Kết quả phân tích thực trạng ở Chƣơng 2 đã giúp khái qt hóa tình hình về hiệu quả hoạt động kinh doanh của MB về mặt định tính và các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của MB về mặt định lƣợng. Từ đó, luận văn cũng rút ra một số nhận xét về những mặt còn tồn tại ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh của MB.
Với chiến lƣợc phát triển mới, MB đã khát vọng trở thành một trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam với phƣơng châm tăng trƣởng nhanh, bền vững và có hiệu quả. Nhằm hiện thực hóa khát vọng này, MB cần:
3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính:
- Khơng ngừng nâng cao năng lực tài chính đi đơi với việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
- Tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro, áp dụng từng bƣớc thông lệ quốc tế vào công tác quản lý rủi ro của ngân hàng để phát triển bền vững. Nâng cao các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, đề cao vai trị của cơng tác kiểm tra kiểm sốt, kiểm tốn nội bộ.
- Vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu: tăng trƣởng vốn điều lệ bình quân qua các năm đạt khoảng 24% lợi nhuận giữ lại, chi trả cổ tức bằng cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi, phát hành trái phiếu, các công cụ nợ dài hạn khác,..
- Hệ số an toàn vốn (Car): MB sẽ phải luôn giữ tỷ lệ này tối thiểu theo quy định của ngân hàng nhà nƣớc nhằm đảm bảo các quy định của NHNN VN cũng nhƣ đảm bảo an tồn cho hoạt động của mình, tuy nhiên cũng sẽ cân đối để đạt hiệu quả sử dụng vốn cao.
- Thu nhập hoạt động: Tăng cƣờng chất lƣợng, mở rộng và đa dạng hóa các dịch vụ tài chính ngân hàng, tăng cƣờng hiệu quả hoạt động trên thị trƣờng tiền tệ.
- Chi phí hoạt động: MB nâng cao hiệu quả hoạt động qua đó tối ƣu chi phí bằng nhiều biện pháp nhƣ tăng năng suất lao động, cải cách quy trình, điều chỉnh cơ cấu chi phí,… nhằm làm giảm tỷ lệ chi phí trên tổng thu nhập hoạt động.
- Tỷ lệ chi trả cổ tức: Nhằm đảm bảo lợi ích của cổ đơng, hàng năm MB sẽ cân đối cổ tức qua các hình thức khác nhau: tiền mặt, cổ tức bằng cổ phiếu để tăng vốn điều lệ, tăng cƣờng năng lực tài chính và đảm bảo lợi ích về lâu dài cho cổ đơng. Chính sách cổ tức của MB tuân thủ theo nguyên tắc đảm bảo hài hịa thu nhập ổn định và thích đáng cho cổ đơng, đồng thời duy trì để sức tăng trƣởng bền vững, đảm bảo duy trì giá trị phần góp vốn của các cổ đơng thơng qua việc sử dụng một phần lợi nhuận đƣợc giữ lại hàng năm để tái đầu tƣ cho tƣơng lai và duy trì giá trị cổ phiếu.
3.3.2 Nhóm giải pháp về kinh doanh:
- Xây dựng các chƣơng trình kinh doanh, sản phẩm phù hợp, bám sát định hƣớng chính sách của Chính phủ, NHNN, đặc phù địa phƣơng.
- Tái cơ cấu, nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tƣ tài chính.
- Hồn thiện và đầy mạnh mơ hình bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa các phân khúc khách hàng (DN lớn, DN nhỏ và vừa, KH cá nhân) giữa Ngân hàng – Công ty, giữa các công ty trong MB Group.
- Tập trung tăng vốn điều lệ, tăng năng lực tài chính hoạt động ngân hàng.
- Giải pháp về huy động vốn: Ban hành chính sách huy động vốn phù hợp, gắn huy động với phát triển tín dụng, dịch vụ. Chú trọng khách hàng đại chúng. Xây dựng mơ
hình huy động vốn thông qua các sản phẩm ngân hàng điện tử, các mơ hình kinh doanh chuỗi.
- Giải pháp phát triển tín dụng: Đẩy mạnh phát triển dịch vụ ƣu tiên theo các mục tiêu chính phủ và NHNN nhƣ: xuất nhập khẩu, nông nghiệp nông thôn, sản xuất kinh doanh, công nghệ cao, tiêu dùng cá nhân. Chính sách lại suất cạnh tranh. Xây dựng chính sách sản phẩm khai thác sâu khách hàng hiện hữu, đẩy mạnh phát triển khách hàng mới gắn với tăng trƣởng tín dụng theo hƣớng bền vững, kiểm sốt nợ xấu.
3.3.3 Nhóm phát triển dịch vụ:
- Đẩy mạnh phát triển dịch vụ: nguồn lực, quy chế hoạt động, định hƣớng phát triển. - Tập trung triển khai Chiến lƣợc phát triển Tài trợ thƣơng mại.
- Phát triển các dịch vụ bảo lãnh, kiều hối, thẻ,..
- Tăng cƣờng phát triển thẻ trên kênh liên kết Viettel. Các dịch vụ ngân hàng – viễn thông.
- Đẩy mạnh phát triển dịch vụ có tính cạnh tranh. Đa dạng hóa sản phẩm, tạo kênh tăng thu nhập khơng phụ thuộc tín dụng. Đổi mới, sáng tạo trong tổ chức kinh doanh mở rộng kênh phi tín dụng.
- Đẩy mạnh phát triển thị trƣờng phía Nam, miền Trung: Quy hoạch vùng thị trƣờng. Xây dựng chính sách, sản phẩm phù hợp với khách hàng, phù hợp từng vùng địa lý. - MB mở rộng thị trƣờng bán lẻ. Mở rộng khách hàng cá nhân; đa phân khúc, phân phối đa kênh, đặc biệt chú trọng phát triển các sản phẩm có hàm lƣợng cơng nghệ cao. - MB chú trọng phát triển các sản phẩm có hàm lƣợng công nghệ cao và chiến lƣợc phân phối chuyển dịch từ “cung cấp mọi dịch vụ trên mọi kênh phân phối” sang “tích hợp hiệu quả các kênh phân phối”; tăng cƣờng mức độ ứng dụng của công nghệ di động trong ngân hàng; củng cố quan hệ khách hàng thơng qua khai thác phân tích dữ liệu, ứng dụng cơng nghệ nhằm tối ƣu hóa chi phí kinh doanh.
3.3.4 Xây dựng 2 năng lực cốt lõi của MB
3.3.5 Quản trị rủi ro chặt chẽ, tăng cƣờng nâng cao chất lƣợng tín dụng, kiểm sốt nợ xấu sốt nợ xấu
- Triển khai thơng tƣ 02/NHNN về các chỉ số an toàn hoạt động ngân hàng. Triển khai đề án của NHNN về áp dụng Basel 2.
- Tăng cƣờng kiểm sốt chất lƣợng tín dụng: đánh giá chất lƣợng nợ định kỳ, xây dựng hệ thống giám sát, cảnh báo sớm nợ có dấu hiệu suy giảm.
- Tổ chức phối hợp hiệu quả công tác xử lý thu hồi nợ.
3.3.6 Tăng hiệu quả đầu tƣ, kinh doanh các công ty:
- Xây dựng lại chiến lƣợc đầu tƣ. Cơ cấu danh mục, thoái vốn hoặc tái cơ cấu danh mục đầu tƣ không hiệu quả. Xây dựng danh mục mới hiệu quả.
- Tiếp tục tái cơ cấu tổ chức, nhân sự, chiến lƣợc và nâng cao hiệu quả kinh doanh các công ty, hiệu quả hoạt động đầu tƣ.
- Tăng cƣờng quản lý tập trung các nguồn lực: cơ sở KH, nguồn nhân lực, CNTT, thƣơng hiệu, hình ảnh,… hồn thiện quy chế chung MB Group, quy chế quản lý nội bộ công ty.
- Nâng cao năng lực quản lý MB Group.
3.3.7 Nhóm giải pháp về nhân sự - mạng lƣới – công nghệ: Nhân sự: Nhân sự:
- Tập trung xây dựng và triển khai các chƣơng trình, nâng cao năng lực CBNV. Xây dựng kế hoạch đào tạo, quy hoạch nguồn cán bộ trên toàn hệ thống.
- Phát triển đội ngũ kinh doanh chun nghiệp, có năng lực, chun mơn.
- Xây dựng một hệ thống phƣơng pháp luận và các công cụ, phƣơng tiện đánh giá và tuyển dụng nhân viên minh bạch và khoa học. Thiết kế những phƣơng pháp và công cụ để đánh giá mức độ thành thạo của các nhân viên làm cơ sở cho việc tuyển dụng cũng nhƣ xét nâng lƣơng hàng năm:
+ Chấm điểm từng chỉ tiêu theo từng cấp bậc cho mỗi vị trí cơng việc.
+ Tùy thuộc vào tính chất cơng việc có thể thiết kế các mẫu biểu đánh giá nhân viên từng công việc cụ thể.
+ Bản thân mỗi nhân viên cũng đƣợc thiết kế một mẫu riêng để tự theo dõi sự tiến bộ của mình trên cơ sở khung điểm các tiêu chí cụ thể.
+ Tổ chức thảo luận, đánh giá, bình xét nhân viên định kỳ trên cơ sở các đánh giá công việc trong năm.
- Xây dựng chế độ đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến khích nhân tài và giảm thiểu rủi ro.
- Xây dựng chiến lƣợc đào tạo và đào tạo lại nhân viên thƣờng xuyên và liên tục cập nhật. Định kỳ, MB đã tổ chức các lớp học nhằm nâng cao và bồi dƣỡng nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên tuy nhiên hiệu quả đạt đƣợc vẫn chƣa cao. Trong thời gian tới, MB vẫn cần thực hiện công tác này, tổ chức các lớp học phù hợp với nhu cầu thực tiễn công việc trên cơ sở các yêu cầu công việc trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Kết thúc lớp học cũng cần phải có bài kiểm tra khả năng tiếp nhận thơng tin của các nhân viên. - Nâng cao năng lực quản trị: Để nâng cao năng lực quản trị thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự quản lý. Điểm yếu của đội ngũ ban lãnh đạo hiện nay là kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng nhƣ kinh nghiệm sử dụng các công cụ hiện đại, đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro chƣa cao. Để khắc phục điểm yếu này, bên cạnh việc tích lũy kinh nghiệm theo thời gian, bản thân các nhà lãnh đạo MB phải tích cực học hỏi, tự nghiên cứu để trang bị thêm cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết, bên cạnh đó có thể tổ chức những khóa đào tạo riêng biệt dành cho các cán bộ quản lý và tham gia những khóa tham quan, tập huấn ở nƣớc ngoài cho các cán bộ quản lý.
Nâng cao năng lực công nghệ:
- Xây dựng hạ tầng CNTT đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh.
- Đầu tƣ công nghệ tạo năng lực vƣợt trội về sản phẩm dịch vụ ứng dụng công nghệ phục vụ khách hàng.
- Thực hiện các dự án CNTT theo chiến lƣợc, đầu tƣ hạ tầng CNTT hợp lý.
- Chiến lƣợc công nghệ bằng một loạt các dự án công nghệ thông tin theo giải pháp nhƣ DW, BPM, F2B, CRM, MIS…. Hệ thống máy chủ (DC), hệ thống dự phòng (DR), đƣờng truyền dự phòng ln đƣợc nâng cấp, hiện đại hóa
Phát triển mạng lƣới:
Chất lƣợng:
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ, phục vụ khách hàng: tiếp tục chƣơng trình cải tổ bán
hàng tại chi nhánh, cải cách hành chính, phục vụ KH nhanh gọn, hiệu quả, chính xác.
- Quản lý chất lƣợng tồn diện các hoạt động theo tiêu chuẩn 5S, SLA, ISO,..
- Tăng cƣờng kiểm soát nội bộ, kiểm soát tuân thủ, kiểm soát rủi ro chặt chẽ. Giám sát,
cảnh báo sớm mọi dấu hiệu suy giảm chất lƣợng hoạt động, chất lƣợng tín dụng.
- Việc ứng dụng một loạt tiêu chuẩn kiểm soát chất lƣợng nhƣ ISO, 5S, SLA, LSS … đã
giúp khách hàng không những nhận đƣợc nhiều tiện ích mà chính MB cũng kiểm sốt đƣợc sự tuân thủ tại các vùng.