Nguồn: theo tác giả, từ số liệu thu thập được đến năm 2011
2.3.6 Phân tích hoạt động mua hàng - sản xuất:
Là công ty con của tập đoàn sản xuất sơn số 1 trên thế giới 7 hoạt động mua hàng, sản xuất tác nghiệp của công ty International Paint đã được chuẩn hóa và
quản lý hồn tồn bằng hệ thống cơng nghệ thơng tin theo tiêu chuẩn của tập đồn. Hoạt động quản lý nguyên vật liệu sản xuất, lập kế hoạch sản xuất, quản lý hàng tồn kho, quản lý bán hàng…đều được thực hiện với độ chính xác cao giúp
hoạt động sản xuất của công ty diễn ra thông suốt, đảm bảo chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng.Về mặt nội bộ, giúp công ty quản lý tốt các nguồn lực, tối ưu chi phí sản xuất. Điều này đặc biệt quan trọng đối với một cơng ty có nguồn nguyên vật liệu phụ thuộc vào nhập khẩu nhiều như International Paint.
Nguồn nguyên vật liệu và giá cả đầu vào công ty được hưởng chế độ tốt nhất nhờ chính sách mua chung của cả tập đồn. Do đó xác xuất về việc giao nguyên vật liệu không đúng yêu cầu chất lượng, giá bán cao, chậm trễ rất nhỏ, hầu như chỉ xảy
ra do các điều kiện khách quan như thiên tai, địch họa…
Tuy vậy, công ty Sơn Đồng Nai thực hiện gia công cho công ty International Paint nên sự phối hợp giữa bộ phận sản xuất trực tiếp và bộ phận kỹ thuật của cơng ty có độ vênh nhất định về trình độ quản lý, tính năng động…địi hỏi cơng ty phải
luôn phải nỗ lực lớn trong việc quản lý các khâu của quá trình sản xuất cho nhịp nhàng. Chi phí sản xuất 1 lít sơn của cơng ty cũng cao hơn đối thủ cạnh tranh từ 7- 10%.
2.3.7 Phân tích hoạt động quản lý chất lượng:
Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và sản phẩm
của công ty đáp ứng tất cả các chứng chỉ chất lượng sản phẩm trong ngành sơn thế giới. Điều này dễ hiểu do chất lượng sản phẩm sơn công nghiệp của công ty đã
được chuẩn hóa tồn cầu. Hoạt động quản lý chất lượng được hỗ trợ bởi hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hệ thống phịng thí nghiệm được đầu tư mới để kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn của tập đoàn.
7
2.3.8 Phân tích hoạt động tài chính kế tốn:
Một số chỉ tiêu tài chính của cơng ty được thể hiện trên bảng sau:
Bảng 2.4 Một số chỉ tiêu tài chính của cơng ty International Paint giai đoạn 2006-2010 Chỉ tiêu Đ.Vị 2010 2009 2008 2007 2006 Cơ Cấu Tài Sản TSCĐ/Tổng TS % 20 16 17 15 15 T.Sản LĐ/Tổng TS % 80 84 83 85 85 Cơ Cấu Nguồn vốn Nợ phải trả/tổng Nguồn Vốn % 64 67 65 53 50 Ng.Vốn CSH/tổng Ng.Vốn % 40 48 45 40 36 Khả năng thanh toán Khả năng T.Toán H.Hành (Tg. TSLĐ/Nợ Ngắn hạn) Lần 1,7 1,5 1,5 2,5 2,5
Khả năng T.Toán Nhanh
([Tg.TSLĐ -TK]/Nợ Ng. hạn) Lần 1.2 1,0 1.1 1.5 1,3
Tỷ suất lợi nhuận
T.suất L.Nhuận trước thuế/tổng
TS % 30 29 28 35 33
T.suất L.Nhuận sau thuế/Tổng
Doanh Thu % 12,5 9 10 13 15
T.suất L.Nhuận sau thuế/Nguồn
vốn chủ sở hữu % 69 63 65 68 70
Nguồn: Cơng ty International Paint, 2011
Hoạt động tài chính kế tốn của cơng ty được thực hiện nghiêm túc theo quy
định của Pháp luật Việt Nam. Hoạt động quản lý nội bộ được thực hiện toàn bộ qua
hệ thống phần mềm chuyên dụng và gắn kết với hoạt động sản xuất, phân phối bán hàng.
Nhìn chung tình hình tài chính của cơng ty khá tốt, thể hiện trình độ quản lý của bộ phận tài chính kế tốn doanh nghiệp.
2.3.9 Phân tích hoạt động nghiên cứu – phát triển:
Tập đoàn Akzo Nobel nổi tiếng trong công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ vào xây dựng sản phẩm. Hoạt động nghiên cứu phát triển là một mũi nhọn của công ty nhằm thực hiện cam kết luôn đi đầu trong việc phát triển sản phẩm hiệu năng ngày càng cao và thân thiện với mơi trường với tiêu chí “Bảo vệ tài sản của khách hàng”.
Bộ phận nghiên cứu phát triển hiện đặt tại 4 quốc gia Hoa Kỳ, Anh, Úc và Singapore thực hiện chức năng nghiên cứu theo khu vực. Các đơn vị này được gọi là Regional Technical Office.
Hiện nay công ty đang tiên phong trong việc loại bỏ tối đa khỏi sản phẩm của mình những yếu tố độc hại cho môi trường xung quanh và giảm tác động có hại của quy trình sản xuất đến mơi trường.
2.3.10 Phân tích hoạt động hệ thống quản lý thông tin doanh nghiệp:
Hoạt động kinh doanh của tất cả các chi nhánh International Paint trên toàn thế giới phải đảm bảo các tiêu chuẩn vận hành chung. Để làm được điều này, công
ty đã thiết kế một phần mềm quản lý trên mạng máy tính để sử dụng chung trên thế
giới. Tất cả hoạt động Mua hàng – Sản xuất – Phân phối – Bán hàng – Tài chính
đều được tích hợp. Đây là hệ thống có tên Mfg - Pro là công cụ đắc lực để tất cả các
hoạt động của công ty được gắn kết chặt chẽ với nhau. Hệ thống lưu trữ nhiều thông tin quý giá và có thể truy xuất bất cứ lúc nào tùy theo sự phân quyền người quản trị hệ thống.
Tất cả các hoạt động như: đặt hàng mua nguyên vật liệu, nhập đơn đặt hàng, nhập thành phẩm, xuất in công thức, quản lý khách hàng, quản lý công nợ, xuất
hàng, in hóa đơn, quản lý cơng thức, quản lý hóa đơn, tình trạng tồn kho ở các kho
vệ tinh, tình trạng nguyên vật liệu hiện nay… đều được cập nhật ngay lập tức vào hệ thống. Bất cứ khi nào một hóa đơn được in ra hay một giao dịch chuyển kho xảy ra thì hệ thống cập nhật tức thời do vậy thông tin về tồn kho thành phẩm không bao giờ bị sai lệch, điều này là quan trọng vì thơng tin mà nó cung cấp cho Bộ phận bán hàng là chính xác và thực hiện cam kết với khách hàng sẽ ít gặp trở ngại
Khi một công thức sản xuất được in ra thì lượng nguyên liệu trong kho được trừ tức thời; điều này rất quan trọng đối với bộ phận mua hàng vì rằng họ sẽ khơng gặp phải tình trạng hết ngun liệu mà khơng biết – đặc biệt trong trường hợp của International Paint khi mà họ có đến 400 chủng loại nguyên liệu và bán thành phẩm khác nhau. Về mặt quản lý tài chính thì Mfg – Pro là một công cụ tối ưu, do tất cả thông tin đều nằm trên một hệ thống do vậy việc quản lý nợ phải trả và khoản phải thu rất tiện dụng, hằng ngày cơng ty đều có thể theo dõi tình trạng nợ của khách hàng và của mình. Điều này giúp cho việc sử dụng tài chính được hiệu quả hơn.
Đây thực sự là một thế mạnh của công ty trong giai đoạn cạnh tranh như hiện
nay. Công cụ này là một trong những biện pháp mà tập đoàn triển khai nhằm thực hiện mục tiêu 30% lợi nhuận đến từ việc tổ chức chặt chẽ, tối ưu mọi quy trình hoạt
động.
2.3.11 Phân tích năng lực tranh (năng lực lõi):
Qua phân tích mơi trường nội bộ của cơng ty đã cho thấy năng lực cạnh tranh
cối lõi như sau:
- Thương hiệu uy tín số 1 tồn cầu (đặc biệt là châu Âu, Châu Á Thái Bình Dương, Mỹ La Tinh, Trung Đông và Việt Nam).
- Sản phẩm phong phú, chất lượng cao, thân thiện với môi trường.
- Chiếm thị phần dẫn đầu thị trường sơn công nghiệp, thị phần số 1 trong
ngành sơn tàu biển.
- Khách hàng của cơng ty có năng lực tài chính mạnh, có tốc độ phát triển nhanh; mang lại lợi nhuận cao và ổn định cho công ty.
- Đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ, giàu kinh nghiệm, am hiểu sản
phẩm, thị trường, khả năng quản trị mối quan hệ với khách hàng tốt.
- Chính sách đào tạo nguồn nhân lực hợp lý đáp ứng yêu cầu công việc và
động viên nhân viên.
- Công tác quản lý sản xuất, quản lý bán hàng, quản lý tài chính chặt chẽ
và được thực hiện thông qua phần mềm quản lý nền Web. Giúp phối hợp các khâu
- Hoạt động nghiên cứu – phát triển là mũi nhọn và thế mạnh của International trên toàn cầu.
2.3.12 Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty:
Qua phân phân tích các yếu tố nội bộ đã đánh giá được những thế mạnh của
công ty và những điểm yếu của công ty đang được đối thủ cạnh tranh khai thác trong cuộc chiến giành thị phần trên thị trường sơn công nghiệp đang phát triển nhanh hiện nay. Các điểm mạnh điểm yếu như sau:
Điểm mạnh (Strengths, S)
S1 Uy tín thương hiệu nổi tiếng thế giới về thị phần, chất lượng, ứng dụng nghiên cứu khoa học.
S2 Thị phần sơn tàu biển số 1 Việt Nam và khoảng cách khá an toàn so với đối thủ cạnh tranh
S3 Tính khác biệt của sản phẩm cao: chủng loại phong phú, chất lượng cao, thân thiện với môi trường, tối ưu chi phí sử dụng.
S4 Nhân sự ổn định, năng lực và chuyên môn tốt. S5 Khả năng sản xuất đáp ứng thị trường tốt.
S6 Quy trình bán hàng khoa học, đáp ứng nhanh yêu cầu khách hàng.
S7 Quản lý tài chính tốt
S8 Hệ thống quản lý thơng tin hiện đại
Điểm yếu (Weakness, W)
W1 Giá bán sản phẩm cao so với đối thủ cạnh tranh.
W2 Hoạt động marketing chưa được quan tâm đúng mức, chưa khai thác tốt các phân khúc thị trường doanh nghiệp quy mơ vừa, nhỏ. W3 Chi phí sản xuất còn cao so với đối thủ cạnh tranh.
W4 Dây chuyền sản xuất khá cũ so với đối thủ cạnh tranh.
W5 Lực lượng bán hàng cịn chịu sức ì , đơi lúc ỷ lại do một thời gian
dài công ty dẫn đầu thị trường với khoảng cách lớn so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
2.3.13 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Qua phân tích các yếu tố mơi trường bên trong, đã khái quát hiện trạng hoạt
động kinh doanh của công ty, hiệu quả sử dụng các nguồn lực của công ty. Việc lập
ma trận IFE nhằm có được đánh giá khách quan về điểm mạnh điểm yếu điển hình của công ty.
Tác giả cũng nhờ sự hỗ trợ của phương pháp đánh giá, trao đổi với các chuyên gia là các cán bộ chủ chốt của công ty để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. Danh sách chuyên gia và phiếu lấy ý kiến xin tham khảo Phụ lục 2 và 3 của luận văn.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty như sau:
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Stt Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng Phân loại
Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4) (5)=(3)*(4)
1. Tính khác biệt của sản phẩm cao 0.099 4 0.396
2. Thị phần dẫn đầu thị trường 0.073 3 0.219
3. Khả năng phát triển sản phẩm mới 0.070 4 0.280
4. Quản lý tài chính hiệu quả 0.047 3 0.141
5. Năng lực sản xuất tốt 0.090 3 0.270 6. Nguồn nhân lực ổn định và năng lực cao, 0.108 4 0.432 7. Quy trình bán hàng khoa học, giải quyết đơn hàng nhanh 0.067 3 0.201 8. Hiệu quả công tác hỗ trợ, tư vấn khách hàng 0.067 4 0.268
9. Hiệu quả dịch vụ kỹ thuật 0.061 3 0.183
10. Quản lý thông tin hệ thống tốt 0.050 3 0.150
11. Hoạt động marketing 0.070 2 0.140
12. Chính sách giá 0.070 2 0.140
13. Chi phí sản xuất 0.067 2 0.134
14. Dây chuyền sản xuất 0.061 2 0.122
Tổng điểm quan trọng của công ty là 3.076, số điểm này chỉ ra hoạt động
môi trường bên trong của công ty khá tốt. Các điểm mạnh của công ty như nguồn
nhân lực kinh doanh có năng lực, trình độ cao; tính khác biệt của sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, vị trí dẫn đầu thị trường, năng lực sản xuất tốt được đánh giá cao.
Bên cạnh đó, các điểm hạn chế của công ty như dây chuyền sản xuất kém hiện đại so với đối thủ cạnh tranh, chi phí sản xuất cao, hoạt động marketing yếu, chính sách giá kém linh hoạt cũng được chỉ ra và đặt ra yêu cầu phải cải thiện.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong Chương 2, tác giả đã tập trung phân tích các yếu tố thuộc mơi trường
kinh doanh của công ty International Paint Việt Nam. Tác giả đã cho thấy tầm quan trọng của các yếu tố kinh tế vĩ mô đối với hoạt động kinh doanh sản phẩm sơn công nghiệp và tàu biển. Đồng thời, tác giả cũng đánh giá môi trường cạnh tranh, thị
trường sản phẩm sơn công nghiệp trong thời gian qua (2006 – 2010), vị thế cạnh tranh của International Paint so với 2 đối thủ cạnh tranh mạnh là Jotun và Chugoku – Hải Phòng.
Cũng trong chương này, luận văn đã làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu của công ty International Paint Việt Nam qua phân tích cơng ty đã phát huy những ưu thế và phòng thủ như thế nào trong thời gian qua.
Những phân tích, đánh giá trong chương này là cơ sở để thực hiện bước cuối trong quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh là phối hợp các yếu tố môi trường kinh doanh trên ma trận SWOT nhằm kết hợp hình thành chiến lược kinh doanh và sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để lựa chọn chiến
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025
3.1 CĂN CỨ VÀ DỰ BÁO XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:
Đại hội Đảng lần thứ XI năm 2011 của đã định hướng phát triển kinh tế Việt
Nam đến năm 2020 đạt mức tăng trưởng ổn định với tốc độ 7 – 8 %/năm. Tỷ trọng các ngành công nghiệp và dịch vụ chiếm khoảng 85% trong GDP. Bên cạnh đó, Chính phủ sẽ tiếp tục cải cách hệ thống pháp luật, xây dựng hoàn thiện các yếu tố nền kinh tế thị trường, xây dựng môi trường kinh doanh hấp dẫn, lành mạnh. Đây là yếu tố kinh tế vĩ mô thuận lợi cho sự phát triển công nghiệp và các sản phẩm phục vụ công nghiệp. Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020 chỉ rõ, đến năm 2020
kinh tế biển đóng góp khoảng 53-55% GDP, 55-60% kim ngạch xuất khẩu của cả
nước, giải quyết tốt các vấn đề xã hội, cải thiện một bước đáng kể đời sống nhân
dân vùng biển và ven biển...
Theo dự báo của công ty International Paint Việt Nam, tốc độ tăng trưởng của thị trường sơn Công nghiệp sẽ đạt 15-20% năm. Đến năm 2025, quy mô thị trường sẽ đạt hơn 20 triệu lít. Tuy nhiên trong giai đoạn 2011 – 2015, kinh tế thế giới bước
vào giai đoạn hồi phục sau suy thoái, thị trường chỉ đạt mức tăng trưởng trung bình
10-12%/năm. Thị trường có tiềm năng phát triển cao sẽ thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh chia sẽ thị trường. Các công ty Sơn trong nước sẽ thay đổi công nghệ và ngày càng cạnh tranh quyết liệt với các công ty sơn ngoại nhập.
Căn cứ việc nghiên cứu môi trường cạnh tranh của công ty xác định những đối
thủ cạnh tranh chủ yếu và lợi thế, hạn chế của họ làm cơ sở để công ty xây dựng chiến lược thích hợp cùng với việc đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của
cơng ty trong giai đoạn 2006 – 2010từ đó cho thấy hiệu quả hoạt động của công ty
trong thời gian qua. Xác định những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Khả năng tài chính, sản xuất của cơng ty đến năm 2025 có khả năng
3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025: INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025:
3.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu kinh doanh: 3.2.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng, triết lý kinh doanh:
Tầm nhìn: