3.3.1 Mơi trường kiểm sốt
Môi trường kiểm soát là thành phần quan trọng, ảnh hưởng và có ý nghĩa quyết định đến các thành phần khác trong hệ thống KSNB vì nhân tố này tác động đến ý thức kiểm sốt của tồn bộ thành viên trong công ty.
Kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy, công ty đã xây dựng được văn hóa riêng cho Công ty, phong cách điều hành của nhà quản lý rõ ràng, nêu cao tính chính trực và giá trị đạo đức, ban hành các văn bản cụ thể quy định về đạo đức, về phân chia trách nhiệm và quyền hạn cụ thể bằng các văn bản, về quy chế sử dụng quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi hợp lý, thường xuyên tổ chức đối thoại với nhân viên…
Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu trên, hệ thống KSNB của công ty vẫn cịn một số tồn tại như: Chưa có chính sách quy định rõ ràng về hình thức xử lý các vi phạm, chưa chú trọng đến việc điều chỉnh khối lượng cơng việc giữa các phịng ban, Ban kiểm soát hoạt động chưa hiệu quả, kênh thu thập thông tin và ý kiến của nhân viên chưa thật sự hiệu quả, việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm tại đơn vị chưa thật sự tương xứng nhau.
3.3.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức
Kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy khơng phải tồn thể nhân viên trong công ty đều nắm rõ các quy định của cơng ty, vì vậy bên cạnh việc ban hành các văn bản quy định khi tuyển dụng thì các trưởng, phó phịng ban cần phải phổ biến quy định các quy định của phịng và quy định chung của cơng ty cho các nhân viên thơng qua các cuộc họp phịng hoặc các buổi trao đổi với nhân viên. Xây dựng các giá trị đạo đức thường rất khó khăn vì phải dung hịa lợi ích của Cơng ty và nhân viên. Việc thiết lập bản quy tắc ứng xử ứng xử là rất cần thiết và hữu ích để truyền đạt các giá trị đạo đức đến nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng. Bên cạnh đó việc đưa ra các biện pháp kỉ luật đối với việc vi phạm nguyên tắc ứng xử cũng tạo được sự tin tưởng ở nhân viên.
Công ty chưa ban hành quy định cụ thể về các hình thức xử lý vi phạm cho các trường hợp sai sót hoặc vi phạm kỉ luật trong quá trình làm việc. Chủ yếu hình thức xử lý sẽ do Hội đồng kỉ luật quyết định nên vẫn còn mang nhiều cảm tính, đơi khi nhân viên cảm thấy có sự phân biệt và đối xử khơng cơng bằng trong việc xử phạt. Vì vậy, ngồi những quy định chung về công việc chuyên môn, công ty cũng cần ban hành các quy định cụ thể hơn về chế độ khen thưởng và kỉ luật. Nếu nhân viên vi phạm quy định hoặc gây ra sai sót trong q trình làm viêc, trước tiên nên để cho nhân viên tự nhận hình thức kỉ luật theo khung xử lý đã ban hành trong quy định xử phạt, sau đó Hội đồng kỉ luật căn cứ vào quy định cụ thể cũng như cân nhắc về thực tế tình hình sai phạm của nhân viên để xem xét và đưa ra hình thức kỉ luật phù hợp. Cơng ty có thể ban hành những quy định rõ ràng (có thể định lượng được) những trường hợp vi phạm nào sẽ bị sa thải, những trường hợp làm mất uy tín Cơng ty hoặc khơng hồn thành nhiệm vụ …Nếu vi phạm lần thứ nhất sẽ bị nhắc nhở, vi phạm lần thứ hai sẽ bị cảnh cáo và vi phạm đến lần thứ ba sẽ bị sa thải.
Ban lãnh đạo cũng cần phải gương mẫu trong việc thực hiện việc xử phạt theo các khung xử lý đã đề ra, kể cả nhân viên vi phạm là người thân quen của Ban lãnh đạo, cần có các biện pháp khuyến khích phát hiện sai phạm và khắc phục sai phạm theo chuẩn mực đạo đức đã đề ra.
Công ty chưa chú trọng đến việc điều chỉnh khối lượng cơng việc thích hợp giữa các bộ phận nên nhân viên ở một số phòng ban phải xử lý rất nhiều việc, điều này làm cho nhân viên dễ sai sót trong q trình làm việc. Vì vậy, cơng ty nên phân cơng cơng việc theo đúng chức năng của các phòng ban, điều chỉnh khối lượng công việc cho phù hợp với từng nhân viên trong phịng ban, phân cơng cơng việc phù hợp với năng lực và sức khỏe của từng nhân viên. Nếu có sự cắt giảm nhân sự, hoặc điều chuyển nhân sự nên bố trí lại nhân viên giữa các phịng ban để đảm bảo các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tuy nhiên phòng tổ chức cần xem xét lại hồ sơ của nhân viên về chuyên ngành đào tạo cũng như kinh nghiệm làm việc để đảm bảo nhân viên có đủ năng lực thực hiện nhiệm vụ mới được giao.
3.3.1.2 Cam kết về năng lực và chính sách nhân sự
Qua kết quả khảo sát ở chương 2 cho thấy, Cơng ty cần có quy định cụ thể hơn về chính sách tuyển dụng, bổ nhiệm, đãi ngộ nhân viên phù hợp với năng lực của họ. Dựa vào bảng mơ tả cơng việc, phịng nhân sự nên có quy chế tuyển dụng và áp dụng đúng với quy chế này, nhằm đảm bảo năng lực chuyên môn cũng như khả năng đáp ứng yêu cầu công việc cho từng vị trí khi tuyển dụng, sao cho các nhân viên được tuyển dụng phải đảm bảo đủ năng lực, kinh nghiệm để hoàn thành nhiệm vụ được phân cơng, hồn thành mục tiêu của từng phịng ban đề ra.
Tại Cơng ty, hầu hết các trưởng hoặc phó phịng ban đều là người thân của ban lãnh đạo vì vậy có trường hợp năng lực chưa đủ để đáp ứng yêu cầu công việc, bên cạnh đó nhân viên lại có q nhiều cơng việc được giao trong cùng một thời điểm dẫn đến khó đạt được được mục tiêu đề ra. Vì vậy:
- Đối với nhân viên: Cơng ty nên đánh giá hiệu quả thực hiện công việc dựa
trên bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn đã thiết lập cho từng vị trí cụ thể. Hàng tháng, cơng ty có thể yêu cầu nhân viên lập bảng tổng kết cơng việc đã hồn thành, chưa hồn thành, khó khăn cần giải quyết trong tháng kèm theo minh chứng để có thể theo dõi cơng việc của nhân viên một cách cụ thể hơn để có các giải pháp xử lý kịp thời. Trưởng phòng ban sẽ dựa vào bảng tổng kết do nhân viên đã lập, kiểm tra lại và có sự đánh giá cơng việc của nhân viên một cách đúng đắn hơn, từ đó có thể
điều chỉnh lại công việc cho phù hợp với năng lực của từng nhân viên cũng như đưa ra các quyết định khen thưởng hoặc phê bình thích hợp.
- Đối với lãnh đạo phòng ban: Định kỳ, Công ty nên tổ chức bỏ phiếu tín
nhiệm, các nhân viên sẽ bỏ tín nhiệm cho các trưởng hoặc phó phịng ban, các trưởng hoặc phịng ban sẽ bỏ phiếu tín nhiệm cho Ban lãnh đạo. Một bộ phận độc lập sẽ thu phiếu và thống kê kết quả. Từ kết quả của các phiếu tín nhiệm, nếu vị lãnh đạo nào khơng đạt u cầu thì Cơng ty sẽ điểu chỉnh lại cơng việc cho thích hợp.
- Bên cạnh đó, Cơng ty nên tổ chức các khóa đào tạo hoặc tập huấn ngắn hạn để các nhân viên được cập nhật thông tin, bổ sung kiến thức và nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc và hồn thành tốt cơng việc được giao.
Về chính sách tuyển dụng nhân sự của Công ty: Khi cơng ty có nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Công ty nên lập hội đồng để tuyển dụng nhân sự mà khơng nên để trưởng phịng nhân sự tuyển dụng như hiện tại. Tránh tình trạng giới thiệu người thân quen mà không đáp ứng đủ yêu cầu năng lực và chuyên môn. Hội đồng tuyển dụng cần thực hiện nghiêm chỉnh quy định tuyển dụng mà Công ty đã thiết lập, phải để các ứng viên có cơ hội được tuyển dụng ngang nhau, không ưu tiên những trường hợp người thân quen của các cán bộ nhận viên trong Công ty. Nếu thực hiện được việc này, Cơng ty sẽ có cơ hội tuyển dụng được người tài, có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc giúp Công ty đạt được mục tiêu đề ra. Những vị trí chủ chốt như Giám đốc, phó giám đốc hoặc trưởng phòng ban cũng nên công khai tuyển dụng nếu như nhân viên trong Công ty không đủ năng lực đảm nhận.
Cơng ty cũng nên có chính sách ln chuyển cơng việc giữa các nhân viên trong các phịng ban, nhất là một số vị trí quan trọng. Điều này có thể giúp các nhân viên hiểu biết hơn và có khả năng thay thế nhân viên trong trường hợp cần thiết.
3.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát
Kiểm sốt viên là nhân viên của cơng ty nên chưa thật sự độc lập trong việc kiểm tra, kiểm sốt và việc báo cáo vẫn cịn mang tính cả nể nên chưa thật sự chính
xác, chưa phản ánh hết các sai sót trong q trình hoạt động của đơn vị. Vì vậy, để việc giám sát được thực hiện hiệu quả hơn thì kiểm sốt viên cần hồn tồn độc lập với các phịng ban, các nhân viên trong công ty. Ban kiểm soát viên cần có thành viên bên ngồi, khơng làm việc trực tiếp tại doanh nghiệp.
3.3.1.4 Cơ cấu tổ chức
Kết quả khảo sát ở chương hai cho thấy hiện nay cơ cấu tổ chức của Cơng ty vẫn cịn nhiều điểm chưa phù hợp với hoạt động kinh doanh của Công ty, một số bộ phận tập trung quá nhiều việc trong khi nhân sự lại ít, khối lượng cơng việc phân bổ chưa đồng đều giữa các phịng ban. Cơng ty cần cơ cấu lại cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp hơn. Bên cạnh đó, các phịng ban cần thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ được giao. Cụ thể là số lượng nhân viên ở phịng hành chính nhân sự rất nhiều trong khi phịng kế tốn nhân sự lại q ít điều này đẫn đến tình trạng nhân viên phịng kế tốn phải xử lý quá nhiều công việc đặc biệt là vào thời điểm đầu mỗi tháng khi phải lập báo cáo. Việc này có thể dẫn đến sai sót khi các nhân viên kế toán thực hiện cơng việc cũng như áp lực cao khiến tình trạng nghỉ việc thường xuyên xảy ra ở phịng kế tốn.
Công ty nên luân chuyển công việc giữa các nhân viên nhằm tạo được nguồn lực đủ sức thực hiện những công việc khác nhau khi cần thiết. Việc luân chuyển công việc giữa các nhân viên cũng giúp cho các nhân viên hiểu thêm về các cơng việc trong phịng ban tránh việc nhàm chán khi nhân viên đảm nhận một công việc trong nhiều năm. Cụ thể phịng kế tốn một nhân viên thực hiện một phần hành kế tốn trong nhiều năm liền có thể dẫn đến việc nhàm chán và chủ quan khi thực hiện công việc. Cơng ty nên có chính sách ln chuyển nhân viên kế tốn thực hiện các phần hành khác nhau sau hai năm. Điều này có thể giúp Cơng ty tránh tình trạng bị động khi nhân viên nghỉ việc đột xuất, vì các nhân viên khác có thể tạm thời đảm nhận cho đến khi tuyển được nhân sự phù hợp.
3.3.1.5 Phân định quyền hạn và trách nhiệm
Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm tại đơn vị chưa thật sự tương xứng nhau, quyền lợi chưa thật sự gắn liền với trách nhiệm. Ban lãnh đạo cần quy định cụ
thể hơn về trách nhiệm và quyền hạn theo chức danh công việc của từng nhân viên. Từ đó, các nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm và quyền hạn của mình cũng như của các nhân viên khác có liên quan để có thể phối hợp và làm việc có hiệu quả hơn.
Tổng giám đốc nên tin tưởng, ủy quyền cho Giám đốc bộ phận cũng như trưởng phòng ban chịu trách nhiệm về việc ủy quyền, tránh tình trạng ủy quyền nhưng vẫn còn tham gia chỉ đạo và xử lý công việc.
3.3.2 Đánh giá rủi ro
3.3.2.1 Xác định mục tiêu của đơn vị
Bên cạnh việc xác định mục tiêu chung và truyền đạt đến các nhân viên thông qua các văn bản cụ thể thì Cơng ty cũng thiết lập các mục tiêu cho từng phịng ban, từ đó các trưởng phịng ban đề ra các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên và thơng báo đến tồn nhân viên thơng qua các cuộc họp. Dựa trên mục tiêu này các nhân viên có thể cố gắng hồn thành tốt cơng việc để đáp ứng u cầu của công việc. Công ty nên tiếp tục phát huy và thực hiện tốt hoạt động này.
Hàng tháng, Công ty nên kiểm tra khả năng hoàn thành mục tiêu của từng đơn vị, từng bộ phận thông qua báo cáo bộ phận để xem xét khả năng thoàn thành mục tiêu chung của tồn Cơng ty.
3.3.2.2 Nhận dạng rủi ro
Tại Công ty, việc nhận dạng các rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên ngoài cũng như những rủi ro phát sinh từ bên trong chưa thật sự được chú trọng, điều này làm cho doanh nghiệp rơi vào tình trạng bị động khi có rủi ro phát sinh. Đề tránh tình trạng này, Cơng ty nên lập một bộ phận riêng biệt để nhận các các rủi ro có thể phát sinh trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Các rủi ro mà Cơng ty có thể gặp phải là sự xuất hiện kĩ thuật mới từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Mức sống người dân ngày càng cao, điều đó dẫn đến yêu cầu của người tiêu dùng cũng ngày càng khắt khe hơn. Bên cạnh đó, Cơng ty có thể gia nhập vào các tổ chức nghề nghiệp để có thể cập nhật những thay đổi của mơi trường pháp lý, môi trường kinh
doanh và mơi trường xã hội… Từ đó có thể đưa ra các chính sách đối phó cho phù hợp.
Rủi ro có thể tác động đến Cơng ty ở mức độ toàn đơn vị:
- Bộ phận kĩ thuật cần nhận dạng rủi ro liên quan đến sự đổi mới, cải tiến về kĩ thuật cũng như cơng nghệ liên quan đến quy trình sản xuất vật liệu xây dựng. Việc sản xuất các sản phẩm mới với cơng nghệ hiện đại có thể giúp Cơng ty cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên Cơng ty cần cân nhắc về sự dung hịa giữa chi phí đầu tư và lợi ích đạt được từ việc cải tiến kĩ thuật.
- Bộ phận chăm sóc khách hàng cần nhận dạng rủi ro liên quan đến nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của Công ty thay đổi cũng như sự cải tiến sản phẩm của các đối thủ cùng ngành. Bộ phận chăm sóc khách hàng cần tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, hình thức sản phẩm và giá thành sản phẩm thơng qua việc tìm hiểu, nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu người tiêu dùng. Định kỳ hàng quý, Cơng ty có thể mở các buổi hội nghị khách hàng để tìm hiểu thêm thị hiếu cũng như nhu cầu của người tiêu dùng. Từ đó, Cơng ty sẽ đưa ra các giải pháp kịp thời.
- Bộ phận nhân sự cần nhận dạng rủi ro liên quan đến tình hình biến động nhân sự cũng như trình độ năng lực chun mơn, nghiệp vụ của các nhân viên để đáp ứng yêu cầu cơng việc hoặc tình trạng thay đổi cán bộ quản lý. Để tránh tình trạng các nhân sự chủ chốt nghỉ việc đột xuất hoặc chuyển cơng tác thì Cơng ty cần có một số chính sách thu hút nhân tài, có chính sách ln chuyển cán bộ để khi có cần thì các nhân sự khác có thể kịp thời thay thế các nhân sự nghỉ việc.
- Ban lãnh đạo cũng cần nhận dạng các rủi ro liên quan đến việc thay đổi chính sách của Nhà nước. Cụ thể là tình hình thị trường mở cửa như hiện nay, khi Nhà nước ban hành một văn bản khuyến khích nước ngồi đầu tư vào ngành sản xuất vật liệu xây dựng thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
- Bộ phận tài chính cũng cần lưu ý việc nhận dạng các rủi ro liên quan đến sự