của doanh nghiệp, từ đó xác định các năng lực lõi và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh.
Các yếu tố của môi trường nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau: tài chính, nguồn nhân lực, sản phẩm – dịch vụ, marketing và mạng lưới phân phối, thương hiệu, quản lý rủi ro, tổ chức hoạt động kinh doanh…
Tài chính
Hoạt động kinh doanh NHBL chịu ảnh hưởng bởi các nguồn lực tài chính như: vốn tự có, khả năng huy động vốn trên thị trường, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mơ tài chính và khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng... Đầu tư hiệu quả, quản lý tốt nguồn vốn và ngày một nâng cao năng lực tài chính giúp các ngân hàng kinh doanh an tồn, hiệu quả và đạt được lợi nhuận cao.
Nhân lực
Con người là yếu tố quan trọng nhất cho quá trình cải cách và phát triển của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, có những sáng kiến cải tiến quy trình, nâng cao năng suất, làm chủ mạng lưới cơng nghệ hiện đại … Vì vậy, nhận thức đúng tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ là nhiệm vụ rất quan trọng của các NHBL, đặc biệt đối với các ngân hàng có nguồn gốc từ các NHTM Nhà nước vốn được coi là yếu về chất lượng nhân lực so với các ngân hàng ngoài quốc doanh và các ngân hàng nước ngoài.
Sản phẩm, dịch vụ
Sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công hoặc thất bại của lĩnh vực NHBL. Để được khách hàng chấp nhận, các ngân hàng cần xây dựng và phát triển sản phẩm dịch vụ của mình nhằm đáp ứng được nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để tạo được lòng tin và sự trung thành của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngân hàng cần nhận định được tiềm lực thực tế và khả năng của ngân hàng mình để xác định danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL sẽ cung ứng ra thị trường, tránh tình trạng có nhiều sản phẩm dịch vụ nhưng chất lượng đều không cao.
Marketing và mạng lưới phân phối
Hoạt động marketing ngày càng khẳng định vị trí quan trọng trong các doanh nghiệp bởi cùng với quá trình cạnh tranh và tồn cầu hố, từ chỗ tập trung sản xuất ra sản phẩm tốt nhất, rẻ nhất, doanh nghiệp đã phải dịch chuyển sự chú tâm của mình ra thị trường. Lý do đơn giản là vì họ muốn khách hàng tin dùng và mua sản phẩm của họ hơn là của đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải hiểu nhu cầu của khách hàng, truyền thông về sản phẩm và cần xây dựng quan hệ gắn bó lâu dài giữa sản phẩm với nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu. Hoạt động với mục tiêu lợi nhuận, các NHTM kinh doanh bán lẻ cần xác định được mục tiêu của công tác marketing trong từng giai đoạn bởi phát triển kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ đã khó, bán các sản phẩm dịch vụ tài chính – ngân hàng lại cịn khó hơn gấp bội.
Thương hiệu
Người tiêu dùng sẽ có thêm niềm tin với sản phẩm của doanh nghiệp khi đó là một thương hiệu mạnh trên thị trường. Như vậy, uy tín thương hiệu góp phần tạo nên sự ổn định và gia tăng về số lượng khách hàng. Hơn nữa, thương hiệu mạnh cũng có sức hút rất lớn đối với các thị trường mới, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường, thậm chí cịn thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Do vậy, các NHTM hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ cần nhận thức đúng, đầy đủ về tầm quan trọng của việc phát triển thương hiệu để có thể thực thi những chiến lược thương hiệu trên các mặt xây dựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu.
Quản lý rủi ro
Hoạt động ngân hàng là lĩnh vực hoạt động nhạy cảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặc biệt trước xu thế hội nhập và sự biến động mạnh của nền kinh tế toàn cầu trong giai đoạn hiện nay. Để đảm bảo an toàn và phát triển hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, các NHTM sẽ phải xây dựng cho mình hệ thống quản lý rủi ro lành mạnh. Quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng bán lẻ gồm: quản lý rủi ro tín dụng, quản lý rủi ro tác nghiệp, quản lý rủi ro thanh khoản và quản lý rủi ro thị trường.
Tổ chức hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp phản ánh qua quy mô hoạt động, kinh nghiệm, cách thức tổ chức kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Nếu quy mô dành cho bán lẻ trong hoạt động chung của ngân hàng chiếm tỷ trọng cao, cách thức tổ chức chuyên nghiệp với những quy định và mơ hình chuẩn có thể giúp giảm chi phí, thu hút khách hàng, góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận.
1.3 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL và bài học kinh nghiệm cho BIDV 1.3.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái lan
NH Bangkok Thái Lan là một trong những NH lớn nhất tại Thái Lan. Theo số lượng thống kê, cứ 6 người thì có 1 người mở tài khoản giao dịch tại NH Bangkok. NH Bangkok chú trọng mở rộng mạng lưới các chi nhánh để hỗ trợ các DNVVN, các KHCN trên khắp cả nước. NH đưa sản phẩm dịch vụ tiếp cận gần KH bằng cách mở rộng thêm các chi nhánh ở các siêu thị lớn và các trường đại học, tăng thời gian giao dịch với KH lên cả tuần nhằm thuận tiện hơn cho khách đến giao dịch tại các chi nhánh. Trong hơn 18 tháng, đã mở thêm 36 chi nhánh mới trên khắp cả nước, doanh thu tăng gấp 7 lần và số lượng KH tăng thêm 60% so với ban đầu.
NH Bangkok áp dụng chiến lược đưa ra những dịch vụ hấp dẫn cho mỗi mảng KH riêng biệt như DNVVN ở các trung tâm kinh doanh, các KHCN ở các khu đô thị lớn. NH cũng chú trọng đến cơng tác chăm sóc KH, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của KH.
Để phát triển dịch vụ NHBL, dịch vụ KH cũng được nâng cao khi NH Bangkok cho ra đời trung tâm hoạt động NH hiện đại thực hiện qua điện thoại nhằm cung cấp dịch vụ đầy đủ cho KH trong suốt 24/24 giờ.
Từ thành công trong kinh doanh dịch vụ NHBL của NH Bangkok Thái Lan, có thể rút ra một số kinh nghiệm sau:
- Các nghiệp vụ kế tốn và tín dụng của chi nhánh cần tập trung về trung tâm điều hành. Hệ thống CNTT hiện đại góp phần nâng cao hiệu quả quản trị, xử lý thông tin nội bộ và cung cấp sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng.
- Các trung tâm xử lý về thẻ, séc, internet, phone… mở rộng ở các tỉnh và các đô thị giúp KH thuận tiện hơn khi giao dịch, thanh tốn.
- Nâng cao trình độ, năng lực của đội ngũ Marketing, đồng thời tăng cường cơng tác chăm sóc KH, tạo cảm giác hài lịng cho KH khi sử dụng dịch vụ NH.
1.3.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard Chartered – Singapore
NH Standard Chartered có trụ sở tại Vương quốc Anh là một trong những NH kinh doanh thành cơng trong lĩnh vực tài chính, có hệ thống mạng lưới rộng khắp trên thế giới và nhiều quốc gia ở Châu Á. Tại thị trường Châu Á, Standard Chartered Singapore là một trong những NHBL hàng đầu với sự phát triển vượt trội các sản phẩm và dịch vụ KH. Nguồn doanh thu từ sản phẩm và dịch vụ NHBL đạt trên 56% tổng thu nhập của NH này.
NH Standard Chartered Singapore áp dụng thành công các công nghệ mới trong triển khai dịch vụ NHBL. NH thiết lập các mạng lưới kênh phân phối dịch vụ thông qua Internet, xây dựng chương trình làm tự động các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn, cung cấp một trung tâm liên lạc, các máy nhận tiền gửi tại các chi nhánh… Theo thống kê, hiện nay 60% giao dịch của NH này đều được thực hiện thông qua kênh tự động.
1.3.3 Kinh nghiệm của Citibank – Nhật Bản
Hệ thống NH của Nhật Bản lệ thuộc nhiều vào chính trị, cồng kềnh và bảo thủ. Môi trường kinh doanh trong lĩnh vực NH có nhiều khó khăn đối với các NH nội địa và không hồn tồn thân thiện với NH và các cơng ty tài chính của nước ngồi. Tuy nhiên, Citibank đã tiếp cận thành công thị trường này cùng với những chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả.
Lợi thế về tiềm lực tài chính vững mạnh kết hợp với chiến lược tiếp thị hiệu quả đã giúp Citibank thu hút được một lượng lớn KH tại thị trường này.
Tận dụng được nhiều cơ hội, tiềm năng phát triển trên thị trường nên Citibank có những chiến lược đón đầu hiệu quả. Nhận biết người Nhật Bản có nhu cầu về các phương tiện đầu tư và quyền chọn tài chính ngày càng đa dạng hơn so với các NH cho vay truyền thống. Là tập đồn tài chính giàu mạnh, Citybank đã tận
dụng cơ hội đưa ra nhiều loại hình dịch vụ như: cho phép thanh tốn qua mạng điện thoại thông thường hay trao đổi tiền tệ 24 giờ cho các KHCN, duy trì các hoạt động của hệ thống ATM 24 giờ suốt 7 ngày trong tuần.
Chiến lược kinh doanh tập trung khai thác thị trường KH thuộc tầng lớp thu nhập cao của Nhật đã giúp Citibank thành công hơn trên thị trường bán lẻ. Hướng đến mục tiêu này, Citibank đã tổ chức lại các chi nhánh tại Tokyo theo hướng giảm số lượng chi nhánh nhằm cắt giảm chi phí đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ tốt nhất cho KH. Thực hiện thành công chiến lược này, Citybank đã trở thành NH đáng tin cậy của nhóm KH thượng lưu.
Bên cạnh đó, Citibank có chiến lược đánh bóng thương hiệu và khuếch trương sức mạnh tài chính bằng cách mua cổ phần của các cơng ty tài chính khác nhằm củng cố thêm vị trí trong lĩnh vực tài chính trên thị trường Nhật Bản.
1.3.4 Bài học kinh nghiệm để phát triển dịch vụ NHBL ở Việt Nam
Theo kinh nghiệm của NH Bangkok – Thái Lan:
Mở rộng mạng lưới hoạt động và kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả phục vụ KH. Để thực hiện điều này NH phải căn cứ vào khả năng ứng dụng công nghệ, chiến lược phát triển KH, khả năng khai thác thị trường hiệu quả của NH và khả năng tiếp cận CNTT của KH. Cần rà soát lại những điểm giao dịch hoạt động khơng cịn hiệu quả để cắt giảm chi phí.
Theo kinh nghiệm của Citibank Nhật Bản:
Tiếp cận nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu KH và thị trường, nắm bắt những cơ hội để phát triển dịch vụ NHBL. Xác định khả năng thực lực và mục tiêu của NH để có chiến lược kinh doanh phù hợp. NH cần chú trọng phát triển thị trường cũ và quan tâm thị trường mới trong bối cảnh cạnh tranh với khối NH nước ngoài.
Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc KH. Việc quảng bá, tiếp thị sản phẩm, dịch vụ NH giúp KH hiểu rõ hơn các dịch vụ NHBL, nhận biết cách thức sử dụng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ. Công tác tiếp thị tốt sẽ làm tăng số lượng KH sử dụng dịch vụ. Cần chú trọng đến chính sách chăm sóc KH nhằm tăng
mức độ hài lòng của KH và giữ KH ở lại với NH lâu dài hơn.
Theo kinh nghiệm Standard Chartered Singapore:
Việc ứng dụng CNTT rộng rãi không chỉ trong hệ thống NHTM mà còn phải kết nối giữa các NHTM trong những dịch vụ địi hỏi có sự liên kết như các dịch vụ thanh toán qua thẻ ATM, thiết bị POS,… thẻ của NH này có thể dễ dàng sử dụng ở máy của NH khác hệ thống. Việc ứng dụng công nghệ và phát triển dịch vụ bán lẻ cần có chi phí lớn. Vì vậy, các NH phải nâng cấp vốn điều lệ, năng lực tài chính và tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ.
Xây dựng quy trình hoạt động bán lẻ theo chuẩn mực quốc tế, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ, mức độ an toàn và hiệu quả hoạt động NHBL phù hợp với điều kiện thực tiễn Việt Nam và chuẩn mực quốc tế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Thông qua việc nghiên cứu các vấn đề mang tính lý luận, chương 1 đã cung cấp những kiến thức cơ bản về NHTM và hoạt động NHBL của NHTM như: Khái niệm, đặc điểm, tiêu chí đánh giá mức độ phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL, các nhân tố ảnh hưởng cũng như vai trò của hoạt động này đối với nền kinh tế, với ngân hàng và khách hàng. Bên cạnh đó, chương 1 cũng đã nêu bật được kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của một số ngân hàng nước ngoài, chi nhánh ngân hàng nước ngồi thành cơng trên lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam, từ đó rút ra bài học cho BIDV. Đây là khung lý thuyết để định hướng cho q trình phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ NHBL tại BIDV.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV
BIDV tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng chính phủ, với chức năng ban đầu là cấp phát và quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn ngân sách phục vụ tất cả các lĩnh vực kinh tế xã hội.
Giai đoạn 1981- 1990
Năm 1981, đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (trực thuộc ngân hàng Nhà nước). Việc ra đời Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam có ý nghĩa quan trọng trong việc cải tiến các phương pháp cung ứng và quản lý vốn đầu tư cơ bản, nâng cao vai trị tín dụng phù hợp với khối lượng vốn đầu tư cơ bản tăng lên và nhu cầu xây dựng phát triển rộng rãi.
Giai đoạn 1990 – 2000
Từ năm 1990, chính thức đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Là ngân hàng đi đầu trong việc thành lập ngân hàng liên doanh với nước ngoài để phục vụ phát triển kinh tế đất nước. Vào năm 1995, BIDV chuyển sang hoạt động như một ngân hàng thương mại với số vốn điều lệ là 1.100 tỷ đồng.
Nhìn lại chặng được 10 năm đổi mới với những nỗ lực cao nhất phục vụ cho đầu tư phát triển đất nước. Từ chức năng ban đầu là cấp phát vốn, thí điểm cho vay rồi chính thức cho vay, đến huy động vốn để cho vay, BIDV đã trở thành một NHTM nhà nước hàng đầu với số vốn 21 tỷ USD và 5 triệu khách hàng trong nước cùng các định chế tài chính tồn cầu.
Giai đoạn từ 2000 – 2012
BIDV đã xây dựng và thực thi kế hoạch chiến lược, tầm nhìn đến 2015 hướng đến mục tiêu trở thành một NH chất lượng, uy tín hàng đầu ở Việt Nam, với đa thành phần sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thông lệ quốc tế và chất lượng ngang tầm các NH tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á. Hiện BIDV
đang hướng tới mục tiêu xây dựng trở thành một tập đồn tài chính ngang tầm khu vực, với 4 hoạt động trụ cột: ngân hàng - bảo hiểm - chứng khốn - đầu tư tài chính. Năm 2012 là năm ghi dấu chặng đường 55 năm xây dựng và trưởng thành của BIDV và từ ngày 23/04/2012, BIDV đã chính thức hoạt động theo mơ hình