Biến số Giả
thiết
Kỳ vọng Kết quả
Tỷ lệ nợ phải trả /VCSH H01 - -
Log(Tổng tài sản ) H02 -/+ +
Cho vay/ Huy động H03 +/- Loại bỏ
Hệ số an toàn vốn CAR H04 + Loại bỏ
Tỷ lệ nợ xấu H05 - Loại bỏ
Tỷ lệ thu nhập từ lãi/Tông tài sản H06 +/- Loại bỏ Khoảng TG nghiên cứu từ 2002 – 2012 H07 +/- -
Từ 7 giả thiết ban đầu, ta loại bỏ 4 giả thiết: H03, H04, H05, H06, giả thiết H01, H02, H07 đƣợc kiểm định phù hợp với giải thiết nghiên cứu trong mơ hình hồi quy tại mức ý nghĩa 10%.
Nhƣ vậy, tỷ lệ nợ phải trả trên VCSH có tác động âm đến ROA, tốc độ tăng trƣởng của tài sản(log(TTS)) có tác động dƣơng đến ROA, biến thời gian có tác động âm đến ROA, các chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ thu nhập lãi/TTS, tỷ lệ cho vay trên huy động, hệ số Car không xác định đƣợc tác động của chúng đến hiệu quả hoạt động của Sacombank trong mơ hình nghiên cứu.
Kết luận chƣơng 3
Trong chƣơng 3, tác giả đã phân tích các nhân tố định tính tác động đến hiệu quả hoạt động của Sacombank bao gồm: môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng chính trị pháp luật, năng lực quản trị, năng lực điều hành, nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ thơng tin.. Kết quả của mơ hình hồi quy đã cho thấy chỉ có tốc độ tăng trƣởng của TTS, thời gian và cơ cấu vốn là các tác động đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng thông qua chỉ tiêu ROA, còn các chỉ tiêu nhƣ tỷ lệ cho vay trên huy động, tỷ lệ thu nhập lãi trên tổng tài sản, tỷ lệ nợ xấu và hệ số Car không xác định đƣợc tác động của chúng đến ROA của Sacombank. Giả thiết nghiên cứu H01, H02, H07 đƣợc xác định là phù hợp với giả thiết nghiên cứu ban đầu của Sacombank. Các giả thiết H04, H03, H05, H06 bị loại bỏ tại mức ý nghĩa 10%
Mặc dù đã tuân thủ theo quy trình nghiên cứu logic, chặt chẽ và khoa học; tuy nhiên các kết quả nghiên cứu vẫn còn ẩn chứa nhiều vấn đề chƣa đƣợc giải đáp hoặc chƣa thực sự thỏa mãn về mặt thống kê nhƣ : một số biến bị loại khỏi mơ hình một cách khơng chắc chắn, mơ hình vẫn chƣa hồn tồn chính xác về mặt kinh tế và tồn tại sự mâu thuẫn giữa kết quả của mơ hình hồi quy mẫu và giả thiết trong mơ hình ban đầu.
Ngun nhân là do số liệu cịn ít chỉ gồm 11 quan sát và có thể chƣa phản ánh đƣợc thực tế hoạt động thực tế của Sacombank hiện nay do thực trạng ở VN, thông tin vẫn chƣa đƣợc minh bạch hóa và cịn bị che giấu bởi nhiều mực đích khác nhau.
Với mơ hình này, nếu mẫu số liệu đƣợc đƣa ra lớn hơn tức là có thể mở rộng thời gian nghiên cứu thì có thể xác định đƣợc rõ ràng và chính xác hơn ảnh hƣởng của các biến đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Những vấn đề này đòi hỏi tác giả cần phải có các suy nghĩ đào sâu ý tƣởng, phƣơng pháp, cách thức nhằm giải đáp đƣợc vấn đề trong thời gian tới; trong các nghiên cứu tiếp theo.
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƢƠNG TÍN
4.1. Chiến lƣợc phát triển của sacombank giai đoạn 2011-2020
Chiến lƣợc phát triển của Sacombank giai đoạn 2011-2020 đã đƣợc hội đồng thƣờng niên thông qua vào năm 2010 với tầm nhìn trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực và hoạt động theo định hƣớng “Hiệu quả - An toàn - Bền vững”, nên cần tập trung vào các nhóm chiến lƣợc sau:
4.1.1. Chiến lược nguồn nhân lực
Mục tiêu: Số lƣợng CBNV đến năm 2015 là 13.000 ngƣời. Theo đó:
- Tăng cƣờng tuyển dụng những nhân sự giỏi có năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của nội bộ;
- Phát hiện nhân sự giỏi nội bộ, đào tạo chuẩn bị cho nhân sự kế thừa;
- Xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhằm ổn định nhân sự, duy trì tỷ lệ nhân sự nghỉ việc dƣới 10%/năm.
4.1.2. Chiến lược công nghệ ngân hàng
CNTT đóng vai trị rất lớn trong việc tăng trƣởng kinh doanh. Theo định hƣớng phát triển của một ngân hàng hiện đại, Sacombank cần phải thực thi chiến lƣợc công nghệ mạnh cho thời kỳ 2011-2020 nhằm:
- Tăng năng suất làm việc của nhân viên tác nghiệp và đa dạng SPDV hiện đại nhƣ các ngân hàng quốc tế dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến qua việc liên tục hoàn thiện, bổ sung và nâng cấp hệ thống T24;
- Nâng cao năng lực cạnh tranh và năng lực quản lý của Ngân hàng, qua việc triệt để khai thác tính năng vƣợt trội của hệ thống ngân hàng lõi, hệ thống kho dữ liệu (Data warehouse) và tiếp tục triển khai các dự án khác (trong cũng nhƣ ngoài T24), nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị thông tin (MIS) giúp cho việc ra quyết định triển
khai các chiến lƣợc phát triển phù hợp theo từng thời kỳ và nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống.
4.1.3. Chiến lược tài chính
Trong giai đoạn 2011-2020, Sacombank tiếp tục tập trung vào các mục tiêu tài chính sau:
- Đặt trọng tâm vào mục tiêu tăng trƣởng vốn chủ sở hữu, sao cho giai đoạn 2011-2020 tăng bình qn 15-17%/năm. Theo đó: Vốn điều lệ tăng từ 15%-20%/năm; đồng thời tận dụng tối đa nguồn vốn thứ cấp để làm đòn bẩy cho sự tăng trƣởng;
- Tổng tài sản tăng bình quân 15-20%/năm;
- Lợi nhuận trƣớc thuế tăng trƣởng bình quân 17-20%/năm;
- Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở hữu (ROE) bình quân đạt 15-17%; - Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản (ROA) bình quân đạt 1,5-1,7%;
- Cổ tức hàng năm/vốn cổ phần bình quân 14-20%/năm và đƣợc chi trả bằng tiền mặt hoặc bằng cổ phiếu do HĐQT xem xét quyết định cho từng năm tài chính kể từ năm 2011.
4.1.4. Chiến lược kênh phân phối
Mục tiêu đến năm 2020, mạng lƣới của Sacombank dự kiến đạt khoảng 600 điểm giao dịch, bao phủ toàn vẹn lãnh thổ Việt Nam. Ngoài các điểm giao dịch tại Lào và Campuchia, Sacombank còn mở rộng hoạt động sang Malaysia, Singapore, Mỹ, Úc, Châu Âu và một số nƣớc khác trong khu vực ASEAN.
4.1.5. Chiến lược kinh doanh
- Tổng nguồn vốn huy động tăng trƣởng ở mức 15-18%/năm trong giai đoạn 2011-2020. Trong đó, huy động từ dân cƣ chiếm 65-85% trong tổng cơ cấu huy động của Ngân hàng.
- Dƣ nợ cho vay tăng trƣởng bình quân 18-20%/năm trong giai đoạn 2011-2020. - Tỷ lệ Cho vay/Huy động bình quân 60-80%/năm.
4.1.6. Chiến lược sản phẩm dịch vụ
- Tập trung phát triển SPDV bán lẻ, theo đó tăng dần tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập.
Tỷ trọng tổng doanh thu từ dịch vụ/tổng thu nhập của Ngân hàng sẽ đạt tỷ lệ bình quân 12-18%/năm cho giai đoạn 2011-2020;
- Đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách hàng về SPDV tài chính theo định hƣớng ngân hàng bán lẻ, trong đó chú trọng hoạt động bán chéo SPDV với các đối tác có liên kết và các cơng ty thành viên trong Tập đoàn Sacombank, nhằm cung ứng cho thị trƣờng các sản phẩm tài chính trọn gói với giá thành hợp lý;
- Đảm bảo chất lƣợng SPDV ngân hàng hàng đầu trong nƣớc và các nƣớc cận biên nhằm tối đa hóa mức độ hài lòng của khách hàng; đồng thời tạo sự khác biệt trong SPDV nhằm mang lại hiệu quả thiết thực cũng nhƣ nâng cao tính cạnh tranh của Ngân hàng;
- Phát triển các sản phẩm mới trong lĩnh vực tiền tệ nhƣ sản phẩm phái sinh, các sản phẩm cơ cấu, các sản phẩm chứng khoán nợ…
4.1.7. Chiến lược quản trị điều hành
- Hoàn thiện cơ chế quản trị Ngân hàng theo mơ hình tiên tiến;
- Xây dựng và ổn định mơ hình tổ chức và cơ cấu nhân sự cũng nhƣ mơ hình kinh doanh cho phù hợp;
- Xây dựng cơ chế điều hành tập trung, kiên định và xuyên suốt từ Hội sở tới các điểm giao dịch trên cơ sở hệ thống dự báo hữu hiệu;
- Xây dựng bộ máy QLRR tiên tiến, chuyên nghiệp và hồn thiện bộ máy kiểm tốn nội bộ theo chuẩn mực quốc tế;
4.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Sacombank
4.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh, đẩy mạnh hoạt động tái cấu trúc
Một mấu chốt quan trọng trong quản trị điều hành là định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp hay là chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, thời
gian tới Sacombank cần tiếp tục hoàn chỉnh chiến lƣợc kinh doanh để đề ra hình ảnh trong tƣơng lai của doanh nghiệp mình, lấy đó làm kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trên cơ sở định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh tổng thể và căn cứ vào yêu cầu của chiến lƣợc phát triển xây dựng, Sacombank cần phải thực hiện thúc đẩy nhanh đề án tái cấu trúc về “tổ chức- thể chế - sản phẩm- cơ cấu tài chính” và đổi mới cơng tác quản trị điều hành nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển. Các nội dung đổi mới cần mang tính trọng tâm, thiết thực đi vào chiều sâu trong hoạt động kinh doanh tại các đơn vị cơ sở, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, phù hợp với tình hình mới.
Về tổ chức đƣợc xây dựng theo mơ hình quản lý khu vực, tổ chức bộ máy hoàn thiện tại các chi nhánh nhằm tăng tính hiệu quả và thống nhất trong toàn khu vực. Nguồn nhân lực không ngừng chú trọng đào tạo và bồi dƣỡng theo hƣớng chuyên nghiệp nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của tiến trình phát triển, mạng lƣới hoạt động đƣợc tiếp tục mở rộng phủ kín nƣớc và khu vực Đông dƣơng.
Về thể chế: hệ thống văn bản lập quy của tồn ngân hàng ln đƣợc quan tâm cải tiến, quy trình quy chế ngày càng chuẩn hóa nhằm tạo một hành lan pháp lý bền vững, thống nhất cao cho hoạt động ngày càng phức tạp của ngành tài chính. Hệ thống kiểm tra kiểm tra, sốt nội bộ đƣợc tạo cơ chế tốt nhất để nâng cao tính độc lập, khách quan nhằm khơng những kiểm sốt rủi ro mà cịn kiểm soát hiệu quả hoạt động ngân hàng. Hệ thống công nghệ thông tin phải luôn quan tâm nâng cấp nhằm áp ứng nhu cầu mở rộng sản phẩm ngân hàng điện tử phục vụ cho khách hàng.
Về sản phẩm :luôn chú trọng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tạo nhiều cơ hội lựa chọn cho khách hàng trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay
Về cơ cấu tài chính: Ngoài việc tăng vốn điều lệ hàng năm nhằm nâng cao năng lực tài chính, sacombank cũng cần quan tâm nhiều hơn các chỉ số tài chính, cơ cấu vốn và các chỉ tiêu an toàn hoạt động quy định trong basel nhằm chuẩn hóa hoạt động và hội nhập quốc tế
4.2.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng Tài sản và Vốn
Rà sốt đánh giá lại tài sản khơng có khả năng sinh lời để tăng nguồn vốn khả dụng, quản lý chặt chẽ thanh khoản, chuyên nghiệp hóa sử dụng từng nguồn vốn huy động.
Cơ cấu lại tài sản nợ theo hƣớng tăng tiền gửi thanh toán, tăng huy động tiền gửi dài hạn, nhằm đảm bảo nguồn vốn kinh doanh, tăng trƣởng ổn định, an toàn, hạn chế rủi ro thanh khoản.
Tập trung nguồn lực để đẩy mạnh tăng trƣởng huy động vốn là mục tiêu hàng đầu, nhằm đảm bảo cân đối giữa huy động và cho vay, giảm dần tỷ lệ cho vay/huy động dƣới 80% trong bối cảnh huy động vốn ngày càng cạnh tranh bới nhiều kênh đầu tƣ khác nhau.
Phát huy lợi thế mạng lƣới để đẩy mạnh hoạt động huy động vốn ổn định từ hệ khách hàng dân cƣ, gắn liền mục tiêu phát triển mạng lƣới với hoạt động huy động vốn và đa dạng hóa dịch vụ.
Phát huy lợi thế và tiềm năng của từng địa bàn để đẩy mạnh cho vay phân tán có trọng điểm.
Kiểm sốt tăng trƣởng tín dụng theo đúng kế hoạch đề ra nhƣng phải phù hợp với tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn tại mỗi đơn vị. Tiếp tục rà soát lại, tái cơ cấu hệ khách hàng và danh mục cho vay cho phù hợp với định hƣớng và đặc thù của từng vùng, miền nhằm đảm bảo tính bền vững, hiệu quả.
Theo dõi diễn biến thị trƣờng và tận dụng cơ hội để đầu tƣ Trái phiếu chính phủ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và tạo nguồn thanh khoản cho ngân hàng, xây dựng các phƣơng án dự phòng thanh khoản để chủ động trong hoạt động kinh doanh.
Tuân thủ nghiêm túc các quy định và chính sách của CP và NHNN trong điều hành hoạt động kinh doanh đảm bảo các tỷ lệ an toàn của ngành và chuẩn mực quốc tế.
4.2.3. Nâng cao chất lượng tín dụng, giảm tỷ lệ nợ xấu Nâng cao chất lượng tín dụng
- Hồn thiện chức năng và mơ hình theo hƣớng tiếp cận với thông lệ quốc tế. - Xây dựng và ban hành các sổ tay quản lý rủi ro, sổ tay kiểm toán nội bộ.
- Hồn thiện chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi ro: tín dụng, thị trƣờng và tác nghiệp.
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống công cụ quản lý rủi ro: chỉ tiêu đo lƣờng, chƣơng trình quản lý.
- Tăng cƣờng cơng tác kiểm tốn, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tƣ; giảm dần và hƣớng đến chấm dứt các khoản đầu tƣ ngoài ngành theo chính sách của Chính phủ.
Giảm tỷ lệ nợ xấu
Đổi mới và hồn thiện mơ hình xếp hạng tín dụng nội bộ để kiểm soát chặt chẽ rủi ro tín dụng trong ngân hàng.
Thực hiện các biện pháp xử lý nợ xấu để giảm tỷ lệ nợ xấu trong ngân hàng: - Ngân hàng cần chủ động phối hợp với khách hàng vay để cơ cấu lại nợ, giãn
thời gian trả nợ và xem xét giảm lãi suất một cách hợp lý cho khách hàng có khó khăn tài chính tạm thời, có chiều hƣớng cải thiện sản xuất kinh doanh tích cực, đƣợc đánh giá có khả năng trả nợ theo thời gian cơ cấu lại nợ.
- Tăng cƣờng trích lập, sử dụng DPRR để xử lý nợ xấu theo quy định của pháp luật. Đẩy nhanh tiến độ bán, xử lý các tài sản bảo đảm của các khoản nợ xấu để thu hồi vốn.
Ngăn chặn nợ xấu phát sinh.
Việc cơ cấu lại nợ nhằm làm trong sạch Bảng cân đối kế toán của NH là cần thiết, nhƣng mới chỉ giải quyết số nợ xấu đã phát sinh là chƣa đủ, ngăn chặn nợ xấu phát sinh trong tƣơng lai là việc làm quan trọng hơn. Do đó, cần tập trung ngăn chặn,
hạn chế việc phát sinh nợ xấu mới theo hƣớng: chấm dứt việc cho vay mới đối với bên vay có nợ nần chồng chất, dây dƣa, chây ỳ hoặc cho vay khơng có tài sản thế chấp; đánh giá tín dụng tốt hơn, nâng cao trình độ thẩm định dự án, giám sát tình trạng của bên đi vay sử dụng vốn vay; thông qua việc bổ sung, hồn thiện quy trình thẩm định; nghiên cứu, xét duyệt cho vay một cách chặt chẽ, thận trọng hơn; quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi vật chất trong việc cấp tín dụng, thiết lập hệ thống quản lý rúi ro; giám sát tình hình tài chính đối với bên vay có số dƣ nợ lớn.
4.2.4. Quản lý rủi ro tổng thể
Hệ thống quản lý rủi ro trong ngân hàng trong vài năm gần đây đã đƣợc quan tâm ở mức độ nhất định, nhƣng do những hạn chế có tính cơ chế và kỹ thuật hệ thống này chƣa thể đáp ứng đƣợc đòi hỏi phức tạp của một NHTM hiện đại hoạt động trong môi trƣờng nhiều rủi ro và thiếu hoàn chỉnh nhƣ Việt Nam.