Nội dung chi Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Khen thưởng cá nhân tiêu biểu xuất sắc 47.500.000 69.000.000 44.000.000 Khen thưởng đột xuất 1.500.000 3.000.000 2.400.000 Khen thưởng thành tích năm 97.335.000 98.325.000 103.845.000 Tiền thưởng tháng lương thứ 13 586.459.000 650.112.000 365.329.000
Tổng cộng 732.794.000 820.437.000 515.574.000
(Nguồn: Số liệu do phịng Tài chính Kế tốn cung cấp)
Qua số liệu Bảng 4.9 cho thấy bệnh viện đã thực hiện khen thưởng cá nhân tiêu biểu xuất sắc năm 2014 là 44.000.000 đồng để khen thưởng cho 88 cá nhân có thành tích nổi trội trong 4 q của năm, năm 2013 là 69.000.000 đồng để khen thưởng cho 138 cá nhân có thành tích nổi trội trong mỗi quí, năm 2012 là 47.500.000 đồng để khen thưởng 95 cá nhân có thành tích nổi trội; chi khen thưởng đột xuất cho các cá
nhân có hành động dũng cảm cứu người, bảo vệ tài sản cơ quan, gương người tốt việc tốt, gương tiêu biểu trong phòng chống tội phạm, tệ nạn xã hội,… có phạm vi ảnh hưởng trong bệnh viện năm 2014 là 2.400.000 đồng để khen thưởng cho 8 cá nhân, năm 2013 là 3.000.000 đồng để khen thưởng cho 10 cá nhân, năm 2012 là 1.500.000 đồng để khen thưởng cho 5 cá nhân; chi khen thưởng thành tích năm (như lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua, tổ lao động tiên tiến, tổ lao động xuất sắc) năm 2014 là 103.845.000 đồng, năm 2013 là 98.325.000 đồng, năm 2012 là 97.335.000 đồng; chi lương tháng thứ 13 cho tất cả nhân viên năm 2014 với tổng số tiền là 365.329.000 đồng, năm 2013 là 650.112.000 đồng, năm 2012 là 586.459.000 đồng.
Về khen thưởng cá nhân tiêu biểu xuất sắc: Mỗi quý, bệnh viện sẽ xét chọn
những cá nhân có thành tích nổi trội để khen thưởng và tun dương trong toàn bệnh viện, nhưng số lượng mỗi lần khơng vượt 10%/tổng nhân sự hiện có, mức chi 500.000 đồng/trường hợp.
Về khen thưởng đột xuất: Khen thưởng khi các tập thể, cá nhân có hành động
dũng cảm cứu người, bảo vệ tài sản cơ quan, gương người tốt việc tốt, gương tiêu biểu trong phịng chống tội phạm, tệ nạn xã hội,… có phạm vi ảnh hưởng trong bệnh viện. Mức thưởng sẽ do Giám đốc quyết định cho từng trường hợp cụ thể.
Về khen thưởng thành tích cuối năm: tiêu chuẩn xét chọn và tỷ lệ cá nhân được
công nhận đạt danh hiệu thực hiện theo Hướng dẫn bình xét danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng trong ngành y tế hàng năm.
Quy trình xét chọn danh hiệu thi đua cuối năm: Mỗi năm Ban thi đua của bệnh
viện xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá CBVC hàng tháng bằng cách phân loại theo 5 mức, gồm loại A, loại B, loại C, loại Khuyến khích và loại khơng xét. Hàng tháng, căn cứ vào các tiêu chuẩn của từng loại, các khoa/phịng họp bình xét, xếp loại gửi về Ban thi đua. Ban thi đua họp xét chọn trình Hội đồng thi đua khen thưởng xét chọn và quyết định. Cuối năm, Hội đồng thi đua, khen thưởng của bệnh viện căn cứ vào kết quả xét chọn hàng tháng và căn cứ Hướng dẫn bình xét danh hiệu thi đua, hình thức
khen thưởng trong ngành y tế hàng năm để xét chọn các danh hiệu của từng CBVC.
Về tiền thưởng tháng lương thứ 13: Cuối năm, sau khi cân đối tất cả các khoản
chi khen thưởng trong năm, tùy theo số dư của Quỹ khen thưởng, lãnh đạo bệnh viện quyết định mức chi tiền thưởng tháng thứ 13 cho CBVC. Cuối năm 2014, do nguồn Quỹ khen thưởng không đủ số dư để chi tiền thưởng tháng lương thứ 13 cho CBCC nên lãnh đạo bệnh viện quyết định chỉ thưởng nửa tháng lương thứ 13 cho nhân viên. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên, vì tiền thưởng tháng thứ 13 thường được nhận vào dịp trước Tết Nguyên Đán và người lao động làm việc cả năm chỉ trông vào tiền thưởng này để chi tiêu trong những ngày Tết.
Bệnh viện có quan tâm khen thưởng đối với những cá nhân có thành tích nổi trội trong q, hay những cá nhân có thành tích đột xuất đặc biệt xuất sắc; nhưng bệnh viện chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá CBVC theo từng nhóm đối tượng, như nhóm Ban Giám đốc, nhóm Trưởng các khoa/phịng, nhóm Phó các khoa/phịng và nhóm nhân viên. Chính điều đó đã gây ra sự khơng cơng bằng trong việc bình xét các danh hiệu thi đua cuối năm và ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Vì theo Hướng dẫn bình xét một số danh hiệu, hình thức khen thưởng của ngành y tế hàng năm có qui định tỷ lệ danh hiệu Chiến sĩ thi đua của đơn vị nên khi xét chọn gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá thành tích và đề nghị khen thưởng giữa lãnh đạo và nhân viên, nếu không qui định tiêu chuẩn đánh giá cụ thể theo từng nhóm đối tượng.
Các chính sách khen thưởng nhằm động viên, giáo dục, nêu gương để sau khi được biểu dương, khen thưởng, cá nhân được khen phát huy tính tích cực trong cơng việc được giao; người chưa được khen cũng thấy được trách nhiệm và nghĩa vụ của mình, cần phải phấn đấu để được ghi nhận trong thời gian tới và đạt được mục tiêu, yêu cầu nhiệm vụ của bệnh viện đề ra.
4.3 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre
4.3.1 Yếu tố “Công việc thú vị”
* Những mặt đạt được:
- Đa số nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre được phân công công việc đúng với bằng cấp chuyên ngành đã được đào tạo.
- Sau khi giao việc cho nhân viên, cuối mỗi tháng lãnh đạo có kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và tìm hiểu những thuận lợi, khó khăn trong quá trình tác nghiệp của từng người.
- Nhân viên được bệnh viện khuyến khích nghiên cứu, sáng tạo trong cơng việc của mỗi người.
* Những mặt tồn tại:
- CBVC tại bệnh viện được xếp lương theo thâm niên, theo bằng cấp mà không quan tâm đến năng suất, chất lượng hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ tạo ra sự trì trệ, khép kín, khó kích thích sự tìm tịi, khám phá tìm ra những cách thức làm việc hiệu quả hơn trong công việc của nhân viên.
- Vẫn còn một số CBVC tại bệnh viện phân công công việc không đúng chuyên môn ngành nghề đã được đào tạo.
4.3.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
* Những mặt đạt được:
- Chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp lương chi trả theo đúng qui định của nhà nước.
- Xây dựng cụ thể, rõ ràng tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại để chi trả thu nhập tăng thêm cho CBVC của bệnh viện.
- Chính sách phúc lợi của bệnh viện không những thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên, gia đình của nhân viên mà cịn thể hiện sự quan tâm của bệnh viện đối với bệnh nhân, cán bộ về hưu, những đồng nghiệp trong ngành, các cấp lãnh
đạo.
* Những mặt tồn tại:
- Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre thuộc đơn vị sự nghiệp cơng lập tự đảm bảo một phần chi phí hoạt động nên vẫn chưa hồn tồn chủ động về tài chính mà cịn phụ thuộc vào ngân sách nhà nước và từ cơ quan cấp trên.
- Mặt khác, hệ thống tiền lương dựa trên thang bảng lương theo hệ số do nhà nước qui định, nâng lương theo thâm niên cơng tác, khơng có sự khác biệt đáng kể về năng suất, hiệu quả công việc.
- Cách tính chi trả thu nhập tăng thêm cũng phụ thuộc vào hệ số do nhà nước qui định, chưa quan tâm đến yếu tố hiệu quả công việc.
- Mức thu nhập tăng thêm hàng tháng mà nhân viên nhận được còn thấp so với mức lương cơ sở do nhà nước qui định, chưa thúc đẩy động lực làm việc của họ. Thế nhưng đến quí 4/2014 CBVC của bệnh viện lại bị mất đi khoản thu nhập tăng thêm đó. Như vậy, nguồn chi trả thu nhập tăng thêm cho CBVC chưa đảm bảo như cam kết trong qui chế chi tiêu nội bộ của bệnh viện.
4.3.3 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”
* Những mặt đạt được:
- Hàng năm, bệnh viện đã xây dựng kế hoạch đào tạo, gửi đến từng khoa/phòng để nhân viên đăng ký, sau đó tiến hành xét chọn và cử CBVC đi đào tạo.
- Bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo theo đúng cơ cấu tổ chức qui định.
* Những mặt tồn tại:
- Đối với những CBVC không thuộc đối tượng quy hoạch hay yêu cầu vị trí việc làm của họ chưa có nhu cầu phải nâng cao kiến thức mà bản thân CBVC có nhu cầu nâng cao trình độ chun mơn thì chưa được lãnh đạo quan tâm, khuyến khích, động viên.
- Bệnh viện chưa công khai rõ ràng, cụ thể về các điều kiện để được cử đi đào tạo hay các điều kiện về cơ hội thăng tiến.
4.3.4 Yếu tố “Lãnh đạo”
* Những mặt đạt được:
- Bệnh viện đã xây dựng qui chế qui định rõ ràng, cụ thể nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc, Phó Giám đốc và các Trưởng khoa/phịng.
- Hàng năm, bệnh viện đều tổ chức Đại hội cán bộ viên chức để nhân viên có thể mạnh dạn nêu mọi ý kiến của họ đến lãnh đạo.
- Lãnh đạo bệnh viện có những hoạt động thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ về chuyên môn đối với nhân viên.
* Những mặt tồn tại:
- Lãnh đạo bệnh viện chưa có những hoạt động thể hiện sự quan tâm, gắn kết về tinh thần với nhân viên để thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên mình.
- Bệnh viện chỉ chú trọng đào tạo về chun mơn, chính trị, quản lý nhà nước cho các lãnh đạo và những đối tượng thuộc diện qui hoạch; trong khi đó những kỹ năng mềm là rất cần thiết đối với một người lãnh đạo.
4.3.5 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa bệnh viện”
* Những mặt đạt được:
- Chất lượng điều trị của bệnh viện ngày càng được nhiều người biết đến và tin tưởng.
- Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre thành lập Hội đồng quản lý chất lượng bệnh viện để kiểm tra, đánh giá và củng cố chất lượng bệnh viện.
- Việc thực hiện 12 điều y đức, 9 điều y huấn cách ngôn của người cán bộ y tế rất được lãnh đạo bệnh viện quan tâm nên Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre ngồi tên gọi ấy cịn được mọi người nhắc đến bằng một tên gọi thân thương khác “Bệnh viện tình thương”.
* Những mặt tồn tại:
- Lãnh đạo bệnh viện rất chú trọng đến vấn đề người dân đánh giá chất lượng phục vụ bệnh nhân tại bệnh viện mà ít chú trọng đến sự động viên, khích lệ nhân viên
trong q trình phục vụ bệnh nhân, thể hiện thơng qua cách giải quyết khiếu nại của người bệnh, gia đình người bệnh.
- Trong bệnh viện vẫn có những nhân viên chưa thật sự cảm nhận nhiệm vụ thiêng liêng của người “lương y”, cũng như chưa cảm nhận sâu sắc về trách nhiệm xã hội mà họ đang đảm nhận.
4.3.6 Yếu tố “Đồng nghiệp”
* Những mặt đạt được:
Bệnh viện đã tạo được môi trường gắn kết mọi người với nhau bằng những hình thức bình bệnh án, bình phiếu chăm sóc, các hoạt động văn nghệ, thể thao,… giúp các đồng nghiệp cởi mở, thân thiện và chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn nhau.
* Những mặt tồn tại:
- Chưa xây dựng những chính sách khuyến khích, động viên tinh thần làm việc nhóm của các nhân viên cũng như tiêu chuẩn để đánh giá sự phối hợp trong công việc giữa các đồng nghiệp.
- Các phong trào thể thao, văn thể mỹ chưa đều đặn, thường xuyên, mang tính tự phát là chủ yếu. Các hoạt động chỉ mang tính hưởng ứng phong trào do các đoàn thể tổ chức hay chỉ diễn ra nhằm kỷ niệm những ngày Lễ trong năm.
4.3.7 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và cơng nhận”
* Những mặt đạt được:
- Bệnh viện xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cán bộ viên chức hàng tháng phân loại theo 5 mức, gồm loại A, loại B, loại C, loại Khuyến khích và loại không xét.
- Bệnh viện cũng đã xây dựng các chính sách khen thưởng, mức khen thưởng hàng tháng, quý, năm và khen thưởng đột xuất nhằm động viên, giáo dục và nêu gương nhân viên.
* Những mặt tồn tại:
Bệnh viện chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá CBVC theo từng chức danh, từng nhóm đối tượng nên cuối năm lúc đánh giá cơng nhận thành tích sẽ khơng
cơng bằng khi so sánh thành tích giữa cán bộ lãnh đạo và nhân viên trong khoa/phòng để xét chọn, đề nghị công nhận danh hiệu và khen thưởng theo tỷ lệ qui định.
Tóm tắt chương 4
Chương này tác giả đã trình bày các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích số liệu thu thập được. Phần phân tích thống kê mơ tả giúp chúng ta có cái nhìn tổng thể về mẫu nghiên cứu theo giới tính, độ tuổi, thời gian làm việc, trình độ chun mơn và mức thu nhập. Phần này đã cho thấy nhân viên đang làm việc tại bệnh viện nhìn chung có động lực làm việc với giá trị trung bình của các nhân tố đều lớn hơn 3.00.
Việc kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) trích được 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre, bao gồm: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Chính sách khen thưởng và công nhận, (3) Công việc thú vị, (4) Thương hiệu và văn hóa bệnh viện, (5) Thu nhập và phúc lợi, (6) Lãnh đạo, (7) Đồng nghiệp.
Cuối cùng, sử dụng kết hợp các dữ liệu thứ cấp cùng với giá trị trung bình để phân tích thực trạng 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện và từ đó đề xuất giải pháp.
Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN TRE
5.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020
Đến năm 2020, Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre phấn đấu đạt chuẩn bệnh viện hạng 1; đồng thời vươn lên dẫn đầu về lĩnh vực y dược học cổ truyền trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, cụ thể là:
- Trên 60% thành viên Ban Giám đốc có trình độ Tiến sĩ hoặc chun khoa 2. - 20% Trưởng phịng và Phó trưởng phịng ban chức năng của bệnh viện có trình độ sau đại học, cịn lại là đại học.
- Trên 60% Trưởng khoa và Phó trưởng khoa chun mơn của bệnh viện có trình độ Tiến sĩ, chuyên khoa 2, còn lại là đại học.
- Trên 15% các y tá, điều dưỡng, kỹ thuật viên,… có trình độ cao đẳng, đại học, cịn lại là trung học.
- Trên 50% các thầy thuốc điều trị có trình độ sau đại học, cịn lại là đại học. - Số giường bệnh kế hoạch đạt 500 giường.
- Thực hiện đầy đủ các xét nghiệm, chẩn đốn hình ảnh thuộc chuyên khoa. - Tiếp nhận, chẩn đoán và điều trị tất cả các bệnh theo các chuyên khoa.
5.2 Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre viện Y học Cổ truyền Bến Tre
5.2.1 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Công việc thú vị”
Nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên, Ban Giám đốc bệnh viện cần quan tâm tạo điều kiện cho CBVC phát huy năng lực chuyên mơn thơng qua bố trí công việc hợp lý. Để làm được điều này, dựa vào hành lang pháp lý là các Thông tư hướng dẫn của Bộ Nội vụ, bệnh viện cần mạnh dạn chuyển đổi từ hình thức quản lý theo thâm niên sang hình thức quản lý theo vị trí việc làm. Bố trí người lao động theo
đúng chuyên mơn, sở trường sẽ kích thích họ phát huy tính sáng tạo, năng lực làm việc