4 Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.45 5 Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng 0.10 2 0.2
6 Khả năng cạnh tranh về giá 0.10 3 0.3
7
Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến
lược 0.05 2 0.1
8
Hoạt động quảng bá thương hiệu
sản phẩm 0.05 3 0.15
9
Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc
hậu 0.10 2 0.2
10 Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 0.05 3 0.15
11
Công tác quản lý nguyên vật liệu
tồn kho còn kém 0.10 2 0.2
12 Ứng dụng công nghệ thông tin 0.05 3 0.15
Tổng cộng 1.00 2.7
Nhận xét:
Qua phân tích cho thấy tổng số điểm quan trọng đạt được là 2.7, được đánh
lâu đời, khả năng tài chính mạnh mẽ, năng lực quản lý của ban lãnh đạo tốt. Tuy
nhiện Tổng công ty cũng cần xem xét lại các vấn đề nội bộ của Tổng công ty như: tăng cường hệ thống đại lý, bảo hành bảo dưỡng trên phạm vi toàn quốc, thay đổi công nghệ sản xuất theo hướng gia tăng sử dụng công nghệ tiên tiến, hạn chế sử dụng công nghệ tốn nhiều nhân công, công nghệ lạc hậu, quản lý chặt chẽ tồn kho nguyên vật liệu.
2.5.2.9. Các điểm mạnh và yếu của Tổng cơng ty :
Điểm mạnh:
• Sự đoàn kết, thống nhất trong Ban lãnh đạo Tổng cơng ty.
• Có lịch sử phát triển lâu đời, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực
cơ khí ơ tơ. Thương hiệu SAMCO có bề dày hoạt động 35 năm đã trở nên quen thuộc với khách hàng.
• Sản phẩm mang thương hiệu SAMCO là xe buýt và xe khách thị trường tín nhiệm và đón nhận.
• Lựa chọn được dòng sản phẩm khác biệt bằng việc sử dụng xe nền
chất lượng cao từ các nhà sản xuất có uy tín trên thế giới.
• Ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong sản xuất và quản lý
• Có sự định hướng, điều hành sáng tạo, nhạy bén của ban lãnh đạo
Tổng cơng ty.
• Có năng lực tài chính vững mạnh.
• Có nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc.
• Là đơn vị hoạt động đa ngành, tập hợp nhiều thương hiệu mạnh, nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải hành khách mang lại khả
năng liên kết, hợp tác tiêu thụ sản phẩm.
• Có sự liên kết, hợp tác lâu dài với các đối tác, các nhà cung cấp, các tập đoàn sản xuất ơ tơ nước ngồi có uy tín như Mercedes - Benz,
Toyota, Isuzu, Denso, Unic, GM Daewoo, Kumho.
• Môi trường làm việc ngày càng được cải thiện, các chuẩn mực về văn hóa và quản lý điều hành ngày càng hồn thiện. Các chế độ chính sách
cho người lao động được đảm bảo đầy đủ hơn, người lao động có
nhiều cơ hội phát triển.
• Đội ngũ CBCNV nhiệt tình, năng động, chun nghiệp, có sự đồn
kết, đồng lịng.
Điểm yếu:
• Là một Tổng cơng ty nhà nước do đó bị chi phối thường xuyên bởi sự thay đổi của cơ chế quản lý nhà nước.
• Là đơn vị hoạt động đa ngành nên hạn chế trong việc tập trung nguồn vốn, nguồn lực.
• Việc cho ra đời sản phẩm mới đơi lúc cịn chưa đáp ứng kịp với nhu
cầu thị trường. Chất lượng sản phẩm chưa ổn định.
• Chưa có chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm trong dài hạn, chưa có kế hoạch phát triển thị trường mục tiêu một cách cụ thể.
• Việc đầu tư cho công nghệ và thiết bị mới cịn rất hạn chế, cơng nghệ lạc hậu dẫn đến năng suất lao động chưa cao, việc tiết kiệm chi phí chưa được kiểm sốt chặt chẽ.
• Vấn đề nhập khẩu linh kiện trong và ngoài nước chưa nhịp nhàng với tiến độ sản xuất và kinh doanh, còn thiếu dự báo trong vấn đề dự trữ hàng.
• Cơng tác quảng cáo, tiếp thị chưa được thực hiện thường xuyên.
• Hệ thống đại lý bán hàng, bảo hành, bảo dưỡng chưa thực sự phát
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THƠNG VẬN TẢI SÀI GỊN TẠI THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM TỪ NĂM 2011-2020
3.1. Mục tiêu kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm
2011-2012.
3.1.1. Căn cứ để xây dựng mục tiêu:
Định hướng phát triển của Đảng và nhà nước:
• Căn cứ vào Quyết định số 175/QĐ-TTg của của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam
đến năm 2010, tầm nhìn năm 2020: Phát triển ngành công nghiệp ôtô
Việt Nam trên cơ sở tiếp thu và ứng dụng công nghệ tiên tiến của thế giới, kết hợp với khai thác và từng bước nâng cao cơng nghệ và thiết bị hiện có, đáp ứng phần lớn nhu cầu thị trường ôtô trong nước,
hướng tới xuất khẩu ơtơ và phụ tùng.
• Căn cứ vào Quyết định số 101/QĐ-TTg của của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Quy hoạch phát triển giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020, tầm nhìn sau năm 2020. Trong đó, tăng tỷ lệ vận chuyển hành khách bằng xe buýt từ 5-7% như hiện nay lên 10- 12% vào năm 2015 và lên 15-18% vào năm 2020.
• Căn cứ vào đề án “Phát triển vận tải hành khách công cộng bằng xe
buýt giai đoạn 2010-2020” của Bộ Giao thơng Vận. Theo đó đến
2020, xe buýt Hà Nội đảm nhiệm 20-25% lưu lượng, xe buýt
TP.HCM đảm nhiệm 18-20% lưu lượng hành khách đi lại. Hiện nay
có 49 tỉnh thành có vận tải hành khách cơng cộng bằng xe buýt, mục tiêu phấn đấu đến 2020 là toàn bộ 63 tỉnh, thành có vận tải khách
công cộng bằng xe buýt và khuyến khích, cổ vũ phát triển mạnh mẽ vận tải khách bằng xe buýt tại các địa phương, tạo ra thói quen cho
3.1.2. Mục tiêu dài hạn từ năm 2011-2020:
• Xây dựng thương hiệu Tổng cơng ty SAMCO đến năm 2020 trở thành một trong những thương hiệu mạnh tại Việt Nam và khu vực trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp xe buýt- xe khách.
• Giữ vững thị trường truyền thống là thị trường nội địa phát triển thêm thị trường mới, trong đó bao gồm xuất khẩu sản phẩm xe buýt-xe
khách SAMCO sang các nước Đông Nam Á.
• Đầu tư, đổi mới cơng nghệ, đi đầu trong việc sử dụng công nghệ mới
nhằm nâng cao hàm lượng chất xám trong các sản phẩm và dịch vụ, tiết kiệm chi phí, tăng sức cạnh tranh, hiệu quả, giảm thiểu những rủi ro.
• Nghiên cứu ứng dụng những tiến bộ khoa học công nghệ, phát huy
sáng kiến cải tiến đưa ra những giải pháp mới, hữu ích nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả cơng tác.
• Tranh thủ quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước hỗ trợ
đào tạo, chuyển giao cơng nghệ.
• Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động của
doanh nghiệp.
• Xây dựng hệ thống quản lý tinh gọn hướng vào khách hàng và giảm thiểu lãng phí; tiêu chuẩn hóa các hoạt động có tính kiểm sốt và các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động
• Tăng cường xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao.
3.1.3. Mục tiêu cụ thể từ năm 2011-2020:
Căn cứ vào dự báo, tốc độ tăng trưởng kinh tế, các chính sách khuyến khích
đầu tư của Đảng và nhà nước và để đạt mục tiêu dài dạn trên, Tổng công ty
SAMCO cần đạt được mục tiêu cụ thể như sau về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận về kinh doanh sản phẩm xe buýt-xe khách:
Bảng 3.1: Dự báo mục tiêu cụ thể của Tổng công ty từ năm 2011-2012
ĐVT: ngàn đồng
Năm Sản lượng Doanh thu Chi phí Lợi nhuận
trước thuế 2011 600 553,151,400 537,551,400 15,600,000 2012 690 636,124,110 618,184,110 17,940,000 2013 794 732,003,686 711,359,686 20,644,000 2014 913 841,712,047 817,974,047 23,738,000 2015 1049 967,093,031 939,819,031 27,274,000 2016 1123 1,035,315,037 1,006,117,037 29,198,000 2017 1201 1,107,224,719 1,075,998,719 31,226,000 2018 1286 1,185,587,834 1,152,151,834 33,436,000 2019 1376 1,268,560,544 1,232,784,544 35,776,000 2020 1472 1,357,064,768 1,318,792,768 38,272,000
3.2. Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xe buýt của Tổng công ty đến năm 2020:
3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT:
Qua q trình phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của Tổng cơng ty SAMCO, chúng ta có thể xây dựng ma trận SWOT của Tổng công ty SAMCO như sau:
Bảng 3.2: Ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội (O):
1. Nền kinh tế Việt Nam
đang trên đà phát triển.
2. Nhu cầu vận tải hành khách bằng xe buýt-xe khách ngày càng tăng. 3. Chính sách phát triển nhà nước về xây dựng nền cơng nghiệp ơ tơ. 4. Chính sách phát triển vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt. 5. Có nhiều kênh huy
động vốn cho sản xuất
kinh doanh.
6. Xu thế hợp tác, chuyển giao công nghệ sản xuất, lắp ráp ô tô từ các nước có nền cơng nghiệp sản xuất ơ tơ tiên tiến.
7. Xu hướng tiêu dùng xã hội ngày càng văn minh hiện tại tạo điều
kiện cho dịng sản phẩm cao cấp của cơng ty.
Đe dọa (T):
1. Nguy cơ lạm phát tăng cao.
2. Lãi suất, thị trường tiền tệ biến động bất
thường.
3. Việt Nam gia nhập WTO, hàng rào thuế quan đối với dòng sản
phẩm nhập khẩu sẽ từng bước được dỡ bỏ, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt với dòng sản phẩm này. 4. Đối thủ cạnh tranh trong ngành ngày càng phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng. 5. Khó khăn tài chính kéo theo sự gia tăng áp lực về các khoản nợ khó địi.
6. Xu thế xử dụng dòng sản phẩm xe bt có tính bảo vệ mội trường cao.
7. Cơ sở hạ tầng giao thơng cịn nhiều hạn
chế.
8. Các ngành công nhiệp phụ trợ trong nước chưa phát triển, phụ thuộc vào nguyên vật liệu nhập khẩu. Điểm mạnh (S):
1. Có lịch sử phát triển lâu
đời, thương hiệu trở nên quen
thuộc với khách hàng.
2. Có kinh nghiệm lâu năm trong việc lắp ráp, sản xuất sản phẩm xe buýt-xe khách. 3. Nguồn nhân lực được đào
tạo tốt.
4. Năng lực tài chính vững mạnh, có quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng.
5. Là đơn vị hoạt động đa
ngành, có nhiều cơng ty hoạt
động trong lĩnh vực vận tải
hành khách mang lại khả năng liên kết, hợp tác tiêu thụ sản phẩm.
6. Có sự liên kết, hợp tác lâu dài với các đối tác, các nhà
cung cấp, các tập đồn sản
xuất ơ tơ, phụ tùng ơ tơ nước ngồi có uy tín.
Kết hợp S-O:
1. S2, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O3, O4, O5, O6:
Chiến lược tập trung mở rộng sản xuất, lắp ráp ô tô.
2. S3, S4, S6, S7 + O6, O7:
Chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ
sản xuất.
Kết hợp S-T:
1. S2, S3, S4, S6, S7 + T6, T7:
Chiến lược đa
dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ. 2. S2, S3, S4, S6, S7 + T3:
Chiến lược hội nhập để phát triển 3. S4, S7 + T1, T2, T4:
Chiến lược tài chính.
7. Có sự định hướng, điều
hành sáng tạo, nhạy bén của ban lãnh đạo Tổng công ty. Điểm yếu (W):
1. Tổng công ty nhà nước do
đó bị chi phối thường xuyên
bởi sự thay đổi của cơ chế
quản lý nhà nước.
2. Là đơn vị hoạt động đa
ngành nên hạn chế trong việc tập trung nguồn vốn, nguồn lực.
3. Chất lượng sản phẩm chưa
ổn định.
4. Công nghệ sản xuất, lắp ráp xe bt cịn lạc hậu.
5. Cơng tác quảng cáo, tiếp thị chưa được thực hiện thường
xuyên.
6. Hệ thống đại lý bán hàng,
bảo hành, bảo dưỡng chưa thực sự phát triển sâu rộng.
Kết hợp W-O:
1. W2, W3, W4, W5, W6 + O3, O4, O5:
Chiến lược sử dụng các ưu đãi để phát
triển.
2. W3, W4 + O2, O3, O6:
Chiến lược đổi mới
công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm.
3. W5, W6 + O1, O2, O5:
Chiến lược phân phối, tăng cường quảng cáo, khuyến mại.
Kết hợp W-T:
1. W2, W3, W4, + T3, T4, T6, T7:
Chiến lược tái lập sản xuất.
2. W5 + T3, T4:
Chiến lược
marketing.
Dựa vào việc phân tích trên, Tổng công ty SAMCO có thể xây dựng chiến lược kinh doanh của mình dựa trên sự kết hợp giữa S-O, S-T, W-O, W-T
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM:
Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép ta cho phép ta có thể đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thề để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp. Cơ sở để cho điểm phân loại giống như cách cho trong ma trận
EFE, số điểm hấp dẫn trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đơng làm nền tảng tính tổng số điểm hấp dẫn cho ma trận, để đưa ra kết luận cuối cùng cho Tổng công ty SAMCO lựa chọn chiến
lược phù hợp.
Ma trận QSPM nhóm S-O:
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-O
Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược tập trung mở
rộng sản xuất
Đầu tư đổi
mới công nghệ sản
xuất
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Nhân lực trẻ, trình độ cao 3 3 9 3 9
Có năng lực tài chính 3 3 9 3 9
Có thương hiệu truyền thống lâu đời 4 3 12 2 8 Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 3 2 6 3 9 Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo
dưỡng 2 3 6 2 4
Khả năng cạnh tranh về giá 3 3 9 3 9
Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược 2 3 6 4 8 Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm 3 3 9 2 6 Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu 2 2 4 4 8
Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 3 3 9 3 9
Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho
còn kém 2 3 6 3 6
Ứng dụng công nghệ thông tin 3 2 6 2 6
Kinh tế tăng trưởng 2 3 6 3 6
Chính trị xã hội ổn định 3 3 9 3 9
Nhu cầu sử dụng xe buýt-xe khách của
người dân gia tăng nhanh chóng 4 4 16 3 12
Chủ trương phát triển công nghiệp ô tơ và
các ưu đãi của Chính phủ 3 3 9 3 9
Chính sách quy hoạch phát triển giao
thông bằng xe buýt 4 4 16 3 12
Đối thủ cạnh tranh mạnh và ngày càng gay
gắt 3 2 6 3 9
Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài
chính 3 2 6 2 6
Cơ sở hạ tầng giao thông chưa đáp ứng
nhu cầu đi lại 3 2 6 3 9
Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất
lượng 3 2 6 4 12
Xu hướng tồn cầu hóa hội nhập kinh tế
quốc tế 2 2 4 3 6
Xu hướng xử dụng các dòng xe thân thiện
với môi trường 2 2 4 3 6
Công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn
non yếu 2 3 6 2 4
Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế
giới 3 2 6 3 9
Chính sách thuế đối với xe nhập khẩu 3 2 6 2 6
Ma trận QSPM nhóm S-T:
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm S-T
Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lược có thể thay thế Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược tài chính AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Nhân lực trẻ, trình độ cao 3 3 9 2 6
Có năng lực tài chính 3 3 9 4 12
Có thương hiệu truyền thống lâu đời 4 3 12 3 12 Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 3 2 6 2 6 Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng 2 3 6 2 4
Khả năng cạnh tranh về giá 3 2 6 3 9
Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược 2 4 8 3 6 Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm 3 2 6 3 9 Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu 2 1 2 1 2
Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 3 3 9 2 6
Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho còn
kém 2 2 4 2 4
Ứng dụng công nghệ thông tin 3 1 3 1 3
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế tăng trưởng 2 3 6 3 6
Chính trị xã hội ổn định 3 3 9 3 9
Nhu cầu sử dụng xe buýt-xe khách của người