Stt Các yếu tố so sánh
Mức độ quan trọng
International Jotun Chugoku
Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5)=(3)*( 4) (6) (7)=(3)*( 6) (8) (9)=(3)*( 8) 1. Tính khác biệt của sản phẩm 0.111 4 0.444 3 0.333 2 0.222 2. Giá bán 0.096 3 0.2880 4 0.3840 4 0.384 3. Chi phí sản xuất 0.066 2 0.132 4 0.264 4 0.264 4. Khả năng phát triển sản phẩm mới 0.075 4 0.300 3 0.225 2 0.150 5. Thị phần 0.083 3 0.249 3 0.249 2 0.166
6. Chất lượng tư vấn, kỹ thuật 0.089 3 0.267 2 0.178 2 0.178 7. Nguồn nhân lực 0.102 3 0.306 3 0.306 2 0.204 8. Quản lý tài chính 0.049 3 0.147 2 0.098 2 0.098 9. Năng lực sản xuất 0.103 3 0.309 3 0.309 3 0.309 10. Hoạt động marketing 0.085 2 0.170 4 0.340 3 0.255 11. Bán hàng, Phân phối 0.072 3 0.216 3 0.216 3 0.216 12. Tốc độ tăng trưởng thị phần 0.069 2 0.138 2 0.138 3 0.207 Tổng 1.0 2,966 3.040 2.653
Qua phân tích cho thấy khả năng cạnh tranh của International Paint đang yếu
đi so với sơn Jotun. Các yếu tố quan trọng như giá bán, hoạt động marketing, chi
phí sản xuất của cơng ty tỏ ra kém cạnh tranh so với Jotun. Các lợi thế về tính khác biệt sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới sẽ khó phát huy tác dụng trong
điều kiện kinh doanh hiện nay. Số điểm của International Paint và Jotun cách biệt
không lớn, đây là cơ hội để công ty xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của mình. So sánh với Chugoku – Hải Phịng, cơng
ty này đang có những những điểm mạnh tương tự như Jotun như giá bán và chi phí
sản xuất thấp, tốc độ tăng trưởng thị phần cao tuy nhiên điểm yếu của công ty là uy
tín thương hiệu, khác biệt sản phẩm vẫn còn kém so với Jotun và International
Paint.
2.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY
2.3.1 Nguồn lực vật chất:
Cơ sở vật chất sản xuất được hình thành từ thập niên 90, giai đoạn thành lập
nhà máy sản xuất theo hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với công ty cổ phần sơn
Đồng Nai.
Công suất thiết kế của nhà máy có thể mở rộng năng lực sản xuấtlên 5 triệu
lít/năm. Cơng nghệ sản xuất tuy cũ nhưng hoạt động sản xuất sơn chỉ là sự pha trộn
các thành phần theo cơng thức đã có sẵn. Do đó, cơng suất sản xuất của dây chuyền mới là điều kiện để đem ra so sánh đánh giá với các đối thủ. Dây chuyền sản xuất mới hơn chỉ có tác dụng rõ rệt khi so sánh năng lực trong đấu thầu.
Vị trí nhà máy sản xuất đặt tại khu cơng nghiệp Biên Hịa mang lại thuận tiện về cơ sở hạ tầng, giao thông và các dịch vụ hỗ trợ. Trong những năm qua, công ty cũng tăng cường các hoạt động quản lý và hồn thiện quy trình sản xuất.
Nhận xét:
Tuy công suất nhà máy đáp ứng yêu cầu tăng trưởng thị trường đến năm 2025
và có điều kiện mở rộng tăng công suất nhưng công ty cần xem xét đến việc thay
2.3.2 Nguồn nhân lực: 2.3.2.1 Tổ chức: 2.3.2.1 Tổ chức:
Hoạt động theo Luật Đầu tư, qua loại hình hợp tác kinh doanh (BCC), với những đặc thù riêng nên về mặt tổ chức của cơng ty International Paint Việt Nam có những khác biệt so với những cơng ty 100% vốn nước ngồi, hay các công ty liên doanh.
Hợp đồng BCC với Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai (Donasa) vẫn cịn kéo
dài cho đến hiện nay, theo đó quy chế hoạt động được tóm tắt như sau:
- Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai sẽ gia công sản phẩm theo yêu cầu của
International Paint Việt Nam, International Paint Việt Nam sẽ thanh toán cho Sơn
Đồng Nai theo một mức giá cho mỗi lít thành phẩm.
- Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai sẽ dành cho International Paint Việt Nam
một khu vực sản xuất riêng và hoạt động dưới sự kiểm soát của đội ngũ nhân viên quản lý của International Paint Việt Nam. Số lượng nhân sự của phân xưởng khoảng 35người bao gồm những nhân viên kỹ thuật, kỹ sư và công nhân.
- Về phía International Paint Việt Nam sẽ cung cấp vật tư, thiết bị máy móc – tư liệu sản xuất, công nghệ sản xuất và đội ngũ cán bộ điều hành.
- Kế hoạch sản xuất sẽ do các nhân viên quản lý của International Paint Việt Nam đưa ra, quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm sẽ do International Paint Việt Nam kiểm soát.
2.3.2.2 Cơ cấu nhân sự:
Về phía nhân sự của International Paint Việt Nam bao gồm40 người với
chức vụ và quyền hạn như sau:
Tổng Giám Đốc: Chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động của International
Paint Việt Nam, là người đứng đầu công ty và báo cáo kết quả hoạt động về văn phòng quản lý khu vực tại Singapore và Úc.
Điều hành sản xuất: Chịu trách nhiệm về các hoạt động ở phân xưởng sản
xuất bao gồm 3 mảng chính:
- Hệ thống phân phối sản phẩm các khách hàng
- Hệ thống mua và nhập nguyên vật liệu dùng trong sản xuất
Giám đốc tài chính: là nhân vật rất quan trọng, có nhiệm vụ cân bằng và sử
dụng hiệu quả nguồn lực tài chính của cơng ty.
Giám đốc bán hàng: được chia làm hai mảng cho hai dòng sản phẩm chính
của cơng ty là Sơn Hàng Hải và Sơn Bảo Vệ. Mỗi nhánh có riêng một cán bộ phụ trách ở khu vực phía Nam và phía Bắc.
Giám đốc kỹ thuật: Là người quản lý đội ngũ các kỹ thuật viên giám sát thi
công tại các cơng trường mà đang có dùng sản phẩm của công ty. Đối với ngành
sơn thì kỹ thuật thi cơng là rất quan trọng vì rằng dù sản phẩm của cơng ty là hảo
hạng đi chăng nữa nhưng nếu kỹ thuật thi cơng và các tiêu chí kỹ thuật ràng buộc
khơng được tn thủ đúng thì sẽ cho kết quả khơng như mong muốn. Điều này sẽ ít
nhiều ảnh hưởng tới uy tín và tên tuổi của sản phẩm của công ty.
2.3.2.3 Quản trị nguồn nhân lực:
Con người là tài sản quý giá của một tổ chức, nguồn nhân lực của công ty
tham gia vào mọi hoạt động sản xuất kinh doanh: từ lập chiến lược, kế hoạch kinh
doanh đến triển khai thực hiện, phục vụ khách hàng, quan hệ khách hàng, đối tác…
Nhân viên của công ty là là người chuyển tải những triết lý kinh doanh, nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh một cách cụ thể và có thể đánh giá được đối với khách hàng. Do đó, nhiệm vụ sống cịn của cơng ty là phải xây dựng đội ngũ nhân
nhân viên có trình độ chun mơn cao, phù hợp với cơng việc; Có tinh thần trách nhiệm, năng động, sáng tạo và có ý chí phấn đấu, phẩm chất đạo đức phù hợp các chuẩn mực xã hội, phục vụ khách hàng trên tinh thần sự thỏa mãn của khách hàng.
Công tác tuyển dụng:được thực hiện chặt chẽ, công khai, khách quan nhằm
tuyển chọn ngay từ đầu những ứng viên có trình độ, năng lực, phẩm chất đạo đức
phù hợp với triết lý kinh doanh của công ty. Kế hoạch tuyển dụng được xây dựng
trên cơ sở nhu cầu nhân lực phục vụ kế hoạch kinh doanh của công ty đã được phê
duyệt hoặc yêu cầu tuyển dụng đột xuất của lạnh đạo công ty. Từng vị trí chức danh
Đào tạo và phát triển: mơi trường kinh doanh ln thay đổi, để có được đội
ngũ nhân viên thích ứng tốt với các yếu tố môi trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty International Paint luôn chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân nhân lực:
Đánh giá năng lực: Hiện nay, công ty sử dụng phương pháp Quản trị theo mục tiêu MBO để đánh giá nhân viên. Phương pháp này phù hợp với hoạt động bán hàng trực tiếp của công ty.
Trả công lao động: Bên cạnh tiền lương xứng đáng với năng lực thực hiện,
người lao động còn được hưởng các phúc lợi, thưởng theo quy định, thưởng hoặc tăng lương trước thời hạn khi vượt mức doanh thu.
Nhận xét:
Cơ cấu tổ chức của công ty hợp lý, tinh gọn. Đảm bảo triển khai kế hoạch
sản xuất kinh doanh thông suốt và nhanh chóng. Đồng thời, tăng cường trao đổi
thông tin giữa các bộ phận phối hợp từ khâu mua hàng , sản xuất, đến khâu bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật. Đội ngũ nhân sự được tuyển chọn và đào tạo phù hợp với yêu cầu, đặc thùkinh doanh các sản phẩm sơn công nghiệp. Cơng tác đánh giá nhân viên chặt chẽ, các hình thức khen thưởng đáp ứng yêu cầu động viên nhân viên.
2.3.3 Nguồn lực vơ hình:
Tên tuổi, uy tín thương hiệu International trong ngành sơn công nghiệp thế giới đã được công nhận rộng rãi. Công ty hiện là nhà sản xuất sơn công nghiệp số 1 trên thế giới, thuộc tập đoàn sản xuất sơn Akzo Nobel cũng đứng số 1 thế giới 6.
Hoạt động của công ty tại Việt Nam được hưởng lợi từ uy tín của International Paint trên thị trường Trung Đông, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Mỹ và Châu Âu, thuận tiện cho International Paint Việt Nam tiếp cận các nhà đầu từ khối này ở Việt Nam.
Cơng ty có triết lý kinh doanh “Bảo vệ tài sản của khách hàng là nhiệm vụ của công ty” và triết lý này được triển khai đến mọi chi nhánh International Paint trên toàn thế giới.
6
Tài liệu từ báo cáo tài chính của Akzo Nobel năm 2010, Báo cáo nghiên cứu thị trường sơn toàn cầu , 2011, Global Industry Analysts.
Công ty cam kết phục vụ khách hàng bằng hệ thống sản phẩm phong phú về chủng loại – màu sắc, chất lượng cao nhất, quy trình và chi phí thi cơng tối ưu với việc xử lý đơn hàng nhanh nhất. Đồng thời, sản phẩm của công ty ngày càng được cải tiến để thân thiện hơn với môi trường.
Để thực hiện điều này, công ty tập trung phát triển nguồn nhân lực, chiến lược thu hút nhân tài và đào tạo phát triển được công ty thực hiện rất tốt đồng thời
xây dựng văn hóa tổ chức trên tinh thần: “Tự tin – Hợp tác – Cùng sáng tạo”.
Đây là một điểm mạnh của công ty mà những đối thủ khác không dễ gì có được.
2.3.4 Phân tích và đánh giá mục tiêu kinh doanh:
Mục tiêu kinh doanh hiện nay:
Mục tiêu chung là trở thành nhà cung cấp các sản phẩm sơn bảo vệ và sơn hàng hải hàng đầu Việt Nam. Phát triển danh mục sản phẩm cao cấp, thân thiện với
môi trường, có tính năng bảo vệ hiệu quả chất lượng và mỹ quan của cơng trình.
Mục tiêu cụ thể:
- Chiếm lĩnh phân khúc đầu tư xây dựng các cơng trình cơng nghiệp lớn,
cơng trình trọng điểm.
- Duy trì vị trí dẫn đầu phân khúc thị trường các hãng tàu biển lớn, hệ thống cảng biển, các cơng trình khai thác kinh tế biển.
Như đã phân tích tại phần 2.2.2.2 – Kháchhàng của công ty; phân khúc thị
trường này mang lại lợi nhuận lớn cho công ty do những lợi thế về uy tín thương
hiệu, chất lượng sản phẩm. Các nhà đầu tư có thể chấp nhận sản phẩm chất lượng cao với một mức giá cao hơn các sản phẩm cùng loại.
Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế thế giới suy thối, tình hình lạm phát Việt Nam cao, các chính sách thắt chặt tiền tệ, chính sách lãi suất cao gây khó khăn về vốn đầu tư đối với các cơng trình lớn, trọng điểm ở cả 2 khối doanh nghiệp trong
nước và doanh nghiệp FDI. Tiềm năng thị trường được đánh giá cao nhưng trong giai đoạn 2010 – 2015mức độ tăng trưởng thị trường tương đối thấp và khó khăn về
lượng nổi tiếng của sản phẩm International Paint khơng cịn mang lại lợi thế mạnh
cho công ty. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng được biết đến nhiều, chất lượng cũng không kém hơn sản phẩm của công ty rõ rệt nhưng giá
bán lại thấp hơn. Trước những nguy cơ đó, cơng ty cần xem xét lại mục tiêu cụ thể và chiến lược kinh doanh của mình.
2.3.5 Phân tích hoạt động Marketing – bán hàng:
Phương pháp bán hàng được công ty áp dụng là bán hàng trực tiếp. Hoạt động marketing – bán hàng được thực hiện bởi bộ phận kinh doanh gồm 20 người.
Trong đó, ngành hàng sơn bảo vệ có 13 người, ngành hàng sơn hàng hải có 7 người.
Khách hàng của cơng ty như đã phân tích là các nhà đầu tư công nghiệp lớn, các khối công ty nhà nước, khối doanh nghiệp tàu biển, các cơng trình khai thác dầu khí…Khối này mang lại lợi nhuận cao cho công ty nhưng cũng mang lại áp lực lớn
đối với hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng của nhân viên.
Công ty không có nhà phân phối vì đặc thù ngành kinh doanh sơn cơng
nghiệp địi hỏi nhân viên kinh doanh phải am hiểu đặc tính kỹ thuật sản phẩm để
tham gia tư vấn trực tiếp cho khách hàng về phương án sử dụng sản phẩm, chủng loại, số lượng, thi công, bảo dưỡng…sao cho tối ưu về mặt chất lượng cơng trình và chi phí.
Bên cạnh đó, hệ thống nhân lực hỗ trợ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng cũng là một điểm sáng của công ty, là một lợi thế để công ty cạnh tranh với các đối thủ
khác. Công ty luôn tư vấn kịp thời mọi vấn đề phát sinh trong quá trình sử dụng sản
phẩm, bảo dưỡng cơng trình, mang lại chất lượng hậu mãi tốt đến khách hàng. Hoạt động kinh doanh của công ty phụ thuộc nhiều vào đội ngũ bán hàng – marketing và hỗ trợ kỹ thuật lành nghề của công ty. Đây là một điểm mạnh của
công ty nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ sụt giảm kinh doanh khi có sự thay đổi trong
nhân sự bán hàng.
Giá bán sản phẩm của công ty cao hơn đối thủ Jotun khoảng 10% và cao hơn
các đối thủ Sigma, Chugoku 18-23%. Các biện pháp quảng cáo sản phẩm chưa được công ty lưu tâm, nên tốc độ phát triển khách hàng mới còn chậm, chủ yếu dựa
vào nỗ lực của nhân viên và truyền miệng của khách hàng.
Do một thời gian dài, cơng ty duy trì vị thế dẫn đầu thị trường và khách hàng
đa số tự tìm đến với cơng ty nên tạo sức ì đối với lực lượng bán hàng và mức độ năng động kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh Jotun, Chugoku.
Nhóm khách hàng đầu tư quy mô nhỏ, sơn bảo dưỡng chưa được công ty
chủ động khai thác. Đây là một phân khúc công ty đã bỏ qua và các đối thủ Jotun, Sigma, Chugoku – Hải Phòng đã nhảy vào và chia sẻ thị phần.
Hình 2.9 Tình hình thị phần sơn công nghiệp 2008-2010
Nguồn: theo tác giả, từ số liệu thu thập được đến năm 2011
2.3.6 Phân tích hoạt động mua hàng - sản xuất:
Là công ty con của tập đoàn sản xuất sơn số 1 trên thế giới 7 hoạt động mua hàng, sản xuất tác nghiệp của công ty International Paint đã được chuẩn hóa và
quản lý hồn tồn bằng hệ thống công nghệ thông tin theo tiêu chuẩn của tập đoàn. Hoạt động quản lý nguyên vật liệu sản xuất, lập kế hoạch sản xuất, quản lý hàng tồn kho, quản lý bán hàng…đều được thực hiện với độ chính xác cao giúp
hoạt động sản xuất của công ty diễn ra thông suốt, đảm bảo chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng.Về mặt nội bộ, giúp công ty quản lý tốt các nguồn lực, tối ưu chi phí sản xuất. Điều này đặc biệt quan trọng đối với một cơng ty có nguồn nguyên vật liệu phụ thuộc vào nhập khẩu nhiều như International Paint.
Nguồn nguyên vật liệu và giá cả đầu vào công ty được hưởng chế độ tốt nhất