năm 2020
3.1.1 Tiềm năng phát triển dịch vụ NHBL của BIDV
Trước khủng hoảng, các ngân hàng Việt chủ yếu tập trung mảng hoạt động bán buôn và chú trọng đối tượng khách hàng doanh nghiệp thì khó khăn của kinh tế tồn cầu và cả kinh tế Việt Nam giai đoạn vừa qua đã khiến các ngân hàng phải thay đổi cách nhìn nhận, định hướng lại chiến lược ngân hàng bán lẻ - vốn là cốt lõi của nhiều ngân hàng nước ngoài.
Hiện Việt Nam đang có rất nhiều yếu tố để phát triển mơ hình ngân hàng bán lẻ. Theo thống kê mới nhất của Tổng cục dân số - kế hoạch hóa gia đình, tính đến hết tháng 11/2013, dân số nước ta hiện đứng hàng 13 trên thế giới với số dân xấp xỉ 90 triệu người, mức tăng dân số bình quân hằng năm là 1 triệu người, tương đương với dân số của một tỉnh trung bình. Bênh cạnh đó, Việt Nam đã bước vào thời kỳ cơ cấu dân số “vàng” và sẽ kéo dài tới năm 2040. Thời kỳ dân số “vàng” đồng nghĩa với việc số người trong độ tuổi lao động của chúng ta tăng mạnh, giúp đất nước có nguồn lao động trẻ dồi dào, tạo đà để phát triển kinh tế - xã hội. Trong đó, việc tăng mạnh lực lượng lao động (những người đưa ra quyết định tiêu thụ) và kiểu hộ gia đình nhỏ sẽ kích thích việc tiêu dùng. Số liệu tại bảng 3.1 (phụ lục 3) cho thấy, cùng với sự gia tăng của dân số và GDP bình quân đầu người, nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế Việt Nam. Dự báo sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị sẽ đưa nền kinh tế tiêu dùng tại Việt Nam đạt đến những tầm cao mới và tạo ra bức tranh khả quan cho sự phát triển của NHBL. Dự đoán đến năm 2020, số lượng tài khoản ngân hàng tăng trung bình 40%/năm, thẻ tín dụng cũng tăng 30%/năm. Đó là những con số dự báo hết sức khả quan về thị trường của ngành ngân hàng bán lẻ và cũng có thể là tương lai của ngành ngân hàng Việt Nam.
có thể phát triển theo xu thế ngân hàng bán lẻ hiện đại, là: đã có 33 triệu người sử dụng internet, trong số đó có 70% người có xu hướng sử dụng giao dịch thanh toán qua mạng. Với 43 triệu tài khoản cá nhân, 60 triệu thẻ ATM (2/3 dân số), 14.300 máy ATM, 101.000 POS và hàng ngàn điểm thanh tốn hàng khơng, bảo hiểm, viễn thông cộng với sự phát triển của các dịch vụ mobile banking, internetbanking, SMS banking…, có thể nói chỉ trong vịng khoảng 3 năm tới, xu thế giao dịch điện tử khơng sử dụng tiền mặt để thanh tốn của nền kinh tế Việt Nam sẽ phát triển rất mạnh.
3.1.2 Lợi thế cạnh tranh của BIDV
Xây dựng, phát triển năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh là một trong những giải pháp quan trọng để thực hiện chiến lược bán lẻ. Trong việc hình thành các phương án kinh doanh, BIDV cần quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các nguồn năng lực lõi để giành được lợi thế cạnh tranh. Năng lực lõi cho hoạt động kinh doanh bán lẻ của BIDV chính là tiềm lực tài chính, quy mơ mạng lưới và cơng nghệ với định hướng lợi thế cạnh tranh là thị phần lớn, chi phí thấp và chất lượng dịch vụ ngày càng được cải tiến.
3.1.3 Tầm nhìn của BIDV đến năm 2020
Mục tiêu: BIDV sẽ trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam (nằm trong top 3 ngân hàng lớn nhất), nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn, dịch vụ thẻ với chất lượng và hiệu quả hàng đầu Việt Nam. Các chiến lược chung của toàn hệ thống:
- Củng cố năng lực hoạt động đảm bảo hiệu quả, an toàn và bền vững, tạo lập nền tảng vững chắc cho NHTMCP BIDV hoạt động
- Đến năm 2015, thiết lập vị trí là một trong 03 ngân hàng dẫn đầu trên thị trường về quy mô và hiệu quả hoạt động. Đến năm 2020 phấn đấu trở thành 1 trong 2 ngân hàng dẫn đầu thị trường về quy mô và hiệu quả.
- Chuẩn hóa mơ hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính sau cổ phần hóa
nguồn nhân lực.
- Trở thành 1 trong những ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế; đảm bảo năng lực nhà phát hành nội tệ và ngoại tệ đạt trần quốc gia.
3.1.4 Đề xuất những mục tiêu và lộ trình thực hiện cụ thể để phát triển dịch vụNHBL đến năm 2020 NHBL đến năm 2020
Để có thể phát triển dịch vụ NHBL của BIDV trong thời gian tới, việc đầu tiên và cũng là quan trọng nhất đó chính là xây dựng một chiến lược phát triển hoạt động NHBL nhất quán với định hướng phát triển chung của ngân hàng, phát huy được những thế mạnh về vốn, mạng lưới giao dịch, công nghệ, nhân sự và phải phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội, đường lối chính sách của nhà nước
Trước tiên, cần phải xác định những điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh cũng như điểm hạn chế trong hoạt động NHBL của BIDV giai đoạn vừa qua. Xác định những điểm mạnh để tiếp tục phát huy, điểm hạn chế nào để khắc phục. Kết hợp việc nghiên cứu môi trường bên trong ngân hàng với việc nghiên cứu những cơ hội và thách thức đến từ mơi trường bên ngồi để từ đó có thể đưa ra những định hướng cụ thể hơn về phát triển dịch vụ NHBL của BIDV.
Tiếp theo, cần xuất phát từ chiến lược phát triển chung của ngân hàng để đưa ra những mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL của BIDV trong ngắn hạn và dài hạn. Cụ thể đến năm 2020:
- Tăng trưởng số lượng khách hàng bán lẻ mới với tốc độ trung bình 20% mỗi năm.
- Mở thêm các chi nhánh, PGD, quỹ tiết kiệm đến năm 2020 đưa BIDV xếp thứ 2 trên thị trường sau Agribank
- Xây dựng được tối thiểu 50 gói sản phẩm kết hợp các sản phẩm truyền thống với các sản phẩm ngân hàng hiện đại, các sản phẩm bổ trợ hướng tới tứng nhóm phân khúc khách hàng.
TT Chỉ tiêu Thực hiện 2014 Giai đoạn 2014- 2017 Giai đoạn 2017- 2020 I Tăng trưởng quy mơ (bình qn giai đoạn)
1 Tổng tài sản 11%/năm 20% 19.7%
2 Huy động vốn 20%/năm 24% 26%
3 Dư nợ tín dụng 16%/năm 17.3% 19%
II Cơ cấu
1 Dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ 44.9% 38.5% 38%
2 Dư nợ bán lẻ/Tổng dư nợ 13.9% 18% 20%
3 Huy động vốn dân cư/Tổng huy động
vốn 53.6%
58% 62%
4 Thu dịch vụ ròng/Tổng thu nhập 14% 16.7% 20.8%
III Chất lượng – an toàn (đến cuối kỳ)
1 Tỷ lệ nợ xấu 2.96% <2.4% <2%
2 Tỷ lệ nợ nhóm 2 11.8% <10% <6%
3 CAR (theo qui định hiện hành) 10.59% >10% >10%
IV Hiệu quả
1 Tăng trưởng thu nhập dịch vụ ròng 21% 36% 34%
2 ROA 0.84% >1.3% >1.4%
3 ROE 13.58% >21.4% >23%
Nguồn: Theo chiến lược phát triển của BIDV Khi đã có chiến lược và kế hoạch hành động chi tiết, BIDV cần thực hiện một cách nhất quán. Trong quá trình thực hiện, cần đảm bảo hai yếu tố kiên trì thực hiện các mục tiêu nhưng cũng phải hết sức linh hoạt. Bám sát vào kết quả thực hiện từng giai đoạn, đánh giá tác động từ các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, từ đó có thể đưa ra các giải pháp điều chỉnh kịp thời, nhằm đảm bảo thực hiện được trọn vẹn các mục tiêu trong kế hoạch đề ra.