ngành hàng nhựa bao bì của Duy Tân
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định
- Nâng cao độ chính xác của dự báo: Cơng ty cần xem xét việc thành lập một phòng
ban chuyên trách thực hiện dự báo nhu cầu khách hàng, cần nâng cao tính chính xác và quy định trách nhiệm đối với dữ liệu dự báo thông qua KPI.
- Xây dựng chiến luợc hoạt động tổng thể: Hiện nay Khối Kinh Doanh có 2 mục
tiêu chính là doanh số và số khách hàng (phát triển khách hàng mới). Như vậy trong kinh doanh, chưa đặt ra mục tiêu chi phí và gần như mục tiêu này tách rời khỏi mục tiêu kinh doanh, vì vậy hoạt động của kinh doanh hiện nay chưa chú ý tới điều tiết và quản lý nhu cầu mà chủ yếu chạy theo doanh số. Nhân viên kinh doanh luôn thay đổi nhu cầu, hủy, bổ sung, tăng, giảm số lượng, điều chỉnh thời điểm giao hàng… với lý do khách hàng yêu cầu thay đổi. Trong hoạt động hiện nay, Khối Kinh Doanh có xu hướng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng bằng mọi giá, không cần quan tâm đến những chi phí phát sinh và khó khăn cho các bộ phận khác như kế hoạch, sản xuất, kĩ thuật, giao hàng, kho vận. Chỉ cần Khối Kinh Doanh thay đổi nhu cầu thì tồn bộ các hoạt động của các bộ phận tiếp theo đều phải thay đổi theo: thay đổi kế hoạch sản xuất, mua vật tư (phải hủy đơn đặt hàng hoặc bổ sung mua gấp để kịp đáp ứng...); xưởng sản xuất phải thay đổi bố trí nhân sự, máy móc; kĩ thuật phải thay đổi máy, khuôn; giao hàng phải điều chỉnh nhân sự, xe giao hàng… Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sẽ không đạt hiệu quả nếu Khối Kinh Doanh cứ thay đổi, bổ sung, điều chỉnh nhu cầu một cách liên tục như hiện nay. Vì
vậy, để hài hịa hoạt động giữa các phòng ban và mang lại hiệu quả hoạt động cho công ty, cần thiết phải xây dựng chiến lược hoạt động tổng thể.
- Tái cấu trúc chuỗi cung ứng: hiện nay, các hoạt động của chuỗi cung ứng bị chia
cắt ra thành nhiều khối, bộ phận riêng biệt, thiếu một cơ chế rõ ràng cho việc kết nối các hoạt động này trở thành “chuỗi” và vận hành xuyên suốt các hoạt động của cơng ty. Việc chia tách này vơ tình làm nảy sinh ra hiện tượng cục bộ trong mỗi bộ phận, nghĩa là mỗi bộ phận chỉ chạy theo chỉ tiêu của bộ phận mình mà khơng quan tâm đến hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Để khắc phục điều này, theo ý kiến của tác giả nên sử dụng dụng mơ hình tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất , mơ hình mà hầu hết các doanh nghiệp đang theo đuổi hiện nay, nhằm có một cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt, có khả năng phản ứng tốt với những thay đổi.
Hình 3.1 Mơ hình tổ chức Chuỗi cung ứng đề nghị tại Duy Tân
Qua mơ hình này, có thể nhận thấy rằng cách tổ chức này gọn nhẹ và hồn thiện hơn mơ hình cũ, thống nhất được các hoạt động và chức năng của chuỗi cung ứng trong cùng một bộ phận. Điều này sẽ giúp chuỗi có đủ khả năng và phạm vị hoạt động để thực hiện nhiệm vụ trên cả ba lĩnh vực là quản lý nhà cung ứng, quản lý hoạt động nội bộ và quản lý khách hàng. Cách làm này sẽ giúp chuỗi tìm hiểu tốt hơn những nhu cầu của
Phó Tổng Giám Đốc Chuỗi Cung Ứng
Khối Kinh
khách hàng, nắm bắt nhanh những thay đổi trong khả năng cung ứng để có thể thực hiện kịp thời những điều chỉnh trong nội bộ, tránh những lỗ hổng trong trao đổi thông tin đồng thời thuận lợi hơn trong triển khai các chiến lược hoạt động của công ty và của chuỗi cung ứng.
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động cung ứng vật tư
- Hồn thiện quy trình tạo định mức vật tư: Việc phát triển sản phẩm mới, Kinh
Doanh và R&D là các bộ phận nắm rõ nhất mọi thông tin về sản phẩm và biết rõ dự kiến khi nào khách hàng sẽ đặt hàng, tuy nhiên BOM hiện nay lại do Phịng Kế Hoạch tạo và trình ký, lưu hệ thống, điều này đẩy việc tính tốn, cung ứng vật tư vào thế bị động. Cần phải xem xét lại việc phân cơng bộ phận nào có trách nhiệm tạo BOM cho sản phẩm mới. Tránh tình trạng như hiện nay, đến khi sản xuất, hàng đã giao xong vẫn chưa có BOM, mang lại rủi ro rất lớn về thiếu nguyên vật liệu, hoặc sản xuất sử dụng không đúng vật tư khách hàng yêu cầu…. Cần đặt ra yêu cầu, khi Kinh Doanh gởi nhu cầu, bắt buộc mọi sản phẩm đều đã được tạo BOM.
- Xây dựng phương pháp mua nguyên liệu keo hợp lý: Việc hoạch định sản lượng
keo cần để sản xuất do Phịng Kế Hoạch tính tốn, tuy nhiên việc ra quyết định thời gian, số lượng mua keo lại do một cá nhân ở bộ phận khác thực hiện theo kinh nghiệm, điều này dẫn đến Phịng Kế Hoạch khơng chủ động được trong việc điều độ và quản lý tồn kho nguyên vật liệu. Ngoài ra mang lại rủi ro thiếu keo rất lớn. Vì vậy cần phải có phương pháp nhằm đảm bảo việc mua nguyên liệu keo hợp lý, tránh tình trạng khơng đáp ứng được nhu cầu sản xuất do thiếu keo.
- Quy định về thời gian vật tư của khách hàng chuyển về đến lúc đưa vào sản
xuất, giao hàng: Nhằm tránh tình trạng vật tư khách hàng vừa về, Kinh Doanh yêu
cầu đưa vào sản xuất, giao hàng gấp cũng như hạn chế ảnh hưởng đến sản xuất, giao hàng của việc vật tư khách hàng khơng về đúng hẹn. Ngồi ra cũng phải quan tâm đến thời gian tạo định mức vật tư, tạo và ký xác nhận mẫu nếu là vật tư cho
- Làm việc với khách hàng để thống nhất về thời gian giao trả các loại vật tư tái sử dụng cho Duy Tân: nhằm mang lại hiệu quả trong việc tính tốn, điều độ vật
tư về cũng như quản lý tốt kho.
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động sản xuất
- Quy định rõ thời gian từ lúc gởi nhu cầu bổ sung, sau bao lâu thì bắt đầu giao
hàng được và ghi nhận các trường hợp yêu cầu giao hàng sai quy định: Nhằm
tránh trường hợp Kinh Doanh yêu cầu sản xuất, giao hàng gấp, gây khó khăn cho sản xuất, giao hàng và phải rút ngắn thời gian sản xuất quy định. Theo ý kiến của tác giả, chuẩn thời gian từ lúc gởi nhu cầu bổ sung đến lúc giao hàng là 5 ngày (ngày 01 gởi nhu cầu, ngày 02 triển khai sản xuất và ra yêu cầu mua vật tư, ngày 03 sản xuất, ngày 04 kiểm tra chất lượng sản phẩm, ngày 05 giao hàng), sản lượng giao hàng sẽ đáp ứng theo công suất khuôn.
3.3.4 Giải pháp hoàn thiện hoạt động giao hàng
- Kinh Doanh cần chủ động trong việc điều độ nhu cầu khách hàng: tránh tình
trạng hàng yêu cầu giao dồn dập vào đầu tuần và giảm mạnh vào cuối tuần.
- Nghiên cứu giải pháp ln chuyển nội bộ ngồi giờ hành chính: Việc giao hàng
cho khách hàng thực hiện trong giờ hành chính, theo giờ làm việc của cơng ty khách hàng, vì vậy để ưu tiên hoạt động giao hàng cũng như hạn chế tình trạng thiếu xe phải th ngồi, cơng ty nên xem xét việc quy định luân chuyển nội bộ ngồi giờ hành chính.
- Xây dựng chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh cho Khối Kinh Doanh: nhằm làm
giảm u cầu giao hàng mà khơng cân nhắc, tính tốn lượng hàng giao đã hợp lý chưa.
3.3.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý hàng trả về
Thực hiện việc ghi nhận, theo dõi việc kiểm tra chất lượng hàng hóa của nhân viên kiểm sốt chất lượng theo từng lơ: Khi có lơ hàng bị trả về có thể truy cứu
đánh giá hiệu quả kiểm sốt chất lượng sản phẩm dựa trên số lơ hàng bị khách hàng khiếu nại, trả về.