3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược
3.4.7 Giai phap vê công nghê
Công nghệ được xác định là yếu tố cơ bản của hoạt động NHBL, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hướng chung của thị trường, tăng tính cạnh tranh và hỗ trợ quản lý điều hành. Theo đó, Trong giai đoan tơi, BIDV tiêp tuc đâu tư va hiên đai hoa công nghê tao nên tang vưng chăc cho viêc thưc hiên cac chiên lươc đê ra.
- Đầu tư có trọng tâm vào công nghệ mới hiện để phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới, các kênh phân phối mới (ATM, POS, Internet banking, Mobile banking) trên nền công nghệ ngân hàng hiện đại theo hướng chuẩn hố sản phẩm/dịch vụ theo thơng lệ quốc tế, tự động hố các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm phục vụ kinh doanh các dịch vụ bán lẻ: ví điện tử sử dụng cơng nghệ thẻ chip và thẻ không tiếp xúc, công nghệ OTP (One Time Password) ap dung cho cac san phâm Internetbanking, the.
- Trang bi hê thông công nghê phuc vu quan lý, điêu hanh. Triên khai va hoan thiên cac dư an đâu tư vê công nghê nhăm nâng cao tinh tiên ich cua san phâm, tăng năng lưc canh tranh vê san phâm công nghê danh cho cac KHCN cua BIDV: dư an hê thông quan lý kêt nôi, phat hanh va thanh toan the Master Card, dư an mơ rông mang lươi ATM, đâu tư xây dưng hê thông Call Center va quan lý khach hang...
3.4.8 Giai phap vê quan ly rui ro
Quản lý tốt rủi ro nhằm đảm bảo an toàn hoạt động cho hệ thống và nâng cao hiệu quả về mặt tài chính. Các giải pháp cụ thể:
- Tăng cường cơng tác kiểm sốt quản lý rủi ro tín dụng: phấn đấu tỉ lệ nợ xấu tín dụng bán lẻ dưới 2,5% và thấp hơn tỉ lệ nợ xấu chung toàn ngành. Để thực hiện mục tiêu
+ Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh (QHKH) và chức năng quản lý rủi
ro tai cac chi nhanh nhăm chuyên môn hoa công tac quan lý rui ro, giam thiêu rui ro phat sinh.
+ Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng cá nhân để thẩm định, phân tích và
định lượng rủi ro, là một trong những căn cứ để quyết định cấp hạn mức tín dụng hoặc hạn mức các khoản vay độc lập cho từng khách hàng.
- Tăng cường công tác dự báo tại Hội sở chính cũng như tại các chi nhánh.
- Quản lý tốt hơn rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua những giải pháp tổng thể: chuẩn hóa các quy trình sản phẩm, tác nghiệp; quản lý và kiểm sốt việc tn thủ các quy trình nghiệp vụ; thường xuyên đào tạo, giáo dục, nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn cho cán bộ.
- Tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm tốn nội bộ; hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thơng tin, nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phịng dữ liệu liên tục…
- Trích lập đầy đủ kịp thời quỹ dự phòng rủi ro cho cả hoạt động tín dụng và hoạt động phi tín dụng.
3.4.9 Giai phap vê tơ chưc hoat đơng kinh doanh
Hình thành hệ thống quản trị điều hành mạnh, có năng lực giám sát và kiểm soát rủi ro hoạt động tốt dựa trên sự cam kết cao của Ban lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới hoạt động ngân hàng với mục tiêu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu về hoạt động NHBL. Trong giai đoạn tới, BIDV cần tập trung thực hiện:
- Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành NHBL: hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế hoạch, hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động, xây dựng các giới hạn kinh doanh bán lẻ, hệ thống kiểm tra, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động bán lẻ.
- Xây dựng và chuẩn hoá các quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.
- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển, khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng.
- Hồn thiện mơ hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất và theo thông lê tư Hôi sơ chinh tơi Chi nhanh (hinh 3.1, phu luc 1). Đây la điêu kiên tiên quyết để tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL một cách chuyên nghiệp và nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo đó, củng cố vai trị điều hành của các đơn vị tại Hội sở chính, xây dưng Chi nhanh trơ thanh cac tổ chưc ban hang chuyên nghiêp vơi cac phong Quan hê khach hang ca nhân đôc lâp, chuyên trach, cac Phong giao dich, điêm giao dich va cac đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh NHBL.
3.5 Lơ trinh thưc hiên chiên lươc
Lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ NHBL tai BIDV đươc xac đinh cụ thể như sau:
Giai đoạn 2009 - 2010 là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo địn bẩy cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, BIDV tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng một cách có hệ thống các kênh phân phối, hệ thống chấm điểm tín dụng và phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi và quản lý rủi ro tín dụng, trung tâm xử lý hồ sơ tín dụng tồn quốc... theo thứ tự ưu tiên đúng định hướng chiến lược đã đề ra: dịch vụ tài chính cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, tín dụng cá nhân và thẻ.
Giai đoạn 2011 – 2013 la giai đoạn phát triển: nghiên cứu và phát triển các sản phẩm cá nhân, các sản phẩm trọn gói cho hộ gia đình, hệ thống phát triển và quản lý sản phẩm, thành lập trung tâm xử lý dịch vụ tài chính cá nhân.
Giai đoạn tư 2013 – 2015 trơ đi giai đoạn bùng nổ: đẩy mạnh phát triển thị trường trên khắp cả nước theo mơ hình trọng điểm – vệ tinh và sẵn sàng cạnh tranh với các ngân hàng khác.
3.6 Kiên nghi:
3.6.1 Kiên nghi đôi vơi Chinh phu:
- Tiêp tuc hoan thiên môi trương phap lý cho hoat đông kinh doanh ngân hang phu hơp vơi cơ chê thi trương va chn mưc qc tê.
- Tiêp tuc có nhưng giai phap đê ổn đinh kinh tê vi mô, tăng trương kinh tê.
- Không tinh thuê thu nhâp ca nhân đôi vơi cac khoan tiên gưi tiêt kiêm đê cac NHTM gia tăng kha năng huy đông vôn.
- Chi đao cac cơ quan có liên quan, đăc biêt la cac cơ quan thi hanh an va chinh quyên đia phương hô trơ cac NHTM trong viêc xư lý tai san đam bao cua nhưng khoan nơ xâu, có kha năng mât vơn, đam bao đê cac NHTM có thê thu hơi nơ trong thơi gian nhanh chóng, tranh anh hương đên hoat đông kinh doanh.
- Ban hanh cac chinh sach giam thuê, gia ưu đai nhăm khuyên khich cac ca nhân, doanh nghiêp sư dung cac dich vu thanh toan không dung tiên măt.
3.6.2 Kiên nghi đôi vơi NHNN:
- Xây dưng hê thông thông tin tai chinh hiên đai, đam bao cho hê thông ngân hang hoat đông an toan, hiêu qua, dê giam sat.
- Theo doi sat sao tinh hinh thi trương đê có nhưng điêu chinh phu hơp vê lai suât, ty gia, đơng thơi có biên phap xư lý cu thê va kiên quyêt đôi vơi nhưng NHTM cô tinh
“lach luât”, dân đên tinh trang canh tranh không lanh manh đê lôi keo khach hang cua cac
ngân hang khac, gây rôi loan thông tin thi trương.
- Đây nhanh qua trinh thưc hiên đê an thanh toan không dung tiên măt thông qua viêc hoan thiên cac văn ban liên quan. Phôi hơp vơi cac cơ quan luât phap trong vân đê phong chông tôi pham, đam bao tinh bao mât cao cho cac san phâm dich vu ngân hang điên tư.
3.6.3 Kiên nghi đôi vơi BIDV:
Dựa trên chiến lược kinh doanh yêu cầu các đơn vị trực thuộc (các phòng ban, chi nhánh) xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn trong đó phải có sự gắn kết đồng bộ với kế hoạch nhân sự, kế hoạch tiếp thị bán hàng, kế hoạch quản lý rủi ro, phát
triển mạng lưới...
- Tổ chức đào tạo cho cấp lãnh đạo trung gian các kiến thức về quản trị ngân hàng chú trọng đến quản trị rủi ro; các kỹ năng quản lý, điều hành...
KÊT LUÂN
Phat triên dich vu NHBL đang la môt xu hương tât yêu cua cac NHTM Viêt Nam trong thơi điêm hiên nay. Nhận thức được vấn đề, BIDV đã nhanh chóng đinh hương chu trong phat triên dich vu NHBL cho hoạt động kinh doanh của mình.
Tư nhưng kiên thưc đươc trang bi trong thơi gian hoc tâp va lam viêc, ngươi viêt đa trinh bay chiến lược hoạt động NHBL cua BIDV đến năm 2020 cùng với những giải pháp cơ bản. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai BIDV phải ln có nhận thức đúng đắn thực trạng hoạt động NHBL của mình và dự báo chính xác những diễn biến của mơi trường trong từng thời kỳ để có những giải pháp linh hoạt, phù hợp với tình hình thực tế. Tồn bộ nội dung trên được thể hiện qua 3 chương của luận văn. Các lý thuyết nền tảng, kết quả phân tích và giải pháp nêu ra trong luận văn hy vọng la cơ sơ hỗ trợ cho mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV trong tương lai, góp phân vao sự phát triển chung của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội nhập, tồn cầu hố mạnh mẽ như hiện nay.
Do thời gian và kinh nghiệm bản thân còn hạn chế cùng với sự phức tạp của đề tài nghiên cứu, luận văn chắc chắn khơng tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Q thầy cơ đê ln văn đươc hoan chinh hơn.
DANH MUC TAI LIÊU THAM KHAO
Tiêng Viêt
1. Nguyên Thi Liên Diêp (2006), Chiến lươc va chinh sach kinh doanh, NXB Lao đông – Xa hôi.
2. Nguyên Thanh Hôi (2001), Quan tri hoc, NXB Thông kê. 3. Nguyễn Hưu Lam (2002), Quan tri chiến lươc, NXB Thông kê.
4. Đoan Thi Hông Vân & Kim Ngoc Đat (2010), Quan tri chiến lươc, NXB Thông kê.
5. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhóm dịch Trương Cơng Minh-Trần Tuấn Thạc-Trần Thị Quỳnh Như, NXB Thống kê.
6. Ngân hang Đâu tư va Phat triên Viêt Nam (2007, 2008, 2009, 2010), Bao cao
thương niên.
7. Ngân hang Đâu tư va Phat triên Viêt Nam (2011), Tông kết 5 năm hoat đông ban
le (1996 – 2011).
8. Ngân hang TMCP A Châu (2008, 2010), Bao cao thương niên.
Tiêng Anh
1. Philip Kotler (2002), Marketing Management, Prentice Hall.
2. Michael Porter (2003), Competitive Strategy, Simon and Schuter New York.
Website www.sbv.com.vn www.bidv.com.vn www.vcb.com.vn www.acb.com.vn www.adb.org. www.mof.gov.vn www.gso.gov.vn www.gopfp.gov.vn www.vinacapital.com
Thống kê kết quả khảo sát chuyên gia: 1 2 3 4 5 Tổng cộng Câu 1 0 0 0 6 24 30 Câu 2 0 0 3 10 17 30 Câu 3 0 6 21 3 0 30 Câu 4 0 0 0 18 12 30 Câu 5 1 14 10 5 0 30 Câu 6 0 10 18 2 0 30 Câu 7 0 1 13 16 0 30 Câu 8 0 1 14 12 3 30 Câu 9 2 13 13 2 0 30 Câu 10 0 0 5 21 4 30
Thống kê kết quả khảo sát KHCN: 1 2 3 4 5 6 Tổng cộng Câu 1A 20 35 27 7 11 0 100 Câu 2 43 57 100 Câu 3 9 36 42 13 100 Câu 4 64 19 1 16 100 Câu 5 4 40 45 5 6 100 Câu 6 0 8 30 42 15 5 100 Câu 7 0 5 33 47 10 5 100 Câu 8 0 0 37 42 17 4 100 Câu 9A 29 62 9 0 100 Câu 9B 43 54 3 0 100 Câu 9C 34 57 9 0 100 Câu 10 2 45 53 100 Câu 11 23 75 85 27 14 76 300 Câu 12 42 76 31 84 60 7 300