Giai đoạn sau khi kết thúc quá trình M&A

2.3.1 .3Liên doanh với công ty chứng khốn nƣớc ngồi

3.2 Các giải pháp đối với các Cơng ty chứng khốn thành viên

3.2.2 Giai đoạn sau khi kết thúc quá trình M&A

Trong quá trình thực hiện M&A CTCK, rất dễ xảy ra việc khách hàng từ bỏ việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình để chuyển sang CTCK khác do các CTCK quá chú tâm vào quá trình M&A mà bỏ qua các chƣơng trình chăm sóc khách hàng. Khách hàng nghe đƣợc những thơng tin khơng chính thức gây hiểu lầm cho họ chẳng hạn nhƣ sắp tới CTCK này sẽ sáp nhập với CTCK khác, các tiện ích sản phẩm, dịch vụ sẽ thay đổi do chính sách của CTCK sẽ thay đổi, nhƣ thế khách hàng sẽ chuyển sang giao dịch chứng khoán của CTCK khác, hoặc các nhân sự chủ chốt không đƣợc thông tin đầy đủ về chính sách sử dụng lao động của Cơng ty sau sáp nhập sẽ tìm kiếm CTCK khác để làm việc.

Thƣơng vụ M&A chỉ thực sự thành công khi những vƣớng mắc trong giai đoạn sau khi kết thúc quá trình M&A đƣợc giải quyết tốt. Quả thật, những vấn đề phát sinh sau khi kết thúc quá trình M&A không tránh khỏi phải đối mặt với những vấn đề khá phức tạp nhƣ thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, trách nhiệm giải quyết các khoản nợ chƣa thanh tốn của cơng ty bên bán, giải quyết lao động dơi dƣ, mơi trƣờng văn hóa...

Đối với hoạt động M&A mua lại một phần thì vấn đề sau M&A tƣơng đối dễ dảng nhƣng M&A mua lại tồn bộ hay sáp nhập, hợp nhất thì sẽ có nhiều khó khăn. Vì

vậy, hai bên đối tác cần phải đề ra mục tiêu chung để phát triển cơng ty sau M&A. Bên cạnh đó, ban quản trị cần phải lƣu ý đến sự công bằng giữa các cổ đông, tạo điều kiện cho các cổ đơng đóng góp ý kiến về mục tiêu của CTCK và tiếp cận các nguồn thông tin. Trong việc này: sự minh bạch thơng tin rất quan trọng, nhất là về tầm nhìn chiến lƣợc, các chính sách và tình hình tài chính, cơ cấu quản lý, quản trị rủi ro, tinh thần trách nhiệm... nhằm tránh phát sinh các xung đột về lợi ích giữa các bên mà lẽ ra chúng phải hòa lại làm một.

Thực tế cũng đã cho thấy, hoạt động M&A có thể khơng đạt đƣợc hiệu quả do có nhiều chi phí phát sinh trong giai đoạn sau khi kết thúc quá trình M&A. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải thƣờng xuyên theo dõi để tiết kiệm chi phí thơng qua việc hợp nhất các hoạt động kinh doanh, quảng cáo, con ngƣời và bộ máy làm việc. Ngoài ra, nhân sự và việc bất đồng văn hóa sau M&A cũng là vấn đề gây khó khăn cho khơng ít nhà quản trị. Theo nghiên cứu và kinh nghiệm của các chuyên gia thì cần phải tăng cƣờng sự giao tiếp giữa các nhân viên của hai bên để đạt đƣợc sự hợp nhất về văn hóa chung. Ngƣời quản lý hiện tại cũng nên quan tâm đến lợi ích cả về vật chất và tinh thần của ngƣời lao động vì thơng thƣờng nhân sự của bên bán thƣờng có suy nghĩ khơng tích cực đối với M&A, có thể họ sẽ có cảm giác khó chịu khi phải thay đổi chủ mới. Đây là một vấn đề mà những ngƣời quản trị cần lƣu ý và ứng dụng một cách thích hợp vào từng trƣờng hợp cụ thể. Đặc biệt trong bối cảnh thị trƣờng cạnh tranh nhân lực sẽ ngày càng tăng cao hơn khi các CTCK nƣớc ngoài ồ ạt vào Việt Nam thời kỳ hậu WTO. Để hạn chế bớt những rủi ro có thể gặp phải, các CTCK nên áp dụng các giải pháp sau:

 Thông báo đầy đủ những thông tin cần thiết về việc sáp nhập

Để hạn chế những thơng tin ngồi luồng khơng chính thức có thể gây ảnh hƣởng xấu đến tình hình kinh doanh của CTCK, ban điều hành công ty cần thiết phải công bố những thông tin ở mức cần thiết cho những đối tƣợng là cán bộ nhân viên chủ chốt, các chính sách đãi ngộ đối với khách hàng.

Đối với cán bộ nhân viên chủ chốt, ban điều hành công ty nên tổ chức tuyên truyền thông tin về thƣơng vụ M&A thông qua các cuộc họp nội bộ đồng thời yêu cầu các

cán bộ quản lý‎ cấp trung gian nói rõ cho các nhân viên của mình hiểu thơng tin về việc sáp nhập về các chính sách chế độ có thể đƣợc thực hiện sau sáp nhập tạo tâm lý yên tâm làm việc cho nhân viên. Tùy từng giai đoạn của thƣơng vụ sáp nhập mà ban điều hành công ty đƣa ra các thông tin cần thiết để phục vụ cho mục đích điều hành hoạt động của cơng ty đƣợc diễn ra bình thƣờng trong suốt thƣơng vụ M&A đƣợc diễn ra. Giai đoạn này rất cần tạo đƣợc lòng tin và tinh thần trách nhiệm của nhân viên về viễn cảnh tƣơng lai của công ty sau sáp nhập.

Đối với khách hàng, cần xây dựng kênh công bố thông tin nhằm mục đích tránh gây hiểu lầm cho khách hàng để họ yên tâm giao dịch, giải thích những thơng tin sai sự thật tránh tạo ra những thông tin xuyên tạc làm ảnh hƣởng đến uy tín. Sự mất mát khách hàng là vấn đề cần quan tâm của mỗi thƣơng vụ M&A. Vì vậy ban điều hành cơng ty cần đánh giá đúng tầm ảnh hƣởng quan trọng của thông tin đối với hệ thống khách hàng hiện tại, các chƣơng trình chăm sóc khách hàng cần đƣợc gia tăng hoặc duy trì bình thƣờng và phải tạo đƣợc niềm tin của hệ thống khách hàng hiện tại.

 Kế hoạch chi tiết về việc sử dụng nhân sự

Sau khi thực hiện việc sáp nhập, đội ngũ nhân sự sẽ có sự thay đổi rất lớn. Cơng tác sắp xếp tất yếu sẽ khơng thể làm hài lịng tất cả nhân sự, mơi trƣờng làm việc thay đổi, cán bộ quản lý thay đổi tất yếu sẽ dẫn đến những xáo trộn trong công việc của nhân viên, họ phải làm quen lại từ đầu nhƣ khi mới gia nhập đội ngũ nhân viên của Cơng ty. Vì thế một số hoặc nhiều nhân sự sẽ tìm kiếm chỗ làm mới hay không đều phụ thuộc vào chính sách đãi ngộ của Công ty sau sáp nhập. Tùy từng vị trí, Ban điều hành cơng ty nên có kế hoạch phù hợp nhằm giữ đƣợc nhân tài thực sự phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài cho cơng ty. Chính sách mua cổ phiếu với giá ƣu đãi, tăng thu nhập hay chính sách đào tạo nâng cao nghiệp vụ thƣờng đƣợc các công ty sử dụng để chiêu mộ nhân tài. Sự trung thành khơng thể có đƣợc trong thời gian ngắn hay cũng khơng thể bỏ tiền bạc ra để có, mà chỉ có đƣợc qua q trình gắn bó lâu dài và liên tục từ phía Cơng ty, đặc biệt là ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo công ty phải hoạch định đƣợc lộ trình thăng tiến để nhân viên đặt ra mục tiêu hƣớng tới. Vì vậy khi tiếp quản đội ngũ nhân viên mới đến từ công ty sáp nhập hay bị sáp nhập thì

từ cán bộ quản lý bộ phận đến ban lãnh đạo đều cần thiết phải tiếp xúc trực tiếp, gần gũi với nhân viên, động viên họ vƣợt qua giai đoạn hậu sáp nhập để tiến đến sự hòa nhập nhằm tạo ra một sức mạnh đồn kết cho Cơng ty mới. Từ đó, cán bộ quản lý mới có thể cùng nhân viên chia sẻ những khúc mắc trong công việc một cách cởi mở nhất, nhằm xóa bỏ rào cản tâm lý cho các nhân viên mới.

Riêng đối với đội ngũ quản lý, nhiệm vụ ban đầu của việc giải quyết mức độ nhân viên quản lý là xác định cắt giảm ở đâu và ai là ứng cử viên đạt tiêu chuẩn nhất. Một quá trình nhƣ vậy thƣờng đƣợc định hƣớng bởi công ty mua, nhƣng công ty bán vẩn có thể tham gia. Chỉ bằng cách này mới có thể định giá chính xác. Khơng thể cân nhắc tất cả các nhân viên một cách cơng bằng có thể dẫn đến doanh thu trên đầu tƣ thấp hơn. Tất cả các ứng viên phải đƣợc đánh giá một cách khách quan. Thơng thƣờng, rất khó để thực hiện điều này, vì cảm xúc sẽ che phủ phán quyết của ngƣời đánh giá. Đối với công ty mua, lựa chọn một đội ngũ quản lý là một quyết định dễ dàng. Tuy nhiên đánh giá chính thức tất cả các nhân viên có thể dẫn đến một đội ngũ mạnh hơn, phân hóa hơn. Mặc dù việc thay đổi có thể rất khó khăn, nhƣng việc nắm bắt thay đổi để tăng cƣờng cơ hội thành công là điều cần thiết phải làm.

 Các vấn đề liên quan đến khách hàng

Khi một công ty mua một doanh nghiệp, một trong những tài sản có giá trị nhất chính là cơ sở khách hàng. Một trong các thách thức sau giao dịch là xác định lợi ích từ các khách hàng. Thông thƣờng, cơng ty bán có những khách hàng mà họ không muốn hoặc không thể chấm dứt nếu khách hàng không đem lại lợi nhuận hoặc khó quản lý. Ngƣời mua nên nghiên cứu tất cả các khách hàng về lợi nhuận và sự bền vững. Chẳng có tác dụng gì khi giữ một khách hàng nếu khơng thể có lợi nhuận gì từ mối quan hệ, trừ khi khách hàng đó giúp cơng ty sáp nhập thâm nhập vào thị trƣờng mới, hoặc khách hàng đó giúp đạt đƣợc tính kinh tế quy mơ, từ đó cho phép sinh lợi từ các khách hàng khác. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất với ngƣời bán là chuyển giao danh tiếng của những khách hàng cho ngƣời mua. Một nhân viên bất bình có thể nhanh chóng phá hủy danh tiếng này và có thể tác động

tiêu cực đáng kể đến dòng thu nhập mà giá trị của giao dịch dựa vào. Các bƣớc chính để chuyển giao giá trị là:

- Giới thiệu cá nhân để liên lạc với khách hàng;

- Những sự kiện công ty để khách hàng làm quen với những chủ sở hữu mới; - Gửi thƣ đến khách hàng cảm ơn họ thời gian vừa qua đã hợp tác kinh doanh và giao dịch tại công ty, thông báo cho họ đội ngũ quản lý mới và các kế hoạch của tổ chức sáp nhập.

 Đánh giá đầy đủ và chính xác các khoản nợ xấu và những khó khăn tiềm tàng

về mặt tài chính của CTCK mục tiêu

Do việc đánh giá và thẩm định chi tiết khơng đầy đủ, chính xác nhiều CTCK mua lại sau khi thực hiện xong đều gặp phải nhiều vấn đề về nợ xấu, các khoản nợ gây ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh của CTCK sau sáp nhập. Vì vậy, cơng ty mua lại phải tiến hành xác minh và đánh giá thận trọng các khoản nợ hiện hữu của Cơng ty mục tiêu, để có đƣợc kết quả đánh giá một cách tin cậy thì cơng ty mua lại nên thuê những cơng ty luật có đủ năng lực và tín nhiệm để thẩm tra đƣợc đầy đủ tính pháp lý của các tài sản và nợ của cơng ty mục tiêu. Bên cạnh đó, cơng ty mua lại cũng phải th thêm những đơn vị kiểm tốn uy tín để thẩm định chính xác và đầy đủ các khoản nợ xấu, trên cơ sở đó có giải pháp phù hợp xử lý các khoản nợ này. Ngồi ra, cơng ty mua lại cũng phải đánh giá đúng những khó khăn tài chính tiềm tàng để có chính sách đối phó thích hợp.

 Lập kế hoạch hợp nhất phần mềm hệ thống giao dịch

Vấn đề hệ thống công nghệ thông tin của cơng ty chứng khốn rất quan trọng, nếu khi sáp nhập, hệ thống giao dịch của hai CTCK khơng liên kết đƣợc với nhau thì sẽ gây ra những khó khăn trong việc quản trị và điều hành công ty. Do vậy công ty mục tiêu phải làm việc với nhà thầu cung cấp phần mềm giao dịch cho công ty mua lại và công ty mục tiêu để chuẩn bị cho việc hợp nhất hệ thống. Nếu chuẩn bị khơng tốt sẽ gây đình trệ trong hoạt động kinh doanh gây tâm lý lo ngại cho khách hàng, ảnh hƣởng đến kế hoạch kinh doanh của công ty sau sáp nhập. Việc xúc tiến đặt hàng nhà cung cấp hệ thống công nghệ thông tin sử dụng chung cho hai công ty là

vấn đề cần quan tâm. Đây là những công việc quan trọng nhằm hạn chế tối đa những tổn thất có thể gặp phải nhƣ: mất dữ liệu, số liệu sai lệch về thông tin khách hàng, mất khả năng truy cập, không thể kết nối đƣợc với nhau giữa các chi nhánh…

 Xây dựng văn hóa CTCK thích hợp với mơi trƣờng mới

Văn hóa cơng ty là một khái niệm mơ hồ và có tính chất cá nhân nên khó có thể hiểu biết về nó. Điều này làm cho việc lên kế hoạch và hợp tác sáp nhập khó khăn hơn rất nhiều. Nhƣng nếu bỏ qua nó, nó có thể là một vấn đề có thể kéo dài nhiều năm và đóng góp đáng kể vào những kết quả đáng thất vọng ở nhiều mức độ, chƣa kể đến doanh thu trên đầu tƣ.

Sau khi thƣơng vụ sáp nhập đƣợc hồn thành thì cơng ty sau sáp nhập sẽ kế thừa hai loại hình văn hóa doanh nghiệp đến từ công ty mua lại và công ty mục tiêu. Ban điều hành công ty mới phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp mới phù hợp với tình hình mới để đảm bảo yếu tố hợp tác nội bộ ƣu tiên hàng đầu. Nếu để duy trì hai hình thái văn hóa doanh nghiệp riêng biệt quá lâu sẽ dẫn đến sự thiếu tính đồn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên hai công ty dẫn đến chia rẻ nội bộ sâu sắc. Vì vậy, ban lãnh đạo cơng ty cần xây dựng đƣợc chƣơng trình hành động nhằm thay đổi văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp với tình hình mới, chiến lƣợc mới. Để tạo ra đƣợc sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp thì sự ủng hộ của mọi thành viên trong công ty và cách thức đào tạo văn hóa mới của ban lãnh đạo cơng ty sau sáp nhập là những yếu tố tạo nên thành công. Ban lãnh đạo là những ngƣời đầu tiên thực hiện việc điều chỉnh hành vi của mình và nhất quán trong việc thay đổi. Đội ngũ nhân viên cần phải đƣợc hiểu rõ những gì đƣợc mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế. Do vậy, các công ty sau sáp nhập cần thực hiện các giải pháp sau đây:

Thứ nhất, xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Có thể tổ chức các cuộc

họp nhóm giữa các phịng, ban trong cơng ty nhằm chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh của cơng ty sau sáp nhập, giải thích những tác động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này tác động tới nhận thức của nhân viên, sự hiểu biết chung về môi trƣờng văn hóa mà cơng ty muốn xây dựng và

những hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh dƣợc những nét văn hóa mới.

Thứ hai, giao tiếp hiệu quả. Phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình

thay đổi văn hóa của cơng ty nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành cơng của q trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần đƣợc khích lệ rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất.

Thứ ba, điều chỉnh các quy chế nội bộ. Quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp

phải đƣợc diễn ra đồng bộ thống nhất trong tồn bộ cơng ty mới. Vì vậy, việc xem xét lại các chế độ chính sách nội bộ nhƣ quy chế phối hợp giữa các bộ phận, chế độ khen thƣởng kỷ luật, các nội quy, quy chế làm việc… phải đƣợc điều chỉnh phù hợp với văn hóa doanh nghiệp mới.

 Thống nhất về thƣơng hiệu của CTCK sau sáp nhập

Sau khi sáp nhập, hai công ty đã trở thành một, rõ ràng cần có một thƣơng hiệu chung để thay thế cho những gì tồn tại trƣớc đây. Kết hợp thƣơng hiệu là một trong những vấn đề ảnh hƣởng đến mức độ thành công của CTCK sau sáp nhập. Ban điều hành của các công ty sẽ phải ngồi lại với nhau để đề ra giải pháp kết hợp hai thƣơng hiệu lại. Việc kết hợp đồng nghĩa với việc tìm kiếm những điểm khác biệt thích hợp