Hồn thiện cơng nghệ, nguồn nhân lực trong hoạt động tín dụng

3.1. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị rủi ro tín dụng đối với khách hàng doanh

3.1.6. Hồn thiện cơng nghệ, nguồn nhân lực trong hoạt động tín dụng

3.1.6.1. Hồn thiện cơng nghệ

Hiện tại MB đã và đang tiếp cận hệ thống core banking theo hƣớng NH hiện đại và online, việc sử dụng core banking hiện đại diễn ra nhƣ một xu thế tất yếu nhằm đáp ứng các đòi hỏi khắt khe của một hệ thống giao dịch tài chính hiện đại, đặc biệt trong vấn đề QTRR ở tầm vĩ mơ, kiểm sốt an tồn, xử lý giao dịch tự động nhanh chóng, đƣa ra sản phẩm mới trên thị trƣờng một cách nhanh nhất. Chính vì thế, core banking địi hỏi một lƣợng vốn lớn để đầu tƣ triển khai đồng bộ cả về mạng, bảo mật và các ứng dụng khác…, nhƣng hiện nay mới chỉ đồng bộ từng phần, chƣa đáp ứng nhu cầu quản trị tập trung; tuy

68

NH có kiến trúc, mạng lƣới CN, mạng lƣới cung cấp dịch vụ, hệ thống mạng diện rộng, mạng cục bộ, core banking, bảo mật nhƣng thiếu một thiết kế tổng thể.

Chính vì vậy, MB cần tiếp tục đầu tƣ đổi mới cơng nghệ, bổ sung, hồn thiện và nâng cấp hệ thống NH lõi, kết hợp với quá trình tái cấu trúc NH, nâng cao năng lực QTRR trong điều kiện sau khủng hoảng, đặc biệt là QT RRTD.

3.1.6.2. Hoàn thiện bộ máy nhân sự

Con ngƣời là yếu tố trung tâm, vừa là nền tảng để phát hiện, đánh giá và hạn chế kịp thời những RRTD nhƣng đồng thời cũng là nguyên nhân gây ra tổn thất TD nếu đạo đức và năng lực yếu kém, do đó cần hồn thiện bộ máy nhân sự để hoạt động QT RRTD đạt hiệu quả cao.

 Bố trí nhân sự hợp lý

Khi MB bƣớc sang QTTD mới, với sự tách bạch các bộ phận riêng biệt nhằm tạo tính độc lập cao và QTRR tốt hơn thì một yêu cầu lớn đặt ra là số lƣợng nhân sự phải tăng mạnh, đặc biệt ở bộ phận phân tích/ thẩm định. Vì vậy phải lƣợng hố cơng việc một các hợp lý, cụ thể hơn để đo lƣờng năng suất làm việc của nhân viên, từ đó bố trí nhân sự cho phù hợp, tránh tình trạng làm việc quá mức, gây mất động lực, chán nản trong nhân viên.

 Chọn lọc và phát huy tối đa nguồn nhân lực

Đây là yếu tố quyết định sự thành cơng hay thất bại q trình cấp TD, chất lƣợng TD và xử lý hiệu quả đối với hậu quả xảy ra. Để có thể tận dụng tốt nhất yếu tố này, trƣớc hết cần phổ biến mục tiêu, chiến lƣợc, chính sách NH tới từng nhân viên chứ khơng chỉ dừng lại ở tầng cấp quản lý. Để kiểm soát tốt RRTD và nâng cao chất lƣợng TD cần sự đóng góp và cố gắng rất lớn từ mỗi cá nhân; do vậy, nhiệm vụ cán bộ quản lý, ban lãnh đạo là phải thổi lửa nhiệt huyết vào từng nhân viên TD.

Để việc quản trị đƣợc thực hiện thƣờng xun và có hệ thống thì QTRR phải trở thành một nét văn hóa của MB. Nâng cao nhận thức, trách nhiệm kiểm soát TD, đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết để cán bộ TD chủ động kiểm soát các khoản vay phức tạp. Tổ chức các buổi hội thảo, thảo luận về kiểm soát RRTD, nhấn mạnh các sai phạm và hậu quả đã xảy ra trong toàn hệ thống để phòng tránh, nâng cao tinh thần cảnh giác và tìm ra biện pháp kiểm sốt TD linh hoạt. Loại bỏ tâm lý cho vay dựa vào TSĐB mà phải thực hiện nguyên tắc: cho vay phải dựa vào sự hiểu biết về KH, MB có khả năng kiểm sốt đƣợc khoản vay.

69

Trong giai đoạn đầu chuyển đổi mơ hình mới, có sự điều chỉnh và phân chia nhiệm vụ, công việc tách bạch trong các giai đoạn cấp TD gây xáo động trong điều chuyển một số nhân sự. Do đó, Ban lãnh đạo và các cấp quản lý trực tiếp cần đi sâu sát thực tế và nắm bắt tâm lý nhân viên để có sự giải thích rõ ràng, kịp thời và động viên phù hợp, cũng nhƣ thay đổi cách suy nghĩ, cách hành động từng nhân viên, từng bộ phận. Đảm bảo toàn bộ nhân viên khi chuyển sang bộ phận mới phải đƣợc đào tạo đầy đủ, đáp ứng nhu cầu công việc; nên luân chuyển công việc để nhân viên nắm bắt đƣợc hoạt động của bộ phận có liên quan, từ đó có cung cách phục vụ KH hợp lý hơn.

Bộ phận bán hàng cần đƣợc đào tạo qua những trải nghiệm thực tế; bắt buộc am hiểu và nắm vững các sản phẩm cũng nhƣ các tiện ích sản phẩm để hình thành năng lực tƣ vấn, thuyết phục KH; cần đƣợc trang bị những kỹ năng mềm phục vụ cung cấp dịch vụ, nhƣ kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, bán hàng… Việc đánh giá yếu tố con ngƣời trong các khoản vay thƣờng mang tính nghệ thuật hơn là khoa học, đòi hỏi cán bộ TD phải có kiến thức cơ bản về tâm lý học, sự nhạy cảm đối với thái độ, phản ứng của ngƣời vay, thơng cảm và quan tâm những khó khăn và nhìn nhận triển vọng của KH.

Vì mục tiêu khác nhau mà quan điểm CV QHKH và CV TĐ phát sinh mâu thuẫn. CV QHKH muốn đạt chỉ tiêu, đẩy nhanh tốc độ hồ sơ, đôi khi lại quên đi cơng tác kiểm sốt rủi ro; do đó CV TĐ phải thực sự hiểu biết, bản lĩnh, tìm tiếng nói chung và phải dung hoà đƣợc các mối quan hệ, tránh những xung đột công việc phát sinh thành mâu thuẫn cá nhân.

Bộ phận hỗ trợ cần quy định thêm trách nhiệm nhắc nhở bộ phận bán hàng bổ sung đủ chứng từ, hồ sơ sau giải ngân theo yêu cầu phê duyệt và quy định phải cụ thể rõ ràng về phƣơng thức, ghi nhận kết quả trong xếp loại định kỳ cá nhân liên quan, thái độ các bên… Khi đủ nhân lực, cần tách thành bộ phận quản lý nợ vay/QT RRTD chịu trách nhiệm kiểm soát sau giải ngân và phát hiện rủi ro tiềm ẩn trong quá trình theo dõi thu nợ.

 Minh bạch môi trường làm việc

Tâm lý nhân viên ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả công việc và chất lƣợng TD do vậy cán bộ quản lý cần tạo và duy trì mơi trƣờng làm việc thoải mái, ấm cúng và thân thiện. Ban lãnh đạo/ cán bộ quản lý ln phải bình đẳng, khách quan trong phân chia nhiệm vụ, công việc và đánh giá xếp loại giữa các nhân viên, không thể hiện thái độ và sự phân biệt đối xử.

70

Trong việc bổ nhiệm cán bộ phải xứng đáng và căn cứ trên kết quả, tiêu chí cơng việc cụ thể và minh bạch thông tin để tạo điều kiện nhân viên học hỏi thêm và tâm lý nỗ lực cố gắng nơi mỗi cá nhân. Tuy nhiên, việc bổ nhiệm phải phù hợp chuyên môn; thực trạng hiện nay tại nhiều chi nhánh MB là sự điều chuyển, điều động nhân sự thƣờng xuyên, liên tục tạo tâm lý bất an, gây tình trạng thiếu an cƣ nên khơng thể lạc nghiệp; vì vậy, kế hoạch điều động cần thông báo trƣớc đồng thời nêu rõ lý do đối với cá nhân liên quan.

Việc tuyển dụng nội bộ phải khách quan, khi nhân viên đƣợc thăng tiến phải tạo điều kiện phát huy tối đa cơng suất hiệu quả làm việc. NH cần có chính sách đãi ngộ tốt để giữ chân khơng chỉ nhân viên năng lực mà thơng qua đó cịn nắm giữ KH tốt; vì CV QHKH chăm sóc KH tốt hồn tồn có khả năng lơi kéo họ sang giao dịch tại NH khác hoặc cố ý làm mất KH khi nhân viên đó khơng cịn phục vụ tại NH nữa, đặc biệt KH tốt. Chế độ đãi ngộ hiện nay tại MB khá tốt, tuy nhiên vẫn còn một số vấn đề cần khắc phục, điển hình theo cơ chế đổi mới thu hút nhân lực, lƣơng nhân viên mới cao và thời gian tăng mức lƣơng ngắn hơn so với nhân viên vào cách đây 2, 3 năm, dẫn đến tâm lý so sánh tốc độ tăng lƣơng cũng nhƣ khoảng cách chênh lệch giữa ngƣời chƣa và có thâm niên lâu năm quá thấp. Cần giữ nguyên chế độ nhƣ cam kết ban đầu khi thoả thuận nhận việc, đặc biệt các cam kết miệng (lời hứa); trƣờng hợp bất khả kháng phải giải thích một cách hợp lý, tránh gây chán nản trong nhân viên.

 Tăng cường hoạt động Trung tâm đào tạo

Trung tâm đào tạo tại MB mới thành lập nên hiệu quả và năng suất hoạt động chƣa cao. Việc tổ chức các khoá học đào tạo nghiệp vụ TD chuyên sâu tần suất còn thấp, thời gian mỗi khố ngắn (vài ngày) ít đọng lại trong ngƣời học, giảng viên là cán bộ lãnh đạo, quản lý tại MB chỉ có thực tế cịn thiếu kỹ năng sƣ phạm. Việc đào tạo cịn mang tính chiếu lệ, hiệu quả chƣa cao; thiếu quan tâm đầu tƣ cho việc đào tạo kỹ năng mềm cho cán bộ nhân viên.

Yêu cầu những khoá đào tạo dài ngày, đội ngũ giảng dạy là chuyên viên có kinh nghiệm thực tế, đã từng công tác tại vị trí giảng dạy nhiều năm là hết sức cần thiết và phải đƣợc hiện nghiêm túc. Cần thiết thuê những chuyên gia về giảng dạy, tuy nhiên phải thƣờng xuyên theo sát lớp học để tránh tình trạng giảng dạy nội dung không đúng nhƣ yêu cầu của MB. Tài liệu giảng dạy cần đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, chính xác và mang tính thực tiễn cao, lấy ý kiến đánh giá ngƣời học sau mỗi khoá học, cấp chứng chỉ cho

71

ngƣời học nhằm tạo thái độ nghiêm túc của cá nhân tham gia đồng thời đánh giá năng lực cá nhân.

Việc đào tạo tại MB cần mang tính chuyên sâu. Hiện nay, hầu hết các khoá học đều đƣợc MB tổ chức cuối tuần nên khả năng tiếp thu còn thấp, do chƣa tái tạo đƣợc sức lao động kéo theo giảm hiệu quả công việc trong thời gian phải học đào tạo; mặt khác, nếu quá trình đào tạo diễn ra trong giờ hành chính, nhân viên vẫn phải vừa học vừa xử lý cơng việc của mình làm gián đoạn việc học. Do đó, cần tạo điều kiện cho nhân viên tập trung tham gia đào tạo đạt hiệu quả cao nhất, tránh tình trạng làm cho có. Hơn nữa, do số lƣợng giới hạn nên cán bộ quản lý trực tiếp cần cho nhân viên luân phiên, quay vòng tham dự đào tạo đều đặn, khơng để tình cảm cá nhân cũng nhƣ suy nghĩ lợi ích trƣớc mắt đối với công việc mà hạn chế hoặc tƣớc quyền tham gia đào tạo bình đẳng và đồng đều giữa các nhân viên.

Đối với khố học khơng liên quan nghiệp vụ, tuy nhiên nếu nhân viên có nhu cầu, nguyện vọng và sắp xếp đƣợc công việc cần đƣợc tham gia để thuận tiện cho việc luân chuyển vị trí sau này; tránh tình trạng nhân viên làm việc tại một chức danh nào đó khi chƣa đƣợc đào tạo những kiến thức cần thiết, đặc biệt là trong hoạt động TD.

3.2. Một số kiến nghị nâng cao công tác quản trị rủi ro tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Quân Đội

3.2.1. Tăng cƣờng công tác giám sát hoạt động hệ thống ngân hàng

- NHNN cần tăng cƣờng công tác thanh kiểm tra tại chỗ các TCTD nhằm giám sát, ngăn ngừa và cảnh báo kịp thời các RRTD; hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Cơ quan Thanh tra, giám sát theo hƣớng cơ cấu lại chức năng, nhiệm vụ của một số Vụ, Cục của NHNN hiện nay thành Cơ quan Thanh tra, giám sát ngân hàng của NHNN đã và đang đảm bảo Cơ quan thanh tra, giám sát ngân hàng sẽ là cơ quan thực hiện đầy đủ một chu trình gồm 4 khâu: cấp phép; ban hành quy chế; thực hiện giám sát (giám sát từ xa và thanh tra tại chỗ); xử phạt và thu hồi giấy phép. Việc cơ cấu lại chức năng theo hƣớng trên nhằm hạn chế những bất cập trong việc tách bạch giữa các khâu này, tạo ra bức tranh toàn diện và sâu sắc hơn về các NHTM, đảm bảo sự nhất quán và nâng cao hiệu lực của hoạt động giám sát.

- Thống nhất nội dung giám sát: thể hiện trong việc Cơ quan Thanh tra, giám sát ngân hàng của NHNN cần thống nhất trong việc xây dựng các báo cáo liên quan đến hoạt

72

động giám sát cũng nhƣ thống nhất đƣợc các nội dung trong từng báo cáo cho tất các bên liên quan, đảm bảo bộ phận giám sát từ xa và bộ phận thanh tra tại chỗ phối hợp trong việc xây dựng các báo cáo giám sát, đảm bảo sự hiểu biết của các NHTM trong việc hợp tác và cung cấp thông tin.

- Hồn thiện quy trình giám sát: Quy trình giám sát cần có sự kết hợp của hai bộ phận chính là giám sát từ xa và thanh tra tại chỗ của Cơ quan Thanh tra, giám sát của NHNN.

- Nâng cao trình độ của đội ngũ giám sát: trình độ của cán bộ giám sát địi hỏi phải thƣờng xuyên đƣợc đánh giá và kiểm tra; xác định yêu cầu về trình độ của cán bộ giám sát đối với từng công việc giám sát cụ thể, đồng thời tăng cƣờng đào tạo cán bộ giám sát trẻ, đội ngũ kế cận nhằm duy trì đƣợc chất lƣợng của hoạt động giám sát một cách ổn định và liên tục.

3.2.2. Hoàn thiện các văn bản pháp lý hỗ trợ hoạt động tín dụng

- Duy trì khống chế tỷ lệ cho vay chứng khốn

+ Cho vay đầu tƣ, kinh doanh cổ phiếu nói riêng và chứng khốn nói chung có mức độ rủi ro lớn nhất, có thể gây mất an tồn đối với từng TCTD và toàn bộ hệ thống TCTD, đồng thời cũng có thể là nhân tố gây mất ổn định cho thị trƣờng chứng khoán hoặc khi các NH cho vay phải bán tháo cổ phiếu cầm cố, làm cho thị trƣờng chứng khoán bất ổn hơn. Thực tiễn điều này đã xảy ra và đƣợc minh chứng trong năm 2008. Việc cho phép sử dụng vốn huy động của NHTM, mà chủ yếu là nguồn vốn ngắn hạn để cho vay, đầu tƣ, kinh doanh chứng khốn là khơng phù hợp với chức năng hoạt động của thị trƣờng chứng khoán là một kênh huy động vốn trung hạn, dài hạn cho nền kinh tế và cũng không phù hợp với chức năng cơ bản của NHTM là trung gian tài chính, huy động vốn nhàn rỗi để cấp TD cho sản xuất, kinh doanh phát triển kinh tế. Trong điều kiện nguồn vốn còn nhỏ bé trƣớc yêu cầu cao về TD cho phát triển kinh tế thì càng cần phải quan tâm đến điều này. Do tính hấp dẫn của thị trƣờng chứng khoán và khả năng tạo lợi nhuận trong một số thời điểm nhất định thì khó bảo đảm để hệ thống kiểm sốt rủi ro có thể hạn chế đƣợc rủi ro đạo đức, kể cả đối với những NH có hệ thống kiểm sốt rủi ro tốt.

+ Do vậy, Luật các TCTD (sửa đổi) đã đƣa ra nội dung theo hƣớng kiểm soát, hạn chế việc cho vay đầu tƣ, kinh doanh chứng khốn của các NHTM nhằm đảm bảo an tồn cho NHTM, hệ thống các TCTD và cho cả thị trƣờng vốn trong điều kiện nền kinh tế nƣớc ta hiện nay là cần thiết.

73

- Nhằm giúp duy trì sự ổn định tài chính của hệ thống ngân hàng, NHNN cần áp đặt những hạn chế pháp lý đối với các định chế tài chính nhƣ: giới hạn dƣ nợ TD, quy định tỷ lệ sử dụng vốn huy động ngắn hạn trong cho vay dài hạn; xử phạt về sự không tuân thủ nhƣ báo cáo nợ quá hạn, cho vay hơn 15% vốn tự có…

- NHNN cần quy định trách nhiệm bảo mật và các ngoại trừ: hiện nay NHNN chƣa quy định cụ thể về trách nhiệm bảo mật thơng tin đối với cán bộ NH, tình trạng phát tán tin đồn khơng đúng sự thật gây hoang mang dƣ luận ảnh hƣởng uy tín KH, lũng đoạn nền kinh tế.

3.2.3. Ban hành các văn bản hƣớng dẫn hồn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng

nội bộ, phân loại nợ; hoàn thiện cơ chế lãi suất và ổn định tỷ giá hối đoái

Trong thời gian tới, NHNN cần đƣa ra quy định thống nhất một phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng TD tại các NHTM trên cơ sở kết hợp đánh giá khả năng trả nợ của KH theo hệ thống XHTDNB và đánh giá thực tế tại các thời điểm đánh giá, phân loại, trong đó nên có