƣ phát huy thế mạnh trong quy
trình tuyển dụng với chính sách năng động, linh hoạt hơn; Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào, đảm bảo tuyển dụng đƣợc ứng viên thật sự có năng lực, tâm huyết và gắn bó lâu dài; Phát huy việc tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau, chú trọng tuyển dụng từ nguồn nội bộ, có chính sách ƣu đãi cho ứng viên đƣợc nhân viên giới thiệu và cả cho nhân viên giới thiệu để tiết kiệm thời gian, kinh phí và tạo thuận lợi cho công tác định hƣớng.
Tuyển dụng những nhân viên có kiến thức, kỹ năng, phù hợp với yêu cầu công
việc là động lực cho công ty phát triển, đặc biệt trong giai đoạn mở rộng kinh doanh. Do đó, hồn thiện chính sách tuyển chọn nhân viên là một điều rất quan trọng và cần thiết. Mỗi bộ phận cần có kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể. Quy trình
67
phỏng vấn phải đƣợc giám sát chặt chẽ, đảm bảo công bằng. Phải kết hợp với các hình thức kiểm tra nhanh kỹ năng của nhân viên nhƣ bài kiểm tra trình độ vi tính trực tiếp trên máy tính tại cơng ty hay kiểm tra trắc nghiệm về cảm xúc, tính cách. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các công ty và nguồn ứng viên giỏi và tiềm năng không nhiều nên khi phỏng vấn tuyển chọn phải đặt thứ tự ƣu tiên cho từng tiêu chuẩn, áp dụng thống nhất tiêu chí tuyển chọn thì mới đảm bảo độ tin cậy, hiệu quả.
Mở rộng nguồn tuyển dụng cũng là một giải pháp hữu hiệu để hồn thiện cơng
tác này. Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ liên quan đến trƣờng hợp đề bạt thăng chức hay điều chuyển nội bộ, bên cạnh việc thực hiện phân tích cơng việc tốt để nhân viên hiểu rõ quyền hạn, trách nhiệm các tiêu chuẩn …, phòng Nhân Sự phối hợp với bộ phận liên quan tiến hành đào tạo thêm kiến thức nghiệp vụ, cách thức làm việc tại vị trí mới, cách thức xử lý vấn đề, tránh tình trạng khơng hiểu rõ cơng việc và khơng hồ nhập đƣợc với môi trƣờng mới đặc biệt là đối với trƣờng hợp chuyển công tác sang bộ phận mới góp phần tăng cƣờng tinh thần hợp tác và tự nguyện của nhân viên. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngồi thì Cathay cần tích cực xây dựng kế hoạch thu hút NNL dài hạn bằng cách liên kết đào tạo với các trƣờng đại học, tham gia các chƣơng trình trao học bổng cho sinh viên xuất sắc hay tiếp nhận nhân viên thực tập kết hợp với cam kết tuyển dụng sau khi tốt nghiệp, tham gia ngày hội việc làm, hỗ trợ các trƣờng học tổ chức cho sinh viên đi tham quan thực tế công ty. Xây dựng thƣơng hiệu nhân viên cho công ty để tăng cƣờng khả năng thu hút ứng viên.
Phòng Nhân Sự kết hợp với các phịng ban có liên quan tiến hành đánh giá hiệu quả của tuyển dụng thông qua các chỉ số nhƣ sau:
Chỉ số về chi phí tuyển dụng (ứng với mỗi vị trí, ứng với mỗi vị trí của mỗi kênh tuyển dụng).
Chỉ số về thời gian tuyển dụng (thời gian tuyển dụng trung bình, thời gian tuyển dụng trung bình cho mỗi vị trí).
Chỉ số về nguồn tuyển dụng (số đơn xin việc/CV nhận đƣợc của mỗi kênh tuyển dụng, hệ số tƣơng quan của nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài).
68
Chỉ số chọn lựa trong tuyển dụng (số lƣợng ứng viên đƣợc mời phỏng vấn so với tổng đơn xin việc/CV nhận đƣợc, số lƣợng ứng viên đƣợc tuyển dụng trên số lƣợng ứng viên đƣợc mời phỏng vấn).
Chỉ số về hiệu quả của công tác tuyển dụng (tỷ lệ % thực hiện so với kế hoạch tuyển dụng, % nhân viên mới làm việc hơn 6 tháng/ 12 tháng, % nhân viên mới đáp ứng yêu cầu qua đợt sát hạch đầu tiên).
Thực hiện lưu trữ và quản lý hồ sơ ứng viên để tiện cho cơng tác tra tìm, nâng
cao hiệu quả, tiết kiệm thời gian cũng nhƣ tính chun nghiệp của cơng tác tuyển dụng. Tiến hành xây dựng kho tài liệu ứng viên trên hệ thống nội bộ với các thông tin lƣu trữ, cụ thể nhƣ họ và tên, trình độ và chun mơn, vị trí đã ứng tuyển, đánh giá của quá trình sàng lọc hồ sơ, đánh giá của quá trình phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn vịng 1 và (2 nếu có) và đánh giá chung của trƣởng phòng Nhân Sự.
3.3.2.4 Hồn thiện cơng tác việc bố trí, sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên
Một tổ chức sẽ động viên đƣợc sự đóng góp của ngƣời lao động ở mức cao nhất nếu q trình bố trí nhân lực đƣợc thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác, tình hình thơi việc của nhân viên cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng địi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và hiệu quả.
Để hồn thiện việc bố trí, sử dụng nhân viên, Cathay cần tập trung cơ cấu lại
lao động của các bộ phận nhằm đánh giá lại chất lƣợng lao động. Quá trình này cần phải đƣợc thực hiện một cách linh động theo từng trƣờng hợp nhằm duy trì đƣợc tính ổn định và tâm lý. Cách xử lý trong từng trƣờng hợp có thể là cho đào tạo lại, bố trí cơng việc khác phù hợp hoặc cho thơi việc, chuyển hình thức hợp đồng. Đồng thời, phải xây dựng cơ sở của việc bố trí lại lao động: u cầu cơng việc thích hợp với xu hƣớng phát triển của công ty, sở trƣờng của nhân viên, dựa vào bản mô tả công việc từ đó xác định khối lƣợng cơng việc, cƣờng độ cơng việc phù hợp.
Để hồn thiện việc đề bạt và điều động nhân viên, Cathay phải thực hiện các
công tác sau:
Chuẩn bị tốt đội ngũ kế nhiệm: Với thế mạnh về NNL trẻ, đầy nhiệt huyết, sẵn sàng học hỏi, dễ tiếp thu cái mới, Cathay cần phải biết cách khai thác tối đa ƣu thế
69
này. Cathay cần đẩy mạnh đào tạo nâng cao năng lực, kỹ năng sống, giao tiếp ứng xử để xây dựng đƣợc đội ngũ nhân viên trung thành và thật sự có năng lực tạo nên nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của công ty. Không chỉ dừng lại ở đó Cathay cần phải giữ chân các nhân viên nhiều kinh nghiệm, nâng cao năng lực để đào tạo cho thế hệ nhân viên trẻ. Phát triển đội ngũ nhân viên trình độ cao. Mạnh dạn trao quyền, cho nhân viên thấy đƣợc cơ hội thăng tiến, con đƣờng phát triển nghề nghiệp sau khi đào tạo, cơ hội cho nhân viên nắm những vị trí quan trọng hơn cũng nhƣ các lợi ích vật chất mang tính cạnh tranh cao.
Xây dựng các tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp: nhằm đào tạo nhân tài