2.2 Phƣơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thƣơng
2.2.3 Năng lực quản lý
2.2.3.1 Về kinh doanh:
MB đã thực hiện cơ cấu lại toàn diện, sâu sắc trên tất cả các mặt hoạt động của khối ngân hàng, tổ chức triển khai mơ hình hoạt động tín dụng phù hợp với chiến lƣợc định hƣớng của MB đến năm 2015
- Hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh tổng thể và chiến lƣợc riêng theo từng vùng miền, đối tƣợng khách hàng của MB.
- MB sẽ trở thành ngân hàng cộng đồng, chủ độn gắn bó với từng khách hàng, từng địa phƣơng.
- MB xây dựng ngân hàng chuyên nghiệp gắn bó với khách hàng lớn theo hƣớng chủ động hơn, tạo sự trung thành của khách hàng.
- MB xây dựng ngân hàng văn hóa, sáng tạo, nâng cao tính kỷ luật, tính bền bỉ trong thƣơng mại, chủ động vƣợt qua những khó khăn.
- MB xây dựng mơ hình ngân hàng giao dịch, thanh tốn, quản lý nguồn tiền bảo đảm nhanh chóng và an tồn trong tồn hệ thống cũng nhƣ giữa các ngân hàng trong nƣớc và quốc tế.
2.2.3.2 Về quản trị rủi ro:
MB đang từng bƣớc nâng cao năng lực quản trị phù hợp với thông lệ tốt nhất trên thế giới. Để đạt đƣợc điều này, MB đã và đang tích cực thực hiện minh bạch thơng tin theo thông lệ quốc tế nhằm xây dựng danh tiếng và củng cố niềm tin của khách hàng, nhân viên và công chúng; từng bƣớc áp dụng thông lệ quốc tế, đặc biệt là các tiêu chuẩn BASEL I và II vào công tác quản lý rủi ro.
MB coi việc tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tập đồn; và tích cực ứng dụng cơng nghệ vào kiểm sốt rủi ro mọi mặt, đồng thời đƣa ra các giải phát xử lý linh hoạt đối phó với những biến động lớn trên nền kinh tế vĩ mô cũng nhƣ sự thay đổi trên thị trƣờng tài chính tiền tệ.
MB là ngân hàng TMCP đầu tiên xây dựng và áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ - công cụ hữu hiệu trong quản lý xếp hạng khách hàng, theo đó áp dụng các chính sách tín dụng phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng và tái cấu trúc bộ máy theo hƣớng tập trung theo nhóm khách hàng.