Nhóm Tên chiến lược Nội dung chiến lược
SO
Thâm nhập thị trường Phát huy uy tín thương hiệu, ưu thế thị phần, nguồn nhân lực tốt, quản lý nội bộ, bán hàng sản xuất tốt để thâm nhập sâu hơn vào thị trường đang có tiềm năng phát triển; giữ chân và khai thác nhóm khách hàng mang lai lợi nhuận cao cho công ty bằng chất lượng dịch vụ đi kèm với hệ thống sản phẩm chất lượng cao, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Phát triển thị trường Đưa sản phẩm vào sâu hơn các thị trường
miền Trung, Miền Tây Nam Bộ, các phân khúc doanh nghiệp vừa nhỏ, các tàu thuyền
tư nhân...
Phát triển sản phẩm
Duy trì và phát huy lợi thế từ sự khác biệt của sản phẩm qua hoạt động nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm.
ST
Thâm nhập thị trường
Sử dụng thế mạnh để tấn công đối thủ cạnh tranh, giành lại thị phần trên thị trường truyền thống. Cải thiện vi thế cạnh tranh trên thị trường cũ
Phát triển sản phẩm
Sử dụng tính khác biệt của sản phẩm để cạnh tranh với đối thủ vốn có giá rẻ hơn.
Đối phó với áp lực giảm giá bán từ khách
WO
Thâm nhập thị trường
Công ty khai thác thị trường đang phát triển,
môi trường kinh doanh ổn định và khách
hàng lớn, mang lại lợi nhuận cao bằng các
cách đẩy mạnh hoạt động marketing, tối ưu
chi phí sản xuất, thay đổi dây chuyền sản xuất.
Phát triển thị trường
Mở rộng thị trường, phát triển thị trường mới bên cạnh thị trường truyền thống nhằm gia
tăng vị thế trong tình hình nhiều đối thủ tham
gia thị trường, đối thủ cạnh tranh mạnh đang uy hiếp thị phần, khách hàng gây sức ép giảm
giá trong điều kiện hoạt động đầu tư ẩn chứa
nhiều bất ổn từ sự phục hồi chậm của nền kinh tế thế giới.
WT
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa dịng sản phẩm để giảm áp lực
từ cạnh tranh giá. Ứng dụng khoa học vào việc phát triển cơng thức sơn mới. Đưa dịng sản phẩm cũ vào các thị trường dễ tính hơn.
Đa dạng hóa hàng ngang
Phát triển những sản phẩm khác biệt với sơn
nước truyền thống để cạnh tranh với sản
phẩm thay thế và đón đầu xu hướng mới
trong lĩnh vực sơn công nghiệp, che phủ. Nguồn: Theo tác giả
3.2.2.2 Lựa chọn chiến lượng bằng ma trận QSPM:
Nguồn tài nguyên của tổ chức ln có giới hạn; do đó, Cơng ty International Paint Việt Nam phải lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất để đạt được mục tiêu của công ty đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí tối ưu. Để chọn lựa chiến
lược hấp dẫn nhất, tác giả sử dụng công cụ Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM cho từng nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT.
Việc lập ma trận QSPM được tác giả thực hiện qua phương pháp thảo luận, lấy ý kiến chuyên gia là những lãnh đạo bộ phận của công ty. Qua thảo luận, các
chuyên gia sẽ cho điểm về mức độ hấp dẫn của các yếu tố mơi trường bên ngồi, bên trong của doanh nghiệp đến các chiến lược thay thế của công ty.
Các yếu tố bên ngoài, bên trong và tầm quan trọng của các yếu tố được lấy từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
IFE đã phân tích tại chương 2 của luận văn.
Danh sách 10 chuyên gia, Phiếu lấy ý kiến xin xem Phụ lục 2 và 3 của luận
văn.
Sau đây là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM đối với các chiến nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT của công ty International Paint Việt
Bảng 3.3 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO
Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược có thể thay thế Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
(1) (2) (3) (4) (5)= (3)* (4) (6) (7)= (3)* (6) (8) (9)=(3)* (8)
1. Sự ổn định chính trị, tăng trưởng kinh
tế cao 3 3 9 3 9 3 9
2. Chính phủ cải thiện môi trường kinh doanh 3 3 9 3 9 3 9
3. Công nghiệp phát triển và tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12 3 9
4. Kinh tế biển được quan tâm phát triển 3 2 6 2 6 2 6
5. Vị trí địa lý thuận lợi phát triển cơng nghiệp, dịch vụ hàng hải 4 3 12 3 12 3 12
6. Tận dụng thành quả khoa học công nghệ 3 2 6 2 6 3 9
7. Áp lực giảm giá bán từ khách hàng 2 2 4 3 6 3 6
8. Đối thủ cạnh tranh mạnh hơn và nhiều hơn 2 2 4 3 6 3 6
9. Sản phẩm thay thế chia sẻ thị trường 2 2 4 3 6 3 6
10. Rủi ro về tỷ giá hối đoái 2 1 2 1 2 1 2
11. Tính khác biệt của sản phẩm cao 4 4 16 2 8 2 8
12. Thị phần dẫn đầu thị trường 3 3 9 3 9 2 6
Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược có thể thay thế Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
(1) (2) (3) (4) (5)= (3)* (4) (6) (7)= (3)* (6) (8) (9)=(3)* (8)
14. Quản lý tài chính hiệu quả 3 3 9 2 6 2 6
15. Năng lực sản xuất tốt 3 3 9 3 9 3 9
16. Nguồn nhân lực ổn định và năng lực cao, 4 4 16 4 16 3 12
17. Quy trình bán hàng khoa học, giải quyết đơn hàng nhanh 3 3 9 3 9 2 6
18. Hiệu quả công tác hỗ trợ, tư vấn khách hàng 4 3 12 3 12 3 12
19. Hiệu quả dịch vụ kỹ thuật 3 3 9 3 9 3 9
20. Quản lý thông tin hệ thống tốt 3 3 9 3 9 3 9
21. Hoạt động marketing 2 4 8 3 6 3 6
22. Chính sách giá 2 3 6 3 6 2 4
23. Chi phí sản xuất 2 3 6 3 6 3 6
24. Dây chuyền sản xuất 2 3 6 3 6 3 6
TỔNG SỐ ĐIỂM 204 193 189
Nguồn: Theo tác giả, tham khảo ý kiến chuyên gia
Bảng 3.4 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược ST
Stt Các yếu tố quan trọng Phân
loại Chiến lược có thể thay thế Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS (1) (2) (3) (4) (5)= (3)* (4) (6) (7)= (3)* (6)
1. Sự ổn định chính trị, tăng trưởng kinh tế cao 3 3 9 3 9
2. Chính phủ cải thiện môi trường kinh doanh 3 3 9 3 9
3. Công nghiệp phát triển và tăng trưởng nhanh 3 3 9 3 9
4. Kinh tế biển được quan tâm phát triển 3 2 6 3 9
5. Vị trí địa lý thuận lợi phát triển công nghiệp, dịch vụ hàng hải 4 3 12 3 12
6. Tận dụng thành quả khoa học công nghệ 3 3 9 3 9
7. Áp lực giảm giá bán từ khách hàng 2 3 6 3 6
8. Đối thủ cạnh tranh mạnh hơn và nhiều hơn 2 4 8 3 6
9. Sản phẩm thay thế chia sẻ thị trường 2 4 8 3 6
10. Rủi ro về tỷ giá hối đoái 2 1 2 1 2
11. Tính khác biệt của sản phẩm cao 4 2 8 2 8
12. Thị phần dẫn đầu thị trường 3 3 9 2 6
13. Khả năng phát triển sản phẩm mới 4 2 8 2 8
Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược có thể thay thế Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS (1) (2) (3) (4) (5)= (3)* (4) (6) (7)= (3)* (6) 15. Năng lực sản xuất tốt 3 2 6 2 6
16. Nguồn nhân lực ổn định và năng lực cao, 4 3 12 3 12
17. Quy trình bán hàng khoa học, giải quyết đơn hàng nhanh 3 3 9 3 9
18. Hiệu quả công tác hỗ trợ, tư vấn khách hàng 4 3 12 3 12
19. Hiệu quả dịch vụ kỹ thuật 3 2 6 3 9
20. Quản lý thông tin hệ thống tốt 3 2 6 3 9
21. Hoạt động marketing 2 3 6 2 4
22. Chính sách giá 2 2 4 3 6
23. Chi phí sản xuất 2 2 4 3 6
24. Dây chuyền sản xuất 2 3 6 3 6
TỔNG SỐ ĐIỂM 183 187
Nguồn: theo tác giả, tham khảo ý kiến chuyến gia
Bảng 3.5 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược WO
Stt Các yếu tố quan trọng Phân
loại Chiến lược có thể thay thế Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường AS TAS AS TAS (1) (2) (3) (4) (5)= (3)* (4) (6) (7)= (3)* (6)
1. Sự ổn định chính trị, tăng trưởng kinh tế cao 3 3 9 3 9
2. Chính phủ cải thiện môi trường kinh doanh 3 2 6 3 9
3. Công nghiệp phát triển và tăng trưởng nhanh 3 3 9 3 9
4. Kinh tế biển được quan tâm phát triển 3 2 6 3 9
5. Vị trí địa lý thuận lợi phát triển công nghiệp, dịch vụ hàng hải 4 2 8 3 12
6. Tận dụng thành quả khoa học công nghệ 3 3 9 2 6
7. Áp lực giảm giá bán từ khách hàng 2 3 6 2 4
8. Đối thủ cạnh tranh mạnh hơn và nhiều hơn 2 3 6 2 4
9. Sản phẩm thay thế chia sẻ thị trường 2 4 8 2 4
10. Rủi ro về tỷ giá hối đoái 2 1 2 1 2
11. Tính khác biệt của sản phẩm cao 4 2 8 3 12
12. Thị phần dẫn đầu thị trường 3 3 9 2 6
Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược có thể thay thế Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường AS TAS AS TAS (1) (2) (3) (4) (5)= (3)* (4) (6) (7)= (3)* (6)
14. Quản lý tài chính hiệu quả 3 3 9 3 9
15. Năng lực sản xuất tốt 3 3 9 3 9
16. Nguồn nhân lực ổn định và năng lực cao, 4 3 12 3 12
17. Quy trình bán hàng khoa học, giải quyết đơn hàng
nhanh 3 3 9 3 9
18. Hiệu quả công tác hỗ trợ, tư vấn khách hàng 4 3 12 3 12
19. Hiệu quả dịch vụ kỹ thuật 3 2 6 3 9
20. Quản lý thông tin hệ thống tốt 3 2 6 3 9
21. Hoạt động marketing 2 3 6 3 6
22. Chính sách giá 2 2 4 2 4
23. Chi phí sản xuất 2 2 4 2 4
24. Dây chuyền sản xuất 2 3 6 2 4
TỔNG SỐ ĐIỂM 177 189
Nguồn: theo tác giả, tham khảo ý kiến chuyến gia
Bảng 3.6 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược WT
Stt Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang AS TAS AS TAS (1) (2) (3) (4) (5)= (3)* (4) (6) (7)= (3)* (6)
1. Sự ổn định chính trị, tăng trưởng kinh tế cao 3 3 9 2 6
2. Chính phủ cải thiện mơi trường kinh doanh 3 3 9 3 9
3. Công nghiệp phát triển và tăng trưởng nhanh 3 3 9 3 9
4. Kinh tế biển được quan tâm phát triển 3 2 6 3 9
5. Vị trí địa lý thuận lợi phát triển cơng nghiệp, dịch vụ hàng hải 4 3 12 3 12
6. Tận dụng thành quả khoa học công nghệ 3 4 12 3 9
7. Áp lực giảm giá bán từ khách hàng 2 3 6 3 6
8. Đối thủ cạnh tranh mạnh hơn và nhiều hơn 2 4 8 4 8
9. Sản phẩm thay thế chia sẻ thị trường 2 4 8 3 6
10. Rủi ro về tỷ giá hối đoái 2 2 4 2 4
11. Tính khác biệt của sản phẩm cao 4 2 8 3 12
12. Thị phần dẫn đầu thị trường 3 2 6 2 6
13. Khả năng phát triển sản phẩm mới 4 3 12 2 8
Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang AS TAS AS TAS (1) (2) (3) (4) (5)= (3)* (4) (6) (7)= (3)* (6) 15. Năng lực sản xuất tốt 3 3 9 3 9
16. Nguồn nhân lực ổn định và năng lực cao, 4 3 12 3 12
17. Quy trình bán hàng khoa học, giải quyết đơn hàng nhanh 3 2 6 2 6
18. Hiệu quả công tác hỗ trợ, tư vấn khách hàng 4 2 8 2 8
19. Hiệu quả dịch vụ kỹ thuật 3 2 6 2 6
20. Quản lý thông tin hệ thống tốt 3 2 6 2 6
21. Hoạt động marketing 2 2 4 2 4
22. Chính sách giá 2 2 4 3 6
23. Chi phí sản xuất 2 2 4 2 4
24. Dây chuyền sản xuất 2 3 6 3 6
TỔNG SỐ ĐIỂM 180 177
Nguồn: theo tác giả, tham khảo ý kiến chuyến gia
Qua phân tích ma trận QSPM, tổng số điểm của các chiến lược (từ cao xuống thấp) như sau:
(1) Chiến lược thâm nhập thị trường : 204 điểm
(2) Chiến lược phát triển thị trường : 189điểm (3) Chiến lược phát triển sản phẩm : 183 điểm (4) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm : 180 điểm
Điểm lại ma trận hình ảnh cạnh tranh, tổng số điểm quan trọng của cơng ty là 2,966 điểm. so với đối thủ có thị phần lớn nhất thị trường – Jotun là 3,040 điểm.
Cơng ty International Paint có số điểm phản ứng với yếu tố mơi trường bên
ngồi đạt 2,761 điểm khá tốt so với mức trung bình 2,5. Cơng ty cần phải cải thiện
số điểm này. Số điểm thể hiện các điểm mạnh điểm yếu, sử dụng nguồn lực của công ty tại Ma trận IFE là 3,076 điểm, khá tốt nhưng cũng chỉ ra những điểm yếu cần khắc phục cũng như những điểm mạnh cần phát huy mạnh hơn.
Theo tác giả, với vị thế cạnh tranh của công ty và mức độ phát triển của thị
trường, công ty nên lựa chọn trung tâm là chiến lược Thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường với những giai đoạn và ưu tiên như sau:
Giai đoạn 2011 – 2020 : tập trung chiến lược thâm nhập thị trường để cải thiện vị thế cạnh tranh, gia tăng thị phần cách biệt với đối thủ. Từng bước phát triển thị trường mới ở khu vực miền Trung, Miền Tây Nam bộ để đón xu thế đầu tư ở những khu vực này.
Mở rộng đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp quy mô vừa ở các thị trường truyền thống. Theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm như một
chiến lược hỗ trợ để gia tăng vị thế về tính khác biệt của sản phẩm. Nghiên cứu, sản xuất thử nghiệm và đưa ra thị trường các dòng sản phẩm mới.
Giai đoạn 2021 – 2025: Tập trung chiến chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược phát triển sản phẩm. Thực hiện chiến lược đa dạng hóa
đồng tâm như chiến lược dài hạn để tạo sức cạnh tranh cho công ty bằng kết
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang được xem xét như chiến lược dự phòng
đối với sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Theo nhận xét của tác giả. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang có thể được thay thế bằng chiến lược thơn tính, liên doanh.
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM ĐẾN NĂM CỦA CÔNG TY INTERNATIONAL PAINT VIỆT NAM ĐẾN NĂM
2025:
Trên cơ sở các chiến lược đề xuất tại phần 3.3.2.2 của luận văn và cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh của công ty International Paint tại chương 2 của luận văn, tác giả đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược của công ty
International Paint Việt Nam đến năm 2025. Giải pháp cho thấy công ty cần phát
huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của mình như thế nào để có thể nắm bắt cơ
hội từ thị trường và khắc phục những tác động không tốt đối với hoạt động kinh doanh.
3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược Thâm nhập thị trường và phát triển thị trường:
Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng của công ty đặc biệt là công ty hoạt
động trong lĩnh vực sản phẩm phục vụ công nghiệp như công ty International Paint.
Giữa các cơng ty có nguồn lực vật chất, nguồn lực vơ hình gần như tương đương nhau thì cơng ty nào sở hữu con người giỏi hơn sẽ có khả năng chiến thắng nhiều
hơn. Suy cho các nguồn lực của công ty được sử dụng như thế nào là tùy thuộc vào con người. Để phát huy tác dụng nguồn nhân lực, cần có những biện pháp như sau:
Biện pháp thu hút nhân tài:
Cơng ty có biện pháp thu hút nhân sự giỏi ngay từ giai đoạn đào tạo trường lớp. Điểm nổi bật của những lao động này là sự nhiệt huyết, năng động, khả năng sáng tạo cao. Kết hợp với các biện pháp đào tạo của cơng ty sẽ giúp có được đội