CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại khách sạn Grand
Vềnghiên cứu thịtrường
Để dịch vụ của Grand Hotel Saigon có thể đáp ứng đầy đủ các nhu cầu phức tạp của khách hàng, khách sạn có thể th một cơng ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp tiến hành cuộc điều tra chuyên sâu ý kiến người tiêu dùng về sản phẩm dịch vụ và những mong đợi của họ từ sản phẩm dịch vụ khách sạn cung cấp. Ngoài ra, cuộc điều tra này cũng có thể nghiên cứu những đánh giá của họ về các yếu tố khác có liên quan mật thiết đến việc kinh doanh của khách sạn như: giá cả, phân phối, khuyến mãi, các hoạt động liên quan: dịch vụ ăn uống, giải trí…sau đó, cơng ty sẽ vẫn phải học hỏi cách thức tìm hiểu, tiếp cận thị trường và khách hàng từ cuộc nghiên cứu, thường xuyên tự tổ chức các cuộc phỏng vấn khách hàng, đại lý… về ý kiến và mong đợi của khách hàng đối với sản phẩm, từ đó có giải pháp đáp ứng kịp thời sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.
Vềthị trường mục tiêu
Thứ nhất: tiếp tục tập trung vào phân khúc thị trường và khách hàng hiện tại. Grang Hotel Saigon đã xây dựng được hệ thống phân phối thông qua các đại lý tương đối rộng, tuy nhiên, để đạt hiệu quả hơn nữa cần phải có sự chọn lọc những thị trường khách phù hợp nhằm gia tăng doanh số từ các thị trường này.
Thu nhập: Cao (> 3000USD); Ưa thích: du lịch, ăn uống, giải trí, khám phá; Nghề nghiệp: các chuyên gia, doanh nhân; Quốc tịch: Chủ yếu là người nước ngoài, gồm nhiều quốc tịch khác nhau như Úc, Pháp, Mỹ, Nga, Đức, Anh…; Phong cách ẩm thực : Rất khác biệt và đa dạng. Đặc điểm chung của nhóm khách hàng này: Đã từng đi nhiều và biết nhiều; Thành đạt trong cuộc sống; Luôn đặt ra các tiêu chuẩn cao và cảm thấy rằng họ xứng đáng được hưởng những gì tốt nhất; Khơng có nhiều thời gian; Internet là một điều khơng thể thiếu; Họ thích sự sạch sẽ và tiện lợi; Thích ngắm cảnh đẹp. Khi tham gia vào phân khúc này, khách sạn khơng chỉ bảo vệ vùng thị trường mình đang có thế mạnh mà qua đó cịn nâng cao khả năng cạnh tranh, đem lại nhiều cơ hội kinh doanh và đặc biệt là tạo điều kiện để hồn thiện hình ảnh khách sạn 5 sao cao cấp mà khách sạn đang hướng tới.
Sau khi xem xét số liệu kinh doanh qua các năm, tác giả đề xuất một số thị trường trọng điểm để Grand Hotel Saigon tập trung đầu tư các hoạt động Marketing trong thời gian tới, đó chính là: Úc, Pháp, Mỹ, Nga, Đức và Anh. Bên cạnh đó, cần mở rộng thêm đến các thị trường mới nổi khác như: Tây Ban Nha, Ý, Nhật, Singapore mà đặc biệt là thị trường Nhật và Singapore.
Grand Hotel Saigon đã hoàn tất các điều kiện cơ bản để đặt chân vào nhóm các khách sạn 5 sao tại Tp. HCM. Trong phân khúc các khách sạn 4 sao những năm vừa qua, Grand Hotel Saigon được biết đến (trong tâm trí khách hàng) như là một khách sạn 4 sao cứng với dịch vụ tốt, vị trí hết sức thuận lợi và các đặc thù riêng có. Việc xây dựng và nâng cấp khách sạn hiện chưa được khách hàng nhận biết và chưa được cảm nhận để đánh giá. Đối với sân chơi 5 sao, Grand Hotel Saigon là một gương mặt hoàn toàn mới, tên tuổi chưa được khẳng định, dịch vụ còn đang trong giai đoạn hoàn thiện, chất lượng dịch vụ cung cấp tuy có đầu tư hơn nhưng vẫn cịn yếu so với các đối thủ cùng cấp. Chính vì vậy, tác giả đề xuất định vị cho Grand Hotel Saigon như sau:
Giai đoạn 2014-2015: giai đoạn chuyển đổi từ 4 sao lên 5 sao. Đây là giai đoạn thiết yếu để lôi kéo khách hàng đến và sử dụng dịch vụ. Giai đoạn này là giai đoạn tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp: sử dụng dịch vụ 5 sao với giá 4 sao; nâng cấp chất lượng con người...
Giai đoạn 2016 trở đi: giai đoạn cạnh tranh 5 sao hoàn chỉnh, có khả năng canh tranh về giá cả và dịch vụ với các khách sạn 5 sao khác: NewWorld, Majestic, Rex...
3.2.2 Giải pháp vềcác hoạt động Marketing 3.2.2.1 Sản phẩm
Để hoàn thiện hoạt động về sản phẩm, trong thời gian tới, khách sạn cần:
Một là, tái cấu trúc và chun biệt hóa sản phẩm dịch vụphịng
Hiện tại với 08 loại phịng, sản phẩm phịng của khách sạn có thể nói là tương đối đa dạng, tuy nhiên, sự khác biệt giữa các loại phòng là chưa lớn nên cá nhân tác giả đề xuất tái cấu trúc lại số lượng phòng như sau:
Khu mới: 203 phòng được chia làm 04 loại: Deluxe, Senior Deluxe, Luxury Suite và Royal Suite. Định hướng rõ khu vực này là dành cho khách Châu Á, Châu Mỹ.
Khu cổ: 27 phòng được chia làm 03 loại: Executive Deluxe, Deluxe Suite và Grand Suite. Định hướng rõ khu vực này là dành cho khu vực khách VIP.
Các dịch vụ kèm theo mỗi loại phòng là khác nhau giữa các loại phịng khác nhau để khách hàng có thể cảm nhận rõ sự khác biệt này.
Hai là, xây dựng các sản phẩm riêng biệt cho đối tượng khách VIP
Khi nâng cấp khách sạn lên chuẩn 5 sao, nhất thiết phải có khu vực dành riêng cho đối tượng khách hàng VIP (Executive Floor). Đây là khu vực được thiết kế riêng biệt, cung cấp các dịch vụ dành riêng cho những khách hàng đặt giá phòng cao. Ưu tiên thiết kế sử dụng cho đối tượng khách thương nhân với các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh: khu vực tiếp khách, phòng họp nhỏ cho 5-7 người, quầy sách báo, dịch vụ internet, photocopy, fax, in ấn, dịch thuật...
Ba là, khai thác các gói dịch vụ
Kết quả khảo sát cũng cho thấy, hơn 50% du khách đi du lịch cùng người thân u chính vì vậy, việc thiết kế các gói dịch vụ hướng vào các nhóm du khách đi cặp đơi hoặc gia đình là cực kỳ cần thiết. Thêm vào đó, trong giai đoạn hiện nay, sự phát triển của mạng lưới phân phối qua Internet đã cho phép khách sạn có thể thử nghiệm nhiều gói dịch vụ khác nhau với chi phí cực thấp. Chính vì vậy, khách sạn cần mở rộng kinh doanh đối với các sản phẩm dịch vụ trọn gói như gói dịch vụ bao gồm tiền phịng và:
Các khẩu phần ăn: ăn cả ngày hoặc ăn trưa/tối...
Các hoạt động giải trí: massage/sauna, đi du lịch quanh thành phố...
Các hoạt động bổ trợ: trang trí, tặng quà, hoa, đồ lưu niệm...
Các gói dịch vụ này phải được thiết kế sao cho phù hợp với các đối tượng khác nhau: người đi trăng mật, người đi nghỉ dưỡng, người đi làm... và ở mỗi thời điểm khác nhau trong năm khách sạn cũng cần xây dựng các sản phẩm trọn gói khác
nhau cho phù hợp: mùa Đông, mùa Xuân, dịp cuối tuần, lễ mừng năm mới, lễ giáng sinh, 14/2...
Bốn là, cải thiện và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ
Bên cạnh việc các tập đoàn khách sạn lớn trên thế giới đang dần xâm nhập vào thị trường Tp. Hồ Chí Minh thì các khách sạn tư nhân hiện nay ra đời ngày càng nhiều. Nguồn cung càng nhiều sẽ dẫn đến cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là ở phân khúc 5 sao nơi những thương hiệu lớn đã khẳng định được tên tuổi đang hiện hữu. Để đảm bảo cho sự tồn tại của khách sạn trước các thương hiệu lớn, khách sạn cần tập trung cải thiện và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Thêm vào đó, kết quả khảo sát cũng ghi nhận yếu tố chất lượng dịch vụ (thể hiện qua các đánh giá trên mạng) là một trong ba yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định đặt phòng của du khách. Để thực hiện việc cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ, khách sạn cần:
Thành lập tiểu ban chất lượng: đây là ban chuyên trách nhằm xây dựng, đánh giá, kiểm tra và đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Tiểu ban này có thể bao gồm thành viên ban giám đốc, các trưởng, phó bộ phận.
Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng: căn cứ vào các dịch vụ khác nhau, khách sạn cần xây dựng tiêu chuẩn tối thiểu cần đạt để đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Các tiêu chuẩn này thường phải bao gồm 02 thành phần: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng: thời gian phục vụ, mức độ tin cậy, mức độ chính xác, mức độ an toàn, tiện lợi...
Thực hiện nghiên cứu chất lượng dịch vụ: khách sạn cần phải biết được dịch vụ của mình được nhìn nhận như thế nào qua lăng kính khách hàng. Việc nghiên cứu này có thể được thực hiện thơng qua các hình thức: điều tra qua bảng câu hỏi, đóng vai khách hàng bí mật, phân tích
gian...khách sạn có thể áp dụng kỹ thuật nghiên cứu chất lượng SERVQUAL: Kỹ thuật này được sử dụng để hiểu rõ hơn những mong đợi và nhận thức của khách hàng. SERVQUAL dựa trên một bảng câu hỏi gồm 22 chủ đề chung được thiết kế để bao trùm nội dung lớn của chất lượng dịch vụ. Đó là các mảng nội dung về các yếu tố hữu hình, độ tin cậy, sự sẵn sàng đáp ứng, sự chắc chắn và sự thấu hiểu.
Tổ chức thực hiện và thường xuyên kiểm tra, đánh giá rút kinh nghiệm: việc nâng cao chất lượng là việc làm cần phải thực hiện thường xuyên, liên tục. Tiểu ban chất lượng cần nhóm họp thường kỳ để đánh giá, phân tích điểm mạnh yếu nhằm rút ra những bài học và đưa ra những bước đi phù hợp tiếp sau.
3.2.2.2 Giá cả
Đối với các hoạt động về giá, khách sạn cần:
Một là, hồn thiệncơ cấu giá cho những nhóm khách hàng khác nhau
Thực tế việc định giá tại Grand Hotel Saigon cho thấy, mặc dù khách sạn đã ý thức được việc định giá riêng biệt cho từng đối tượng khác nhau, tuy nhiên, việc định giá này còn chung chung, chưa rõ ràng, chưa thống nhất thành chính sách riêng biệt để áp dụng mang tính ràng buộc và thống nhất. Chính vì vậy, việc chuẩn hóa chính sách giá là việc cần thiết để thống nhất giá áp dụng cho toàn khách sạn. Cụ thể, đề xuất cơ cấu giá cho các đối tượng khác nhau như sau:
Giá cơng bố: giá phịng chưa bao gồm bất kỳ khoản giảm giá nào; là mức giá cao nhất khách sạn quy định cho một loại phòng cụ thể. Giá này được sử dụng để in ấn phẩm (bảng giá khách sạn) và được niêm yết công khai tại quầy Tiếp tân.
Giá tốt nhất trong ngày (BAR – Best Available Rate): giá phòng tốt nhất cho khách hàng tính theo thời điểm, khơng có ràng buộc về thanh tốn, có thể thay đổi tùy tình hình kinh doanh mà khơng cần báo trước.
Giá này được phòng Kinh doanh áp dụng trong chào bán và nhận đặt phòng đặc biệt là qua mạng Internet.
Giá bán trên mạng: mức giá bán cho khách hàng đặt qua mạng internet, có thể có kèm điều kiện hủy phạt hoặc khơng tùy tình hình kinh doanh. Giá bán trên mạng có thể tính tốn dựa trên giá cơng bố hoặc giá BAR kèm theo các khoản giảm giá.
Giá khách vãng lai (Walk-in): giá áp dụng cho khách lẻ đến đặt phòng trực tiếp tại khách sạn hoặc điện thoại đến đặt phòng. Giá này được bộ phận Tiếp tân sử dụng trong chào bán và nhận đặt phịng trong điều kiện bình thường.
Giá ưu đãi thẻ VIP: giảm 45%/giá cơng bố (khách phải trình thẻ khi check-in). Thẻ VIP là thẻ do khách sạn phát hành tặng khách với các ưu đãi đặc biệt kèm theo.
Giá ưu đãi thẻ hiệp hội: giảm 50%/giá công bố (khách phải trình thẻ khi check-in), giá này áp dụng cho khách hàng sở hữu các loại thẻ có hợp đồng liên kết với khách sạn (thẻ do các đơn vị bạn phát hành: thẻ Auscham, Kocham, Eurocham…). Người sở hữu thẻ này, khi sử dụng các dịch vụ tại khách sạn, được hưởng chế độ ưu đãi do khách sạn cung cấp theo hợp đồng ký kết.
Giá ký kết thương nhân (Corporate): giá ưu đãi dành cho các công ty không hoạt động kinh doanh về lĩnh vực lữ hành; có ký kết hợp đồng hoặc mở tài khoản khách hàng với khách sạn.
Giá ký kết lữ hành (Travel): giá ưu đãi dành cho các công ty hoạt động kinh doanh về lĩnh vực lữ hành; có ký kết hợp đồng hoặc mở tài khoản khách hàng với khách sạn.
Ngoài các khung giá cho các đối tượng nêu trên, khách sạn cũng cần tính tốn và đưa ra mức giá phù hợp cho các đối tượng khác như: giá
nội bộ cho các thành viên đoàn du lịch (trưởng đoàn, hướng dẫn...); Giá cho các thành viên chính phủ; Giá nội bộ cho các thành viên khối Saigon Tourist; Giá cho cán bộ công nhân viên khách sạn và người thân; Giá dành cho cô dâu, chú rể và người thân; Giá dành cho chủ hãng là người nước ngoài...
Bên cạnh việc xây dựng chính sách giá hồn chỉnh, khách sạn cũng cần thiết lập chính sách hủy phạt tương ứng với từng đối tượng để tạo thuận lợi cho việc kinh doanh và thu hút đặt phịng, chính sách này cần phải thật sự linh động đối với đối tượng là khách cơng ty vì đặc thù nhóm này thường xuyên có sự thay đổi về lịch cơng tác. Kết quả khảo sát cho thấy, yếu tố ảnh hưởng cao nhất đến quyết định đặt phịng chính là yếu tố giá cả chính vì vậy, việc xây dựng khung giá chuẩn xác sẽ mang đến những lợi thế cực kỳ quan trọng trong việc thu hút khách đặt phịng. Theo đó, giá cả phải được xây dựng với cơ cấu và khoảng cách đảm bảo để các đối tượng không ảnh hưởng, canh tranh lẫn nhau.
Hai là, giảm thiểu các chi phí đầu vào và chi phí phát sinh
Chi phí cao sẽ dẫn đến áp lực trong việc định giá trong mơi trường cạnh tranh, chính vì vậy, khách sạn cần phải kiểm sốt tốt yếu tố chi phí để giảm thiểu áp lực lên việc định giá dịch vụ. Việc này có thể thực hiện bằng cách:
Kiểm sốt chi phí đầu vào: đa dạng hóa các nhà cung cấp sẽ giúp khách sạn tránh được sự phụ thuộc vào nhà cung đồng thời, đảm bảo nguồn cung với chi phí hợp lý.
Giảm thiểu các chi phí phát sinh: rà sốt lại các quy trình phục vụ để tinh giản hóa các bước thực hiện, giảm thiểu các giấy tờ không cần thiết, thực hành tiết kiệm điện nước văn phòng phẩm...xây dựng các định mức chi phí đối với các hoạt động cụ thể và quản lý chi phí được đưa về riêng từng bộ phận.
Ba là, chiến lược chủchốt
Với những thế mạnh riêng có, khách sạn khơng nên tham gia vào cuộc chiến giảm giá với các đối thủ ở phân khúc 4 sao hiện nay. Chiến lược giá phù hợp hiện tại là giá dịch vụ = Chi phí + giá đối thủ + giá trị mang lại cho khách hàng. Với chiến lược giá như vậy, khách sạn vừa đảm bảo bù đắp chi phí, vừa đảm bảo khả năng cạnh tranh và phù hợp với đánh giá, cảm nhận của khách hàng.
3.2.2.3 Phân phối
Phân phối cũng là một hoạt động vô cùng quan trọng trong chiến lược Marketing hỗn hợp vì nó giúp đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng và làm tăng doanh thu của doanh nghiệp. Sau khi phân tích những điểm yếu của hệ thống phân phối của Grand Hotel Saigon, một số giải pháp để khắc phục các điểm yếu và hoàn thiện hơn nữa kênh phân phối của khách sạn như sau:
Một là, kiểm tra, sắp xếp lại sơ đồ hệ thống phân phối hợp lý và hiệu quả
Như đã phân tích ở trên, do theo đuổi việc xây dựng hệ thống phân phối mở rộng nên công việc quản lý kênh cồng kềnh, tốn nhiều thời gian và cơng sức. Chính vì vậy, khách sạn cần kiểm tra lại hoạt động kinh doanh của các đại lý, thơng qua đó, đánh giá lại tính hiệu quả và nguồn khách cụ thể để từ đó đưa ra các chính sách kinh