(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, năm 2011)
Có thể nói để tồn tại trong mơi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tạo lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Từ sự kết hợp hai hình thức cơ bản này với mục tiêu và nguồn lực mà doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược chi phí thấp nhất
- Chiến lược chi phí thấp nhất: là giải pháp tại lợi thế cạnh tranh bằng
cách định giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Khi theo đuổi chiến lược này các doanh nghiệp sẽ có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
- Phạm vi hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi cạnh
tranh rộng, có khả năng giảm chi phí trong q trình hoạt động, tạo ra sản phẩm với ưu thế thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
- Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ.
- Ưu điểm:
+ Do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
+ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ có sự cạnh tranh tốt hơn. Doanh nghiệp dễ dàng chịu được sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.
- Nhược điểm:
+ Khả năng đối thủ cạnh tranh bắt chước phương pháp sản xuất của doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị đánh bằng chính “vũ khí” của mình.
+ Với mục tiêu là chi phí thấp vì vậy doanh nghiệp khơng tập trung vào khác biệt hóa của sản phẩm. Do đó doanh nghiệp thường khơng phân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng cho “khách hàng trung bình”. Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hóa ở mức độ nhất định, không làm ảnh hưởng đến sản phẩm và giữ vững thị phần. Vì vậy việc thực hiện chiến lược chi phí thấp ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ.
- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ tạo ra các
chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành. Chiến lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo ra sự khác biệt.
- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, sản
phẩm có lợi thế về tính khác biệt.
- Mục tiêu: đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được
xem là duy nhất, độc đáo so với sản phẩm của đối thủ và được khách hàng đánh giá cao.
- Ưu điểm:
+ Cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá vượt trội này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường, ở mức thị trường chấp nhận được.
+ Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp doanh nghiệp đối đầu với cạnh tranh. Chính sự khác biệt hóa và sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập thị trường.
- Nhược điểm:
+ Khả năng bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh nhất là khi sự khác biệt của sản phẩm bắt nguồn từ đặc tính vật lý hay kiểu dáng.
+ Chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thơng tin về sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất.
+ Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi.
+ Doanh nghiệp rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng khơng cần hoặc khơng xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản.
- Chiến lược tập trung: là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho
một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm thơng qua hai phương thức: chí phí thấp hoặc khác biệt hóa. Doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc cơng ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa.
- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường
hẹp.
- Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ cạnh
tranh.
- Ưu điểm:
+ Giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng của mình, phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đó có thể xác định sự trung thành của khách hàng.
- Nhược điểm:
+ Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng tìm những thị trường hẹp này.
+ Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ.
+ Doanh nghiêp hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao. Để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.
Chiến lược phản ứng nhanh
- Chiến lược phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh các doanh
nghiệp chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa, và sau nữa là sự thành cơng của những cơng ty có sự kết hợp thành cơng giữa chi phí thấp và khác biệt hóa. Khi những điều này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị
rằng họ có thể đạt tới lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian. Sự chú trọng này tạo ra lợi thế về chi phí và chất lượng mà khách hàng đòi hỏi. Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã khẳng định là trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và mơi trường thay đổi rất nhanh, thì chỉ có những cơng ty có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của nó thì mới có thể tồn tại được. Phản ứng nhanh thoạt nhìn giống như là chiến lược khác biệt hóa về tốc độ, song thực ra thì nó khác so với khác biệt hóa. Phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như việc tạo ra sản phẩm mới, việc hoàn thiện các sản phẩm, hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh nhất. Tất nhiên trong một môi trường thay đổi nhanh, mọi công ty đều phải thay đổi, song những cơng ty có sự năng động cao mới có thể thực hiện được việc thay đổi nhanh hơn mà những nhà cạnh tranh của nó khơng thể theo kịp.
- Phạm vi hoạt động và mục tiêu:
+ Phát triển sản phẩm mới. + Cá nhân hóa các sản phẩm .
+ Hồn thiện các sản phẩm hiện hữu.
+ Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng. + Điều chỉnh các hoạt động marketing.
+ Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng. - Ưu điểm:
+ Cho phép cơng ty tránh được cạnh tranh đối đầu khi nó ln bỏ lại các nhà
cạnh tranh ở phía sau trong việc phát triển các sản phẩm mới.
+ Khi cơng ty có thể đáp ứng một cách nhanh nhạy và kịp thời những nhu cầu của khách hàng thì nó sẽ có được một giá cao hơn.
+ Việc công ty đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng sẽ khuyến khích các nhà cung cấp phản ứng nhanh, và điều này tạo ra một hệ thống hợp tác năng động.
+ Những công ty phản ứng nhanh là những người dẫn đầu trong sáng tạo và phát triển các sản phẩm mới nên nó ln đi trước các sản phẩm thay thế và không sợ những người xâm nhập mới.
+ Phản ứng nhanh cũng có nghĩa là rút ngắn thời gian tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ, và điều này làm giảm chi phí đáng kể.
- Nhược điểm:
+ Khơng phải cơng ty nào cũng có khả năng phản ứng nhanh, do những đặc tính về cơng nghệ và nguồn nhân lực của công ty là không được thiết kế cho việc phản ứng nhanh.
+ Trong những điều kiện của thị trường ổn định, ít thay đổi và đối với những sản phẩm cơ bản thì phản ứng nhanh là khơng cần thiết.
+ Tốc độ đồng nghĩa với sự căng thẳng, theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh tạo ra sự căng thẳng cho những người lao động và có thể dẫn tới sự ra đi của những người không chịu đựng được sự căng thẳng.
+ Phản ứng nhanh chỉ thực sự có hiệu quả khi được khách hàng xem trọng (tạo ra nhiều giá trị gia tăng), và điều này không phải là luôn luôn được thực hiện.
2.3 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh 2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị (Value chain) của Michael Porter là mơ hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Các hoạt
hoạt động trực tiếp. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song. Phân tích chuỗi giá trị là một cơng cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Thơng qua mơ hình, nhận thức được các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ các nguồn lực nào, từ đó phân tích nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp.