CHƯƠNG 2 : LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
2.2. Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế
công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi do công ty không thể thay đổi một cách dễ dàng và nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn vì đặc điểm tập trung. Vì vậy, cơng ty cần ln củng cố và bảo vệ thị trường mục tiêu của mình.
2.2. Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh thế cạnh tranh
2.2.1. Phân tích điểm mạnh yếu theo 3 tiềm lực thành cơng
Hình 2.3: Các loại tiềm lực thành công
Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB KH&KT
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) đã đưa ra mơ hình các tiềm lực thành cơng để nhận dạng lợi thế cạnh tranh. Thơng qua việc xây dựng và duy trì cẩn thận các tiềm lực thành cơng, cơng ty có thể hồn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của mình. Có ba loại tiềm lực thành công:
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Vị thế mạnh nghĩa là chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp (niche). Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng, và cường độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn, lợi thế dài hạn về giá…
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực.
Dựa trên mơ hình các loại tiềm lực thành cơng, ta sẽ phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh về vị thế thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực. Từ đó nhận ra được các thành tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì, và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục.
Đầu tiên cần phải xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm mạnh và điểm yếu. Đối với một cơng ty đa dạng hóa hoạt động, cần thực hiện phân tích điểm mạnh và yếu cho từng lĩnh vực. Thứ hai là xác định các tiêu chí để đánh giá, các tiêu chí này phải phù hợp về phương diện chiến lược cho cả tình hình hiện tại lẫn tương lai. Thứ ba công ty phải xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích, nên chọn những đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh nhất để phân tích. Tiếp theo thu thập các dữ liệu liên quan đến ba loại tiềm lực ở trên để phân tích. Thường thì nhiều dữ liệu cần thiết đã có sẵn như báo cáo doanh thu, thị phần, các ấn bản của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên nhiều trường hợp tham vấn các chuyên gia trong ngành hoặc thực hiện nghiên cưú khách hàng là cần thiết, đặc biệt khi khám phá và đo lường các yếu tố trong phối thức thị trường. Cuối
cùng là dựa vào các danh mục điểm mạnh và yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh để phân tích đánh giá.
Hình 2.4: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu
Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo q trình, NXB KH&KT
2.2.2. Phân tích chuỗi giá trị
Mơ hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter thể hiện một chuỗi các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song.
Hình 2.5: Chuỗi giá trị
Nguồn: Porter, 2008, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ
Chuỗi giá trị gồm 3 thành phần:
Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, bao gồm các hoạt động sau:
- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào
- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm
- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi
- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm
- Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng
Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính
nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào - Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy
trình sản xuất
- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ
- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý...
Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh
nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mơ hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thơng qua các hoạt động được thể hiện trên mơ hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
Phân tích chuỗi giá trị là một công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức thị trường. Thơng qua mơ hình, nhận thức được các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ các nguồn lực nào, từ đó phân tích nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp. Ngồi ra, mơ hình cịn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing).