STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Tổng điểm quan trọng
1 Chính trị 0.065 3 0.195
2 Luật pháp và thể chế 0.07 4 0.28
3 Kinh tế 0.08 4 0.32
4 Văn hóa xã hội 0.065 3 0.195
5 Vai trị các tổ chức tín dụng 0.065 3 0.195
6 Tiềm năng thị trường 0.075 4 0.3
7 Thu nhập người dân 0.08 4 0.32
8 Hội nhập quốc tế 0.07 2 0.14
9 Hệ thống thông tin ngành 0.08 3 0.24
10 Sự phát triển các ngành phụ trợ 0.065 2 0.13
11 Mức độ cạnh tranh trong ngành 0.075 4 0.3
12 Yêu cầu của khách hàng 0.065 4 0.26
13 Xu hƣớng sử dụng dịch vụ tài chính 0.07 2 0.14
14 KHKT-CN phát triển 0.075 3 0.225
Tổng cộng 1 3.24
( Nguồn : phỏng vấn chuyên gia và tổng hợp của tác giả)
Nhận xét : Với tổng số điểm 3.24 Agribank chi nhánh Nhà Bè đã tận dụng các cơ hội và ngăn chặn nguy cơ của mơi trƣờng bên ngồi ở mức khá tốt.
Điểm phân loại cho thấy Agribank chi nhánh Nhà Bè đã tận dụng các cơ hội: tiềm năng thị trƣờng, thu nhập ngƣời dân ngày càng cao, các chính sách có lợi cho hoạt động ngân hàng và đối phó tốt với các nguy cơ: mức độ cạnh tranh trong ngành, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn, sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật.
Tóm tắt Chương 2 :
Chƣơng 2 đã trình bày lịch sử hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè từ năm 2009 đến 06/2013 và phân tích những nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè.
Bảng ma trận các yếu tố bên trong của Agribank chi nhánh Nhà Bè cho thấy: chất lƣợng nguồn nhân lực dồi dào kinh nghiệm, năng lực quản trị tốt, năng lực tài chính mạnh, uy tín thƣơng hiệu, năng lực quản trị rủi ro tốt là các thế mạnh của chi nhánh. Bên cạnh đó, hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tính đa dạng của sản phẩm và dịch vụ nhất là các sản phẩm ngân hàng hiện đại, công tác marketting, mạng lƣới PGD và máy ATM là những điểm chi nhánh còn yếu.
Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy các yếu tố: luật pháp và thể chế nhất là các chính sách của Nhà Nƣớc và NHNN, tình trạng chung của nền kinh tế, mức thu nhập ngƣời dân, tính tiềm năng của thị trƣờng và tình trạng cạnh tranh chung của toàn ngành ngân hàng là những yếu tố ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè.
Ngoài ra, từ ý kiến chuyên gia, đã xây dựng đƣợc ma trận hình ảnh cạnh tranh của chi nhánh. Chi nhánh có nhiều điểm mạnh so với các đối thủ cạnh tranh nhƣ là năng lực tài chính mạnh, uy tín thƣơng hiệu, khả năng cạnh tranh giá tốt, năng lực điều hành và nguồn nhân lực tốt, khả năng quản trị rủi ro tốt, thị phần huy động vốn và tín dụng tốt, khả năng cạnh tranh về giá tốt… Bên cạnh đó Agribank chi nhánh Nhà Bè cũng có những điểm yếu nhƣ: sản phẩm dịch vụ chƣa đa dạng, hoạt động marketting còn yếu.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁT PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN AGRIBANK CHI NHÁNH NHÀ BÈ ĐẾN NĂM 2020
3.1. Mục tiêu của Agribank chi nhánh Nhà Bè đến năm 2020 3.1.1. Cơ sở để xác định mục tiêu 3.1.1. Cơ sở để xác định mục tiêu
Định hƣớng của ngân hàng Agribank chi nhánh Nhà Bè gắn liền với định hƣớng phát triển của Ngân hàng Agribank.
Định hƣớng của NHNo&PTNT Agribank bao gồm:
Tầm nhìn và sứ mệnh :
Agribank luôn không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới để tiếp tục giữ vững vị trí ngân hàng thƣơng mại hàng đầu Việt Nam, tƣơng lai gần phát triển theo hƣớng trở thành Tập đồn Tài chính - Ngân hàng mạnh và hiện đại trong nƣớc, có uy tín cao trên thị trƣờng khu vực và quốc tế. Chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu Agribank sẽ gắn với phƣơng châm vì sự thịnh vƣợng và phát triển bền vững của khách hàng, ngân hàng, đối tác và cộng đồng.
Sứ mệnh: “Agribank - Mang phồn thịnh đến khách hàng”.
Tầm nhìn: Agribank phấn đấu tiếp tục là ngân hàng thƣơng mại hàng đầu giữ vai
trò chủ đạo, chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là khu vực nông nghiệp, nông thôn.
Mục tiêu :
Mục tiêu chung
Agribank là Ngân hàng Thƣơng mại nhà nƣớc duy nhất, giữ vai trò chủ lực trên
thị trƣờng tín dụng nơng nghiệp, nơng thơn.
Tồn hệ thống củng cố và nâng cao thị phần vốn huy động, phát triển vốn kinh
Duy trì tăng trƣởng tín dụng ở mức hợp lý nhất, cơ cấu lại vốn tập trung cho
“Tam nông”, cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa, cho vay xuất khẩu, cho vay tiêu dùng theo chỉ đạo của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc, nâng tỷ trọng cho vay “Tam nông” trên 70%/tổng dƣ nợ.
Nâng cao thị phần và hiệu quả hoạt động dịch vụ, thanh toán trong nƣớc và quốc
tế, kinh doanh ngoại tệ, thẻ…, trong đó chú trọng phát triển sản phẩm dịch vụ tiện ích hiện đại cho thị trƣờng nông nghiệp, nông thôn, doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ nông dân.
Giảm dần tỷ lệ dƣ nợ/tổng nguồn vốn, nâng tỷ trọng vốn đầu tƣ vào thị trƣờng
giấy tờ có giá, thị trƣờng liên ngân hàng, bảo đảm an toàn vốn theo quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc.
Xây dựng, kiện toàn về cơ chế quản trị, điều hành theo mơ hình ngân hàng hiện
đại.
Mục tiêu cụ thể :
- Tổng nguồn vốn tăng 10% - 12% - Tổng dƣ nợ cho vay tăng 8% - 10%
- Dƣ nợ cho vay trung, dài hạn/Tổng dƣ nợ tối đa 40%/tổng dƣ nợ - Tỷ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt 70%/ tổng dƣ nợ - Tỷ lệ nợ xấu dƣới 3%
- Tỷ lệ thu ngồi tín dụng tăng 25% - 30% - Lợi nhuận trƣớc thuế tăng khoảng 5% - Thu nhập ngƣời lao động tăng tối thiểu 10%
3.1.2. Xác định mục tiêu của Agribank chi nhánh Nhà Bè đến năm 2020
- Tổng nguồn vốn tăng 15% - Tổng dƣ nợ cho vay tăng 10%
- Dƣ nợ cho vay trung, dài hạn/Tổng dƣ nợ tối đa 40%/tổng dƣ nợ - Tỷ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt 70%/ tổng dƣ nợ - Tỷ lệ nợ xấu dƣới 2,5%
- Tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng 30% - Lợi nhuận trƣớc thuế tăng khoảng 10%
3.2. Một số giải pháp phát triển hoạt động của Agribank CN Nhà Bè 3.2.1. Xây dựng giải pháp qua phân tích ma trận SWOT 3.2.1. Xây dựng giải pháp qua phân tích ma trận SWOT
SWOT O
(1) Chính trị : ổn định (2) Luật pháp và thể chế:
ổn định, hỗ trợ phát triển
(3) Văn hóa xã hội: thói
quen sử dụng tiền mặt vẫn chiếm đa số (4) Vai trị các tổ chức tín dụng: số lượng nhiều, đa dạng, đóng góp tích cực vào huy động vốn
(5) Tiềm năng thị trường:
rộng mở, nhiều DN đầu tư vào thị trường Việt Nam
(6) Thu nhập người dân:
cải thiện, ngày càng cao
(7) Hội nhập quốc tế: thu
hút nhiều nhà đầu tư, DN quốc tế
(8) Yêu cầu của khách hàng: ngày càng
phong phú, đa dạng, và nâng cao yêu cầu về chất lượng SPDV
(9) Xu hướng sử dụng dịch vụ: chuyển dần
T
(1) Kinh tế : Suy thoái,
khủng hoảng
(2) Thơng tin tài chính:
Khơng đầy đủ, thiếu minh bạch (3) Ngành phụ trợ: cịn yếu kém, hạn chế, ít hỗ trợ (4) Mức độ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh ngành gay gắt
sang ngân hàng điện tử, thanh tốn khơng tiền mặt (10) KHKT-CN phát triển: nhiều phần mềm, hệ thống hỗ trợ ngành giúp quản trị tốt hơn, quản trị rủi ro tốt hơn. Công nghệ phát triển cũng thúc đẩy các SP thẻ thanh toán, kiểm sốt tài chính. S (1) Năng lực tài chính : nguồn lực tài chính mạnh (2) Uy tín thương hiệu:
lâu đời, được tín nhiệm cao
(3) Khả năng cạnh tranh giá : lãi suất cho vay
có ưu thế hơn các đối tượng khác
(4) Chất lượng sản phẩm:
chất lượng SP tốt, được đánh giá cao bởi khách hàng
(5) Năng lực nguồn nhân lực: nguồn nhân lực
mạnh,nhiều kinh nghiệm
(6) Năng lực điều hành:
lãnh đạo có tầm nhìn và nhiều kinh nghiệm trong ngành
(7) Năng lực quản trị rủi ro: quản trị rủi ro tốt,
quy trình cho vay chặt chẽ (8) Thị phần : mạnh S.O S1,2,3,4,5,6 + O 1,2,3,5,6,8,9 Phát triển sản phẩm S4,5,7,3 + O 1,2,3,5,7,8,10 Phát triển thị trƣờng S.T S1,6,4,2 + T3,4 Phát triển sản phẩm S1,2,5,6 + T2,4
Phát triển nguồn nhân lực S1,2,6 + T1,2,3,4 Mở rộng liên kết S1,2,4,3,6,8 + T4 Thâm nhập thị trƣờng W (1) Mạng lưới hoạt động : W.O W2 + O 3,6,8,9 W.T W2,3 + T1,2,3,4
còn hạn chế, số lượng PGD thì ổn, nhưng số lượng máy ATM chưa nhiều (2) Tính đa dạng sản phẩm: cịn thấp, chưa có nhiều SPDV nhất là mảng SP ngân hàng hiện đại (3) Hoạt động
marketting: chưa đầu
tư đúng mức
(4) Năng lực R & D: rất
hạn chế
(5) Cơ sở hạ tầng: vị trí
trọng điểm trong địa bàn. Tuy nhiên chưa hiện đại, trang trọng thể hiện sức mạnh Chi nhánh Đa dạng hóa sản phẩm W1,3+ O3,5,6,7 Đẩy mạnh marketting SPDV Liên kết đối tác 3.2.2. Lựa chọn giải pháp
3.2.2.1. Giải pháp phát triển sản phẩm (S1,2,3,4,5,6+O1,2,3,5,6,8,9)
Mục tiêu:
Dựa vào điểm mạnh nguồn nhân lực có chất lƣợng, năng lực quản trị về tài chính tốt, Agribank chi nhánh Nhà Bè tận dụng tiềm năng thị trƣờng đƣa ra các sản phẩm phù hợp với văn hóa xã hội, thu nhập ngƣời dân và xu hƣớng sử dụng sản phẩm nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giúp Agribank chi nhánh Nhà Bè ngày càng phát triển
Sản phẩm là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân khách hàng, giúp ngân hàng tìm kiếm khách hàng mới. Muốn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thì việc tập trung vào các gói sản phẩm tín dụng là vơ cùng quan trọng. Việc này cần dựa trên việc phân loại và xác định các khách hàng mục tiêu để đƣa ra các gói sản phẩm lõi của chi nhánh, từ đó làm cơ sở cho các sản phẩm của phân khúc khách hàng kế cận.
Tăng cƣờng các chƣơng trình sản phẩm mới linh động hơn về thời gian, hình thức, cách giao dịch, các chƣơng trình trúng thƣởng và ƣu đãi tiền gửi đƣợc nhân viên giải thích và ghi chú rõ ràng tránh hiểu lầm giúp khách hàng dễ dàng trong các tài khoản tiết kiệm gửi tại chi nhánh.
Để thực hiện tốt giải pháp này cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa đội ngũ kinh doanh, marketting và bộ phận R&D của ngân hàng, để có thể cho ra nhiều sản phẩm phù hợp với xu hƣớng tiêu dùng của khách hàng, xu hƣớng sử dụng các dịch vụ.
Đƣa ra các gói sản phẩm hỗ trợ khách hàng đang vay vốn của cơng ty, bao gồm các chƣơng trình giúp khách hàng quản trị rủi ro và tài chính tốt hơn. Đây là biện pháp nâng cao độ an toàn cho các khoản vay nợ của ngân hàng, còn giúp cho khách hàng sử dụng hiệu quả dòng vốn qua các dịch vụ tƣ vấn chuyên nghiệp và tận tâm của ngân hàng.
Đối phó với các sản phẩm cho vay cá nhân hiện nay trong đó có các dạng cho vay du học, vay tín chấp là các sản phẩm chi nhánh đang tập trung phát triển.
Nâng cao chất lƣợng phục vụ: đơn giản hóa thủ tục giao dịch, tăng cƣờng việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ vào hoạt động ngân hàng, đơn giản hóa nghiệp vụ trên hệ thống mà vẫn đảm bảo tính an tồn nhanh chóng hiệu quả cho khách hàng và ngân hàng.
Ngồi ra, để thực hiện tốt các gói sản phẩm thì chi nhánh cũng nên cần nhắc chi phí đảm bảo tính cạnh tranh của chi nhánh với đối thủ.
Dự kiến kết quả khi thực hiện giải pháp
- Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng - Gia tăng lƣợng khách hàng mới
- Tăng sự hài lòng của khách hàng hiện tại
- Mở rộng thêm nhiều phân khúc từ đó tăng doanh thu và thị phần của chi nhánh
3.2.2.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực (S1,2,5,6+T2,4)
Tận dụng ƣu thế về tài chính, thƣơng hiệu, năng lực quản trị của Chi nhánh để thúc đẩy xây dựng và phát triển hơn nữa nguồn nhân lực nhằm đào tạo một nguồn nhân lực chun mơn giỏi, có tầm nhìn, và quan trọng là có khả năng đánh giá, phân tích thơng tin đặc biệt các thơng tin tài chính một cách nhanh nhạy và chính xác nhất, từ đó giảm thiểu rủi ro tín dụng và đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh với đội ngũ nhân lực chất lƣợng.
Nội dung giải pháp:
Xây dựng bảng kế hoạch nhân sự với mục tiêu ngắn hạn và trung hạn nhằm đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp cho sự phát triển của Chi nhánh. Chủ động tìm kiếm nguồn nhân lực chất lƣợng cao để bồi dƣỡng phát triển đội ngũ ngân sự cho Chi nhánh.
Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân viên mới, trong đó tiêu chí kinh nghiệm công tác chỉ là một yếu tố thứ yếu chứ không phải là yếu tố then chốt nhƣ trƣớc kia. Đƣa các yêu cầu về khả năng sử dụng kỹ năng phục vụ cho dịch vụ ngân hàng và các đặc điểm phù hợp với văn hóa của Agribank.
Xây dựng bảng thiết kế công việc, mô tả công việc giúp nhân viên dễ dàng hơn trong thực hiện công việc hiện nay.
Nâng cao chất lƣợng của công tác đào tạo để có một nguồn nhân lực giỏi chuyên mơn, nghiệp vụ, giao tiếp thích ứng nhanh, nhƣng cũng phù hợp với văn hóa của
Agribank. Phối hợp chặt chẽ và thực hiện tốt các chƣơng trình đào tạo của Agribank Hội Sở. Ngồi ra, cịn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tự học để phát triển nâng cao trình độ chun mơn của bản thân. Thƣờng xun cập nhật các thông tin và kiến thức tài chính mới để hỗ trợ cho nhân viên hồn thành tốt cơng việc trong thời đại CNTT. Tăng cƣờng liên kết các trƣờng đại học để tìm kiếm thêm nhiều ứng viên tiềm năng cho
Agribank chi nhánh Nhà Bè.
Tăng cƣờng nâng cao năng lực quản trị điều hành của cán bộ quản lý, ngoài chuyên mơn nghiệp vụ cịn phải có đƣợc năng lực của nhà quản trị và có tầm nhìn dài hạn cho sự
phát triển của chi nhánh, nắm bắt cơ hội kinh doanh và là nguồn động lực cho đội ngũ nhân viên phát triển.
Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân viên, các chƣơng trình phúc lợi cho nhân viên và cho ngƣời thân của nhân viên, trao học bổng cho con em cán bộ công nhân viên chức, …
Xây dựng các chƣơng trình giao lƣu thắt chặt hơn tình đồn kết của Agribank chi nhánh Nhà Bè và các chi nhánh lân cận.
Thay đổi quan điểm trong công tác đề bạt và tuyển dụng nhân sự cho vị trí quản lý các cấp một cách phù hợp: dựa vào năng lực, phong cách làm việc, và thành tích đóng góp nhiều hơn là dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác.
Dự kiến kết quả khi thực hiện giải pháp
- Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh so với các đối thủ.
- Từ chất lƣợng nguồn nhân lực sẽ giúp chi nhánh cải thiện việc thu thập, xử lý, và đánh giá các thông tin trên thị trƣờng.
- Xây dựng đội ngũ nhân sự Agribank chi nhánh Nhà Bè mạnh và thích ứng mọi hồn cảnh.
3.2.2.3. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm (W2+O3,6,8,9)
Mục tiêu:
Đa dạng hóa sản phẩm để có nhiều loại hình sản phẩm đáp ứng nhiều phân khúc thị trƣờng hơn, từ đó khai thác đƣợc nhiều hơn tiềm năng thị trƣờng, giúp chi nhánh tìm kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Nội dung thực hiện giải pháp:
Nghiên cứu sâu sự thay đổi văn hóa xã hội của Việt Nam, bao gồm sự thay đổi cân bằng giới tính, sự thay đổi độ tuổi, và đặc điểm tâm sinh lý của ngƣời dân Việt Nam trong