CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CALOFIC
3.2. Thắt chặt mối quan hệ với khách hàng
Công ty cần tăng cƣờng thắt chặt mối quan hệ với khách hàng là nhà phân phối độc quyền, kênh siêu thị, kênh khách hàng công nghiệp,… Công ty cần xem xét một số giải pháp nhƣ sau:
Đối với Nhà phân phối, cần tăng cƣờng trao đổi và tìm hiểu tâm tƣ nguyện vọng, giúp đỡ các nhà phân phối cịn khó khăn về mặt đầu tƣ về kho bãi, phƣơng tiện chuyên chở, tạo mối quan hệ phát triển bền chặt đơi bên cùng có lợi. Ngồi ra cịn tăng cƣờng giao lƣu học hỏi kinh nghiệm giữa các nhà phân phối với nhau để cùng xây dựng một hệ thống nhà phân phối phát triển bền vững.
Đối với kênh siêu thị, phát triển các mối quan hệ tốt với các chuyên viên mua hàng, các trƣởng quầy và quản lý kho để hàng hóa đƣợc bảo quản tốt, lƣu thơng nhanh trên thị trƣờng cũng nhƣ thu thập đƣợc nhiều thông tin hơn của các đối thủ cạnh tranh.
cần thắt chặt mối quan hệ với khách hàng từ cấp bậc nhân viên đến trƣởng phòng hoặc giám đốc để thu thập đƣợc nhiều thông tin hơn về thị trƣờng, về đối thủ cạnh tranh từ đó có quyết định giá tối ƣu, đảm bảo tăng trƣởng thị phần với mức lợi nhuận tối đa.
3.3. Giải pháp củng cố trình độ tổ chức quản lý công nghiệp
Quản lý hệ thống chất lƣợng ln là chìa khóa cho sự thành công của các doanh nghiệp sản xuất vì nó là yếu tố trực tiếp ảnh hƣởng đến uy tín thƣơng hiệu, sự tin tƣởng và hài lịng của khách hàng, ngồi ra nó cịn tạo nền tảng vững chắc để cơng ty có thể phát triển mở rộng ra các ngành kinh doanh mới. Một số đề xuất để cơng ty cải tiến quy trình quản lý chất lƣợng nhƣ sau:
Cần tăng cƣờng kiểm tra chéo giữa các khâu Hậu cần – Kho vận – Sản xuất – QA/QC để đảm bảo hàng hóa đƣợc đƣa ra thị trƣờng là hồn hảo. Hiện nay, Calofic quản lý các khâu này theo quan điểm “Làm tốt công việc ngay từ đầu” và cắt giảm các khâu kiểm tra chéo để đảm bảo tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Cân nhắc giữa lợi ích và chi phí, cũng nhƣ hiệu quả trong quản lý và tạo uy tín của sản phẩm trên thị trƣờng, thì việc tăng cƣờng khâu kiểm tra chéo vẫn mang lại lợi ích tối đa cho cơng ty vì thực tế hiện nay trình độ và tay nghề lao động của nhân viên các khâu này chƣa đảm bảo cho phƣơng châm “Làm tốt công việc ngay từ đầu”.
Tăng cƣờng đầu tƣ máy móc phịng thí nghiệm để kiểm tra các chỉ tiêu thông số kỹ thuật khi đƣa sản phẩm ra thị trƣờng, hiện tại một số chỉ tiêu nhƣ PV, FFA công ty vẫn dùng phƣơng pháp chuẩn độ bằng tay, nhƣ vậy kết quả thƣờng khơng chính xác, phải làm đi làm lại nhiều lần mất thời gian và dễ gây tranh cãi với khách hàng.
Cái tiến quy trình xuất hàng, hiện tại một xe nhận hàng khi từ khi vào và ra khỏi nhà máy mất trung bình 5 giờ đồng hồ, nhƣ vậy làm giảm khá nhiều năng suất làm việc của cả công ty lẫn khách hàng.
3.4. Giải pháp củng cố và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực luôn luôn là yếu tố quyết định mọi thành công của một doanh nghiệp, trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, do đó nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần đề cao vấn đề đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ cán bộ và công nhân kỹ thuật cao và lành nghề. Để làm đƣợc điều này, công ty cần xem xét một số giải pháp sau:
3.4.1. Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên
Tiến hành đánh giá và sàng lọc lại nguồn nhân lực ở các phịng ban và có kế hoạch đào tạo phù hợp với chuyên môn, nhiệm vụ. Nhân sự nào không đáp ứng, không phù hợp sẽ đƣợc luân chuyển công tác theo ý nguyện của nhân viên đó hoặc theo nhận xét đánh giá của lãnh đạo nhằm tăng tính tối ƣu trong hệ thống, tạo đội ngũ lãnh đạo, cán bộ ngày càng tinh nhuệ. Đồng thời, công ty cần xây dựng các chính sách về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một càng rõ ràng, chi tiết, giúp cho ngƣời lao động định hƣớng nghề nghiệp của mình và thúc đẩy họ làm việc để đạt đƣợc hiệu suất cao hơn.
Công ty cần xây dựng và hồn thiện bản mơ tả chức danh, mô tả công việc, xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá rõ ràng để đánh giá năng lực, thành tích của nhân viên. Bằng cách thiết lập các chỉ tiêu cho từng nhân viên vào đầu năm, đƣa ra phƣơng hƣớng để nhân viện rèn luyện và phát triển bản thân từ đó cống hiến cho công ty ngày càng nhiều giá trị thiết thực nhất.
Căn cứ vào bảng phân tích đánh giá nhân viên, cơng ty thực hiện rà soát lại, tái cơ cấu tổ chức nhân sự theo hƣớng hợp lý hóa phù hợp với dự báo về khuynh hƣớng đầu tƣ mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh của công ty trong tƣơng lai.
Tiến hành sắp xếp, bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có. Cần phát hiện ngƣời có năng lực để bố trí vào những vị trí phù hợp với chun mơn, trình độ, năng lực và sở trƣởng của cá nhân đó. Bổ sung những cán bộ nhân viên đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế hoặc luân chuyển những nhân viên không đủ năng lực, không đủ năng lực
3.4.2. Nhóm giải pháp về đào tạo và tuyển dụng
Ngồi việc đào tạo lại tại chỗ, cơng ty cần đầu tƣ cho nhân viên ra học tập ở nƣớc ngoài để sử dụng có hiệu quả hệ thống thiết bị, công nghệ sản xuất mới với chất lƣợng sản phẩm cao và chi phí sản xuất thấp nhất. Việc đào tạo phải tiến hành theo phƣơng châm vừa phát triển chiều rộng nhằm đáp ứng yêu cầu trƣớc mắt, đồng thời vừa phải có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên sâu, các cán bộ nghiên cứu khoa học đầu ngành để chuẩn bị cho phát triển ngành trong tƣơng lai.
Tăng cƣờng giao lƣu học hỏi kinh nghiệm đối với các đơn vị trong tập đoàn để thu nhận kiến thức và cập nhật những trình độ khoa học tiên tiến trên thế giới.
Đối với các nhóm nhân viên kinh doanh, nhân viên thu mua, cần tăng cƣờng tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm nhƣ kỹ năng thƣơng lƣợng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trình bày,… nhờ đó các cá nhân tự tin hơn khi giao tiếp và thƣơng thảo với khách hàng và đối tác.
Xây dựng chính sách tuyển dụng rõ ràng, cơng khai, minh bạch phù hợp giữa tiêu chuẩn và cơng việc. Cơng tác tuyển dụng và bố trí phải đúng ngƣời đúng việc, tuyệt đối tránh tình trạng cả nể do quen biết, gửi gắm để tránh gây lãng phí cũng nhƣ xung đột nội bộ cho cơng ty.
Mạnh dạn đề bạt, tiến cử những tài năng trẻ có năng lực và kiến thức. Mặt khác, áp dụng thí điểm các chƣơng trình tuyển dụng Quản trị viên tập sự để làm mới cơ cấu tổ chức cũng nhƣ đẩy lùi tính ỳ tâm lý trong cơng ty.
3.4.3. Nhóm giải pháp về chính sách đối với người lao động
Ln cập nhật sự thay đổi của thị trƣờng lao động để có quyết định về mức lƣơng sao phù hợp với mặt bằng chung.
Lƣơng thƣởng phải phù hợp với năng lực và mức độ đóng góp của cá nhân đối với tập thể, giúp cho nhân viên cảm thấy đƣợc sự cơng bằng từ đó tiếp tục phấn đấu để đóng góp ngày càng nhiều hơn cho tổ chức.
Cần tiếp tục duy trì chế độ bảo hiểm sức khỏe, chế độ kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm, chế độ du lịch hàng năm để khích lệ tinh thần cũng nhƣ
Ngồi ra cơng ty cũng cần thƣờng xuyên tổ chức những buổi nói chuyện với nhân viên nhằm tìm hiểu tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên để có cơ sở điều chỉnh chính sách đãi ngộ nhân viên cho phù hợp.
Tạo môi trƣờng làm việc thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau, tổ chức các hoạt động, phong trào thi đua theo các chủ đề khác nhau xoay quanh việc cải tiến công việc, cải thiện môi trƣờng làm việc và cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
3.4.4. Khẳng định văn hóa doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có nền văn hóa lành mạnh chính là sức hút lớn lơi kéo nhân viên gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình vì sự phát triển của cả cá nhân và cơng ty. Để khẳng định đƣợc văn hóa doanh nghiệp, cơng ty cần chú trọng các yếu tố sau:
Cần phải truyền thông điệp về các chiến lƣợc và định hƣớng phát triển trong tƣơng lai đến từng nhân viên. Đây là việc làm có ý nghĩa rất quan trọng để nhân viên có thể cùng doanh nghiệp đạt đến mục tiêu. Tạo và duy trì kênh thơng tin liên lạc thƣờng xuyên giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo và nhân viên.
Xây dựng lòng trung thành, gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty thông qua các biện pháp: tạo môi trƣờng làm việc đầy đủ tiện nghi, có chính sách chăm sóc gia đình và cá nhân của nhân viên nhƣ: chúc mừng sinh nhật, trao học bổng cho con nhân viên có thành tích học tập xuất sắc, thăm hỏi và hỗ trợ chi phí cho những nhân viên có hồn cảnh đặc biệt khó khăn,…
Tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động ngoại khóa, các phong trào thi đua nhƣ: thể thao, ca hát, nấu ăn,… nhằm tạo sân chơi giúp các thành viên đồn kết gắn bó, tăng cƣờng tƣơng tác, giao lƣu học hỏi lẫn nhau.
Tiếp tục thực hiện tốt trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng. Duy trì phƣơng châm làm ăn chân chính, khơng vi phạm pháp luật. Điều này khơng những góp phần tạo dựng văn hóa doanh nghiệp mà cịn mang lại lợi ích cho việc quảng bá thƣơng hiệu, uy tín và hình ảnh cơng ty trên thị
3.5. Nhóm giải pháp Phát triển kinh doanh
Mục tiêu của nhóm giải pháp này nhằm giúp công ty đƣa ra những chiến lƣợc chính xác, nhanh nhạy, phù hợp với chính sách và định hƣớng của Nhà nƣớc và xu hƣớng phát triển chung của thị trƣờng. Duy trì và nâng cao năng lực quản trị kinh doanh sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
Với mục tiêu trên, Cơng ty có thể xem xét các giải pháp phát triển kinh doanh nhƣ sau:
3.5.1. Hoạch định chiến lược
Tập trung củng cố chiến lƣợc kinh doanh dài hạn và theo từng giai đoạn cụ thể. Các quản trị viên cao cấp cần đẩy mạnh ủy quyền cho các trƣởng phịng ban và các trƣởng phịng ban tự mình phải vạch ra mục tiêu và hoạch định chiến lƣợc hoạt động cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu đó. Đồng thời, thƣờng xuyên kiểm tra theo dõi, nắm bắt diễn biến thị trƣờng cũng nhƣ nội bộ doanh nghiệp để kịp thời điều chỉnh kế hoạch khi cần.
3.5.2. Cải thiện chính sách giá
Nhƣ đề cập ở Chƣơng 2, hiện tại Calofic đƣợc cho là có chính sách giá kém linh hoạt cho các khách hàng công nghiệp, khi thị trƣờng ngày càng cạnh tranh khốc liệt, một số khách hàng trung thành cũng phải thay đổi và phát triển thêm nhà cung cấp mới để đảm bảo chi phí sản xuất thấp nhất. Để tránh việc thị phần sụt giảm, một số đề nghị cho chính sách giá nhƣ sau: Calofic cần lựa chọn khách hàng mục tiêu, và có một chích sách giá linh
động hơn đối với các khách hàng này, tùy vào mối quan hệ hợp tác giữa hai công ty, tùy vào chiến lƣợc và khả năng tồn trữ sản phẩm của doanh nghiệp tại từng thời điểm mà áp dụng chính sách giá thị trƣờng hay giá tồn kho để đƣa ra các mức giá cạnh tranh nhất. Đảm bảo đƣợc việc duy trì thị phần mà vẫn đạt một mức lợi nhuận nhất định.
Về cấu trúc giá bán cũng cần điều chỉnh cho phù hợp với thị trƣờng thực tại, ví dụ áp dụng mức dự phòng thay đổi tỉ giá (hiện tại là 8%/năm, trong khi mức lạm phát năm 2012 là 0,18% và 7 tháng đầu năm 2013 là
(áp dụng với khách hàng có áp dụng cơng nợ hiện tại là 10%, trong khi mức lãi suất cho vay hiện nay với các doanh nghiệp khoảng 8%) sao cho phù hợp hơn với tình hình kinh tế thực tế.
3.6. Nghiên cứu gia nhập các thị trường mới
Bên cạnh củng cố và phát triển ngành kinh doanh hiện tại, tận dụng thế mạnh về tài chính và sự phát triển mạnh mẽ của kênh phân phối, công ty cần nghiên cứu gia nhập các thị trƣờng mới nhƣ:
Nhập khẩu và phân phối các sản phẩm hóa dầu sinh học (Oleochemical) đƣợc sản xuất bởi các nhà máy của tập đồn nhƣ: phơi xà phịng để sản xuất xà phòng, phụ gia cho các ngành sản xuất hóa mỹ phẩm nhƣ dầu gội, sữa tắm, kem đánh răng,…; phụ gia cho ngành nhựa, cao su, giày,… Nhập khẩu và phân phối bã cọ, bã nành cung cấp cho các nhà máy chế
biến thức ăn gia súc
Nghiên cứu các cơng nghệ ép, trích ly dầu thơ từ đậu nành, dầu cám gạo, dầu mè, dầu phộng,…và phát triển nguồn nguyên liệu trong nƣớc, phù hợp với định hƣớng phát triển của nhà nƣớc về ngành dầu thực vật. Nghiên cứu và kinh doanh, xuất khẩu các mặt hàng nông sản khác mà
Việt Nam đang có thế mạnh ví dụ nhƣ gạo, sắn,…
Tóm lại, có rất nhiều cơ hội để cơng ty có thể phát triển và mở rộng việc kinh doanh để tăng lợi nhuận và phát triển thị phần cũng nhƣ gia nhập các ngành tiềm năng khác. Công ty cần nghiên cứu, đánh giá tính khả thi của các dự án để đầu tƣ cho phù hợp và có trọng điểm, tránh việc đầu tƣ dàn trải dễ dẫn đến giảm hiệu quả và tốn kém chi phí.
* Tóm tắt chương 3
Từ kết quả nghiên cứu của chƣơng 2, chƣơng 3 đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Calofic. Các giải pháp về đầu tƣ nâng cấp hạ tầng, cơ sở vật chất; nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản lý chất lƣợng, chính sách giá, tăng cƣờng mối quan hệ với khách hàng, phát triển nguồn nhân lực, và gia nhập các ngành kinh doanh mới nhằm củng cố những nguồn lực còn hạn chế cũng nhƣ đẩy mạnh những nguồn lực cốt lõi của Công ty, biến chúng thành những nguồn lực vững chắc cho sự phát triển bền vững và việc mở rộng thị phần của Calofic trong hoạch định chiến lƣợc của Công ty.
KẾT LUẬN
Thơng qua nghiên cứu đã tìm ra đƣợc các yếu tố mà khách hàng đánh giá là quan trọng, các giá trị mà khách hàng quan tâm khi chọn mua sản phẩm dầu ăn. Điều này rất có ý nghĩa đối với các cơng ty trong ngành trong việc hoạch định các chiến lƣợc cạnh tranh dựa trên việc đáp ứng hợp lý các yếu tố này để tăng cƣờng thỏa mãn khách hàng trong khà năng nguồn lực hạn chế.
Nghiên cứu này cũng đã áp dụng thực tế vào Công ty TNHH DTV Cái Lân trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty thơng qua việc phân tích chuỗi giá trị và nguồn lực của Cơng ty và từ đó đƣa ra các giải pháp cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
Điểm hạn chế của đề tài là giới hạn về thời gian, nguồn lực nên cỡ mẫu, đối tƣợng mẫu và khu vực chọn mẫu cũng chỉ mang tính tƣơng đối. Từ những hạn chế này, đề tài mở ra hƣớng nghiên cứu tiếp theo bằng cách mở rộng các đối tƣợng khách hàng, cỡ mẫu, mở rộng phạm vi nghiên cứu ra cả nƣớc, nghiên cứu sâu hơn về đối thủ cạnh tranh nhằm phân tích đánh giá một cách toàn diện hơn nữa trong việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty một cách tốt nhất trong nguồn lực giới hạn.
Hƣớng phát triển cho nghiên cứu tiếp theo từ đề tài này đó là nghiên cứu về