STT Các tiêu chí Mức độ đồng ý (%)
1 2 3 4 5
1 Công ty cho biết những điều kiện
cần thiết để được thăng tiến 1,7 33,9 40,6 22,4 1,4
2 Anh/chị được công ty tạo nhiều cơ
hội để thăng tiến 0,3 43,7 27,6 25,2 3,1
3
Công ty thường xuyên cho anh/chị tham gia các khóa đào tạo về an toàn, vệ sinh thực phẩm
1,7 9,8 37,1 45,1 6,3
4
Công ty thường tập huấn những kiến thức, kỹ năng lao động cần thiết để thực hiện công việc cho anh/chị
5,9 21,3 12,6 52,4 7,7
5 Anh/chị được công ty tạo nhiều cơ
hội nâng cao trình độ chun mơn 5,6 17,1 36,4 34,6 6,3
6 Nhìn chung cơng tác đào tạo trong
cơng ty là có hiệu quả tốt 2,8 14,7 47,6 30,8 4,2
(Nguồn: Xử lý của tác giả)
thấy chính sách thăng tiến của công ty chưa được triển khai rộng rãi trong toàn thể lao động mà chỉ tập trung vào một số bộ phận nhỏ trong cơng ty.
Vì hoạt động trong ngành chế biến thủy sản và thị trường xuất khẩu chính là các thị trường khó tính như Hoa Kỳ, Nga, các nước Đơng Âu,... nên địi hỏi cơng tác an toàn vệ sinh thực phẩm phải đặt lên hàng đầu và kiểm soát chặt chẽ. Do đó yếu tố khảo sát về “Cơng ty thường xun cho anh/chị tham gia các khóa đào tạo về an tồn, vệ sinh thực phẩm” và yếu tố “Cơng ty thường xuyên tập huấn những kiến thức, kỹ năng lao động cần thiết để thực hiện công việc” được nhân viên đồng ý và đạt mức cao tương ứng là 51,4% và 60,1%. Yếu tố “tạo nhiều cơ hội nâng cao trình độ chun mơn” được đánh giá thấp hơn, chỉ ở mức tương đối đồng ý là 40,9% và xét về hiệu quả đào tạo thì cho thấy cơng tác đào tạo chưa thật sự hiệu quả với mức độ đồng ý tương đối thấp chỉ có 35%. Cơng ty cần kiểm sốt và có chính sách phù hợp hơn để cán bộ nhân viên sau khi được đào tạo có thể vận dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc để mang lại hiệu quả cao và nâng cao năng suất lao động.
2.3.5. Thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 2.3.5.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 2.3.5.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Công ty đánh giá thành tích thơng qua hình thức bảng chấm điểm cho các nhiệm vụ chính. Chấm điểm thi đua được thực hiện định kỳ theo 6 tháng và năm. Đơn vị cấp trên chấm điểm cho đơn vị cấp dưới thông qua các chỉ tiêu về các mặt kết quả thực hiện công việc được giao, thái độ làm việc, chấp hành nội quy, quy trình làm việc,… Các điểm số sẽ được tập hợp lại để Công ty xem xét lại mức độ hợp lý, chính xác và quy về điểm số trung bình. Các đơn vị đều được thơng báo về kết quả đánh giá của đơn vị mình và các đơn vị phải giải trình về các mặt bị đánh giá kém trong cuộc họp với lãnh đạo Công ty. Đối với các đơn vị có thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định của Công ty.
Đối với công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên thì Cơng ty chủ yếu để cho các đơn vị tự thực hiện như họp nội bộ đơn vị để đánh giá, bình bầu bỏ phiếu xếp loại và chủ yếu qua tính sự chuyên cần – ngày công làm việc và chấp hành nội quy, quy chế của Công ty…, phương pháp này không quy định cách đánh giá thống nhất, mang tính cảm tính và thiếu cơ sở khoa học. Ngồi ra, chính vì chưa xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc một cách rõ ràng, cụ thể nên khó xác định trách nhiệm cá nhân trong q trình thực hiện cơng việc, gây ra việc nhân viên thường nghi ngờ về kết quả đánh giá của lãnh đạo.
Để tìm hiểu quan điểm và mức độ thỏa mãn của CBNV về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả đã khảo sát được 286 CBNV công ty (xem chi tiết Phụ lục 5). Kết quả được trình bày tại bảng 2.14 (xem chi tiết Phụ lục 7).
Qua bảng 2.14 ta thấy công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là việc làm rất cần thiết nó là cơ sở để thực hiện việc đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật,... vì vậy khi được khảo sát về vấn đề này thì đều được đa số nhân viên đồng ý với tỷ lệ là 46,8%. Xét về tính cơng bằng và tính chính xác khi thực hiện đánh giá nhân viên thì qua khảo sát, kết quả nhận được có tới 44,4% là không đồng ý với yếu tố này và 54,9% không đồng ý cho yếu tố “Công ty sử dụng