CHƯƠNG I : LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV:
3.2.6.2. Lập kế hoạch cho việc triển khai công nghệ mới trong tương lai:
Việc triển khai công nghệ mới của BIDV từ trước ñến nay phần lớn là lập kế hoạch cho ngắn hạn, khi nắm bắt ñược khách hàng phát sinh nhu cầu thì mới bắt đầu lập kế hoạch triển khai và ñến khi thực hiện thì nhiều ngân hàng đã tiến hành với quy mơ lớn hơn và tiện ích hơn dẫn tới việc mất khả năng cạnh tranh. Do vậy, ñể nâng khả năng cạnh tranh của BIDV trong việc đầu tư vào cơng nghệ , đề xuất việc lập kế hoạch dài hạn cho việc ñầu tư vào công nghệ của BIDV trên cơ sở chú trọng các vấn ñề sau: Thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển, ñây sẽ là bộ phận ñầu mối nắm bắt các thông tin và lập ra nhiều “kịch bản” cho khả năng phát triển của các sản phẩm dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ mới; từ đó tiếp tục phối hợp với bộ phận điện tốn trong việc lập các dự án chi tiết cho từng nhóm sản phẩm dịch vụ cụ thể. Dự án
chi tiết phải xây dựng được các thơng tin cơ bản về mục đích thực hiện, ñối tượng hướng tới, các cơng đoạn cần thực hiện và kinh phí cần thiết cho việc triển khai. Việc lập các dự án có thể triển khai từ từ trong vịng 1-2 năm để đến khi ñủ ñiều kiện chín muồi về kinh phí, về ñối tác… là có thể chủ động đem ra ứng dụng ngay, tránh được tình trạng “chạy theo” các NH khác.
Lựa chọn công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế sẵn có: Trên cơ sở lập kế hoạch cho việc triển khai công nghệ mới như trên thì việc lựa chọn cơng nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế sẵn có là điều cần thiết cho việc “đi tắt đón đầu” của BIDV, vừa để tiết giảm chi phí, rút ngắn thời gian thực hiện vừa có thể nhận ñược sự hỗ trợ của các chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, do những công nghệ vận hành theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ phát sinh một số nghiệp vụ hay quy trình khơng/ chưa phù hợp tiêu chuẩn của Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng do vậy cần chú trọng ñến việc ñấu thầu lựa chọn ñối tác có cơng nghệ phù hợp nhất, hạn chế việc chỉnh sửa nhiều dẫn tới việc tăng chi phí cao hơn so với việc triển khai mới. ðồng thời cũng chú trọng đến việc tính phí bản quyền của đối tác khi triển khai công nghệ trên tồn hệ thống, vì đơi khi chi phí này rất lớn và không phù hợp với quy mô triển khai công nghệ mới.
3.2.7. Xây dựng, phát triển và tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực:
ðể xây dựng chiến lược nhân sự cho hoạt ñộng NHBL, BIDV cần phải thực hiện chun mơn hóa và nâng cao chất lượng ñội ngũ cán bộ cả về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL trong hoạt động ngân hàng. Theo đó, chú trọng hơn nữa đến việc hồn thiện các chính sách tuyển dụng, đào tạo và bố trí cán bộ nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự phù hợp với mơ hình NHBL. Gắn kết quả ñào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo ñúng người, ñúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ ñể sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên. Các giải pháp cụ thể:
- ðối với công tác tuyển dụng: thực hiện tuyển dụng cán bộ mới từ bên ngoài một cách thường xuyên, cơng khai để đảm bảo thơng suốt trong q trình hoạt động. Tuyển dụng các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, cơng nghệ thơng tin vào những vị trí then chốt. ðối tượng ñược tuyển dụng là những người có trình độ chun mơn, trình ñộ nghiệp vụ cao, năng ñộng và nhiệt tình với cơng việc. Bên cạnh đó tuyển dụng thêm những sinh viên mới ra trường ñể ñào tạo họ thành ñội ngũ nhân viên chủ yếu cho ngân hàng, lấy mới ñể tạo sự năng ñộng và sáng tạo. ðối với một số loại cơng việc trong hoạt động bán lẻ có thể xem xét th ngồi theo cơng việc hoặc bán thời gian.
- ðối với cơng tác đào tạo, huấn luyện: xác ñịnh ñối tượng ñào tạo và xây dựng nội dung ñào tạo bài bản, chuyên sâu gắn kết với cơng nghệ hiện đại.
+ Tại Hội sở chính: đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác. Ngồi ra, đào tạo kiến thức về quan hệ khách hàng bán lẻ, cách thức phục vụ các ñối tượng khách hàng cho cán bộ NHBL tại Hội sở chính.
+ Tại chi nhánh: đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; ðối với các sản phẩm ñặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức ñào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh; ðịnh kỳ tổ chức ñào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp ñộ: cán bộ Quan hệ khách hàng -CRM và Tư vấn tài chính cá nhân-FA, cán bộ đón tiếp khách hàng-CSR, cán bộ dịch vụ khách hàng- Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng…
ðể đảm bảo cơng tác đào tạo thành cơng, cần ñào tạo ñúng ñối tượng. Sau khi ñào tạo phải được bố trí cơng tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại chi nhánh. ðồng thời, việc luân chuyển, thay ñổi cán bộ phải ñảm bảo lực lượng kế cận ñược ñào tạo ñầy ñủ ñáp ứng yêu cầu cơng
việc. Trong một số khóa đào tạo chun sâu có thể tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ,…
- ðối với việc bố trí cán bộ, phân cơng cơng việc cho hoạt động bán lẻ: thực hiện việc rà sốt, đánh giá và bố trí cán bộ phù hợp cho hoạt ñộng bán lẻ trên cơ sở ñánh giá khách quan về năng lực, phẩm chất của cán bộ thể hiện qua chất lượng, hiệu quả hồn thành cơng việc đang đảm nhiệm, khả năng phát triển nhưng ñồng thời phải phù hợp với yêu cầu công việc thực tế để tránh lãng phí về nguồn lực lao động. Chính sách nhân sự phải ñược thực hiện linh hoạt, xóa bỏ quan niệm các lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo phịng đã lên chức thì n tâm với vị trí của mình. Phải thường xun thanh lọc và thay thế những nhà quản lý yếu kém, thiếu năng ñộng, khơng đáp ứng yêu cầu công việc và khơng hồn thành kế hoạch đề ra.
- Chính sách thu nhập nên phân phối linh ñộng hơn theo kết quả hoạt ñộng kinh doanh của từng ñơn vị thành viên, theo năng suất và hiệu quả công việc. Cơ hội thăng tiến phải thực sự dựa trên trình độ năng lực, kỹ năng cơng việc, phẩm chất ñạo ñức và khả năng phát triển trong tương lai. Hội sở chính có thể phân quyền cho Giám ñốc trong việc quyết ñịnh các vấn ñề nhân sự tại Chi nhánh, tuy nhiên phải giám sát kiểm tra nhằm tránh trường hợp lạm dụng chức quyền ñể tuyển dụng, quyết ñịnh thăng chức cho những người thân quen.
Bên cạnh chế độ lương thưởng hàng năm thì việc xây dựng văn hóa BIDV cùng với chính sách đãi ngộ khác như chế ñộ bảo hiểm cho nhân viên, các chế ñộ về chăm sóc sức khỏe, chế ñộ tham quan nghỉ mát,…cùng những yếu tố quan trọng trong chính sách nhân sự góp phần động viên và tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên với BIDV.
3.2.8. ðẩy mạnh các hoạt động truyền thơng và Marketing NHBL:
Trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cơng tác marketing, quảng bá hình ảnh thương hiệu của ngân hàng đóng vai trị cực kỳ quan trọng và cấp thiết. Theo
khuyến cáo của các chuyên gia ngân hàng trên thế giới, hoạt ñộng marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận của ngân hàng bán lẻ. Marketing là cầu nối gắn kết hoạt ñộng của ngân hàng với thị trường. Thơng qua việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, Marketing giúp ngân hàng phát triển và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Thời gian qua, hoạt ñộng truyền thông, quảng bá thương hiệu của BIDV còn rất yếu , thiếu tính đồng bộ, liên tục nên chưa tạo được dấu ấn mạnh mẽ trong lịng người dân. ðể giữ vững thương hiệu, chiếm lĩnh thị phần trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt ñộng bán lẻ nói riêng, đã đến lúc BIDV cần cải tiến hoạt ñộng Marketing của mình càng sớm càng tốt.
BIDV cần xây dựng cho mình chương trình marketing hàng năm như lên kế hoạch PR, các chương trình dự thưởng khuyến mại lớn giành cho các ñối tượng tham gia sử dụng dịch vụ NHBL, phối hợp với các doanh nghiệp ñể quảng bá, tiếp thị những tiện ích của dịch vụ NHBL đến các nhân viên của doanh nghiệp đó…và cuối mỗi năm có sự đánh giá tổng kết hiệu quả hoạt ñộng marketing một cách rõ ràng. ðể ñạt ñược hiệu quả, BIDV cần hoạch ñịnh kế hoạch ngân sách cụ thể cho việc thực thi các chiến lược marketing này.
Trong công tác Marketing cần xây dựng một hình ảnh BIDV tốt đẹp trong lịng khách hàng, thống nhất từ tờ rơi, logo, slogan, kiểu dánh chung về trụ sở, trang trí nội ngoại thất nơi làm việc cũng như loại hình, chất lượng dịch vụ, tác phong giao dịch... Việc quảng cáo cũng phải ñược thực hiện ñồng bộ và nhất quán trong toàn hệ thống. Trong chiến dịch này, cần chú trọng tăng cường quảng cáo trên phương tiện truyền hình, truyền thanh ñể nhắc nhở khách hàng cách ñọc, phát âm ñúng về chữ viết tắt “ BIDV”. ðối với logo, phần chữ BIDV cần phải ñược thiết kế lớn bên cạnh hình logo nhằm tạo ấn tượng nhận biết thương hiệu của BIDV cao hơn.
ðể có thể tạo dấu ấn riêng, ln duy trì và khơng ngừng nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu, BIDV cần có chiến lược quảng cáo thật khơn khéo đánh vào tâm lý
và cảm xúc của người tiêu dùng, những ý tưởng tiếp thị ñộc ñáo nhằm tạo sự quan tâm của khách hàng.
Xây dựng một tổ chức hoạt ñộng marketing chuyên nghiệp từ Hội sở chính tới Chi nhánh. Theo đó tổ chức bộ phận marketing trong khối NH bán lẻ tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng ñể thực hiện tất cả hoạt ñộng như nghiên cứu thị trường, các hoạt ñộng về xúc tiến thương mại (như các hoạt ñộng tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng…v.v.), các hoạt ñộng quảng bá sản phẩm. ðầu mối hoạt ñộng Marketing tại chi nhánh thực hiện tại Phòng quan hệ khách hàng bán lẻ.
Song song với các hoạt ñộng trên, BIDV cũng cần phát triển chiến lược quan hệ công chúng (PR). Trong các hoạt động marketing thì PR đang trở nên hiệu quả hơn hoạt động quảng cáo thơng thường. Hoạt động PR là một trong những hoạt động có tác động tích cực nhất trong việc quảng bá thương hiệu với các chương trình hành ñộng ñược hoạch ñịnh cẩn thận nhằm ñạt ñược sự thừa nhận của đơng đảo khách hàng. Thơng điệp PR ít mang tính thương mại do sử dụng các phương tiện trung gian như các hoạt ñộng tài trợ, từ thiện, viết báo, tham gia hội chợ, triển lãm …Nó chứa đựng hàm lượng thơng tin đa dạng, phong phú nên dễ gây cảm tình và dễ được khách hàng chấp nhận.
Trong thời gian qua, BIDV ñã tham gia rất nhiều hoạt ñộng xã hội và gây ñược thiện cảm ñối với khách hàng. Các hoạt động đó đã làm cho hình ảnh của BIDV trở nên đẹp hơn, gần gũi và gắn bó hơn với cơng chúng. ðể duy trì và phát triển hình ảnh của mình, BIDV cần tăng cường hơn nữa các hoạt ñộng xã hội này, cần ñẩy mạnh tài trợ các sự kiện lớn được cơng chúng quan tâm, các chương trình giải trí và các buổi thảo luận về các vấn ñề thời sự ñang ñược xã hội quan tâm. Và tất nhiên, những hoạt ñộng cộng ñồng này cần phải có một chiến lược PR hiệu quả ñi kèm.
Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả ñể ñẩy mạnh thương hiệu bán lẻ trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ giúp cho cơng
chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu ñiểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối NH bán lẻ trước những khó khăn do tính khách quan tạo ra. ðể cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất qn về thơng điệp, đối tượng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.
3.2.9. Nhóm giải pháp hỗ trợ:
Ngoài các giải pháp trên, BIDV cần thực hiện một số giải pháp hỗ trợ khác như:
3.2.9.1. Xây dựng chính sách động lực tài chính:
- Xây dựng chính sách động lực về lương, thưởng nhằm khuyến khích việc bán sản phẩm/dịch vụ ngân hàng bán lẻ dựa trên cơ sở:
+ Nghiên cứu xây dựng cơ chế phân phối thu nhập hợp lý ñể khuyến khích hoạt ñộng bán lẻ. Áp dụng hệ số ñiều chỉnh thu nhập từ hoạt ñộng bán lẻ (có tính đến yếu tố địa tơ, vùng/ miền).
+ Nghiên cứu xây dựng cơ chế thưởng khuyến khích hoạt động bán lẻ trên cơ sở: • ðạt chỉ tiêu cơ cấu: dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng dư nợ tín dụng, huy động
vốn dân cư/tổng huy động vốn, thu dịch vụ bán lẻ/tổng thu dịch vụ…
• ðạt chỉ tiêu doanh thu quy mô: tăng trưởng dư nợ tín dụng, tăng trưởng huy động vốn dân cư, phát hành thẻ…
• ðạt chỉ tiêu hiệu quả (năng suất lao động bình qn đầu người). + Nghiên cứu xây dựng cơ chế ñánh giá thực hiện kế hoạch bán lẻ:
• Giao kế hoạch theo các chỉ tiêu về quy mơ, cơ cấu;
• Xây dựng thang ñiểm hợp lý ñánh giá thực hiện kế hoạch bán lẻ;
+ Xây dựng cơ chế hỗ trợ định mức chi phí bán lẻ cho các chi nhánh tập trung phát triển hoạt ñộng bán lẻ tốt;
+ Xây dựng và từng bước triển khai cơ chế khoán doanh số bán sản phẩm/dịch vụ cho các cán bộ QHKH cá nhân… Áp dụng thí điểm từ các sản phẩm xây dựng ñược kế hoạch chiến thuật cụ thể: Thẻ, tín dụng nhà ở, BSMS).
3.2.9.2. Xây dựng một mơi trường văn hóa ngân hàng thân thiện, hiệu quả:
Mơi trường văn hóa thân thiện và hiệu quả là mơi trường trong đó mỗi người lao động ln cảm thấy vui vẻ, tự hào về công việc và sẵn lịng cống hiến và gắn bó lâu dài. Mơi trường văn hóa tốt sẽ tạo động lực cho các cá nhân làm việc hiệu quả hơn, từ đó phục vụ khách hàng tốt hơn.
Mơi trường văn hóa cũng có tác động tích cực đến cách đánh giá của khách hàng về ngân hàng. Những khoảnh khắc khi khách hàng giao dịch trực tiếp với nhân viên ngân hàng (face to face) thường ñể lại nhiều ấn tượng trong lịng khách hàng. Vì thế, BIDV phải hết sức chú trọng văn hóa phục vụ khách hàng tận tình theo phương châm: Cung ứng dịch vụ với nụ cười thân thiện (Service with smile). BIDV phải quán triệt tư tưởng đó và thực hiện cụ thể theo tiêu chí 3S dưới đây:
+ Smile: Ln ln thể hiện sự niềm nở, nhiệt tình đối với khách hàng.
+ Secrect: Ln ln giữ bí mật, khơng tiết lộ các thông tin cá nhân của khách hàng như số dư tiền gửi, tiền vay, tình hình tài chính,…
+ Sincerity: Luôn luôn phục vụ khách hàng một cách chân thành, nhiệt tình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG III
Bên cạnh việc xác ñịnh những mục tiêu, chiến lược trong ngắn hạn và trong dài hạn của BIDV, Chương III của luận văn ñã ñưa ra những giải pháp nhằm khắc phục một số hạn chế trong phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV trong giai ñoạn qua. Các giải pháp chủ yếu tập trung vào nâng cao năng lực quản trị ñiều hành, quản lý rủi ro, hoàn