- Quyết định lƣơng HĐTV, chấp thuận phƣơng án phân phối lợi nhuận của SCIC
2012- Tổng đầu tƣ 7.208 nghìn tỷ, giải ngân 60%
giải ngân 60% 2013 - Tổng đầu tƣ 5.839 nghìn tỷ, giải ngân 53% 2014 - Tổng đầu tƣ 7.829 nghìn tỷ, giải ngân 72%
Đầu tƣ vào/cùng các Bộ, Ngành, Tập đồn, Tổng cơng ty và các dự án lớn. Đầu tƣ chỉ định.
Đầu tƣ hiện hữu.
Đầu tƣ vào dự án, góp vốn thành lập DN mới, đầu tƣ vào quỹ. Đầu tƣ cổ phiếu, trái phiếu ngắn/trung/dài hạn.
Đầu tƣ tài sản cố định, xây dựng cơ bản Dự phòng
Hoạt động đầu tƣ mới triển khai còn rất chậm và chƣa chủ động, số vốn giải ngân thực tế chƣa nhiều. Các dự án đầu tƣ hiện nay của SCIC chủ yếu thông qua các DN thành viên đƣợc bàn giao hoặc từ các DN khác chủ động giới thiệu. Mặc dù đã tích cực nghiên cứu, hợp tác với nhiều đối tác để xác định dự án đầu tƣ nhƣng cho đến thời điểm hiện nay, SCIC chƣa thực hiện đƣợc nhiều dự án đầu tƣ mới. Định hƣớng đầu tƣ của SCIC còn chƣa ổn định (cơ cấu đầu tƣ có sự khác biệt rõ rệt từ năm này qua năm khác), chƣa xây dựng đƣợc danh mục đầu tƣ chuẩn về dài hạn.
Nguyên nhân chính dẫn đến điều này là các quy định hiện nay về đầu tƣ mới không phân cấp đầy đủ cho HĐTV và Ban điều hành, hạn chế chuyền tự chủ, tự quyết của SCIC. Vốn của SCIC phần lớn là vốn tiếp nhận từ các DN nên vốn hoạt động bằng tiền có thể sử dụng cho đầu tƣ không nhiều, trong khi các dự án mà SCIC nghiên cứu đầu tƣ chủ yếu thuộc các lĩnh vực chiến lƣợc, quan trọng trong nền kinh tế, lại đòi hỏi nguồn vốn rất lớn. Cơ chế tài chính cho SCIC vẫn đang đƣợc áp dụng nhƣ những DNNN khác , không phù hợp với đặc thù hoạt động của SCIC. Gần đây nhất Chính phủ có quy định cụ thể hơn về các nội dung về hoạt
20% 12% 12% 30% 27% 4% 0,2% 7% 26 % 34 % 23 % 5% 7% 0,33 % 5% 38% 12% 2% 22% 19% 0,29 % 7%
động đầu tƣ kinh doanh vốn của SCIC, SCIC đã đƣợc thêm cơ chế trong quyết định hoạt động đầu tƣ, giảm bớt việc xin ý kiến Chính phủ, Bộ tài chính về chủ trƣơng, nhƣng vẫn chịu ràng buộc phải đảm bảo lợi ích của NN.
Thêm vào đó, thay vì có thời gian tập trung vào việc áp dụng cơ chế quản lý mới, tiến hành cơ cấu lại DN, triển khai đầu tƣ các dự án mới thì SCIC phải mất rất nhiều cơng sức và thời gian xử lý các vấn đề hậu CPH, các vấn đề tồn tại với quá nhiều DN nhỏ, kinh doanh kém hiệu quả.
3.3.4. Hoạt động quản trị nhân sự và người đại diện vốn còn theo kiểu mệnh lệnh
Đặc điểm quản trị nhân sự của SCIC là chƣa có cơ chế riêng dẫn tới thiếu sự năng động. Điều lệ hoạt động mới nhất của SCIC là do chính phủ ban hành năm 2014 điều chỉnh toàn bộ hoạt động tổ chức quản lý của SCIC từ kiểm soát viên đến hoạt động của Hội đồng thành viên (HĐTV), Ban giám đốc, ngƣời lao động, ngƣời đại diện của SCIC. Cùng với quy định về chức năng, nhiệm vụ nội bộ của SCIC có thể thấy cách thức tổ chức, quản lý nhân sự của SCIC vẫn mang nặng sự chỉ đạo từ trên xuống. Hình thức quản lý này giúp kiểm soát chặt chẽ các bộ phận nhƣng lại hạn chế sáng tạo và sự chủ động của họ trong khi sự linh hoạt là rất cần thiết để kinh doanh vốn có hiệu quả. Đặc biệt SCIC chƣa có cơ chế lƣơng riêng mà phải do Bộ Tài chính phê duyệt nên khơng tạo đƣợc động lực cho cán bộ nhân viên.
Tính đến 31/12/2014 số cán bộ của SCIC là hơn 250 ngƣời, gồm Ban Giám đốc, Ban Kiểm soát, một ban Đầu tƣ kinh doanh, năm Ban Quản lý vốn đầu tƣ, tám Ban chuyên môn, hai chi nhánh và một Công ty Đầu tƣ kinh doanh. Ban quản lý vốn đầu tƣ hiện hoạt động quản trị vốn đầu tƣ, Ban Đầu tƣ kinh doanh phụ trách các dự án, các phịng ban cịn lại mang tính chất hỗ trợ, quản lý nhân sự, tổng hợp, lên kế hoạch. Bên cạnh đó SCIC cịn có hệ thống ngƣời đại diện vốn (NĐD), theo số liệu của SCIC (2015) tính đến 2014 là 395 ngƣời giúp SCIC nắm bắt thông tin và thực hiện hoạt động quản trị. Các chuyên gia tài chính, kinh tế, ngân hàng, kiểm toán làm việc tại SCIC vẫn hƣởng lƣơng theo ngạch công chức, ngƣời đại diện của SCIC không đƣợc hƣởng phụ cấp mà phải nộp toàn bộ thù lao (nếu có) nhận từ DN về SCIC. Năm
2013, SCIC bắt đầu đƣợc phê duyệt việc chi trả lƣơng, thƣởng từ quỹ lƣơng cho và Quỹ thƣởng thành tích bán vốn cho cán bộ SCIC30
.
Đối với hệ thống ngƣời đại diện của SCIC thì cơ chế trao quyền ít ỏi và u cầu báo cáo, đánh giá, khen thƣởng nhƣ đối với cán bộ nhà nƣớc khiến NĐD không thực sự thực hiện chức năng đại diện mà giống nhƣ một ngƣời thu thập thông tin và “ngƣời phát ngôn” của SCIC. Hiện nay NĐD của SCIC chịu sự điều chỉnh của luật chung của chính phủ và điều lệ của SCIC, khơng có cơ chế riêng cho mơ hình đặc thù. Mặc dù trong hoạt động quản trị ngƣời đại diện SCIC cũng có những cải cách nhƣ tăng tỷ trọng NĐD là cán bộ SCIC so với nhóm NĐD là cán bộ làm việc chuyên trách tại DN, NĐD là cán bộ hành chính (đƣợc cơ quan NN có thẩm quyền cử làm ngƣời đại diện kiêm nhiệm tại DN trƣớc và SCIC kế thừa). Sự cải cách này nhằm hạn chế những xung đột lợi ích và thiếu trách nhiệm của hai nhóm ngƣời đại diện cịn lại.
Biểu đồ 3.10. - Sự thay đổi trong chiều hƣớng ủy quyền ngƣời đại diện vốn của SCIC31
SCIC cũng bổ nhiệm nhiều cán bộ tham gia hội đồng quản trị(HĐQT), Ban Kiểm soát, cán bộ biệt phái giữ chức danh trong ban giám đốc DN. Cách làm này của SCIC đạt đƣợc tính hợp lý ở chỗ khi đã thối vốn và giữ lại các DN trọng điểm SCIC có thể tập trung nhân lực và tham gia sâu hơn vào quản trị DN.
30 Chính phủ, 2013. 31 31
Nguồn: báo cáo tổng hợp của SCIC (2015).
81% 89% 86% 89% 86% 82% 81% 79% 79% 16% 9% 9% 9% 6% 6% 6% 3% 3% 6% 9% 13% 16% 16% 0% 25% 50% 75% 100% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 28/2/2015 Chuyên trách Cơng chức SCIC kiêm nhiệm
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHÍNH SÁCH CHO MƠ HÌNH SCIC VÀ VIỆC THÀNH LẬP CƠ QUAN QUẢN LÝ VỐN NHÀ NƢỚC TẬP TRUNG Ở VIỆT NAM CƠ QUAN QUẢN LÝ VỐN NHÀ NƢỚC TẬP TRUNG Ở VIỆT NAM
4.1.Đề xuất chính sách cho SCIC
Từ những phân tích ở chƣơng II và chƣơng III, có thể thấy rằng việc tách bạch chức năng đại diện chủ sở hữu vốn nhà nƣớc khỏi chức năng quản lý nhà nƣớc là một hƣớng đi đúng đắn của Chính phủ Việt Nam. Việc thành lập mơ hình SCIC cũng đƣợc coi là một quyết định phù hợp.
“Việc thành lập SCIC là bước tiến đáng kể trong cải thiện quản trị DNNN theo hướng chuyên nghiệp hóa thực hiện chức năng chủ sở hữu NN, tách với chức năng quản lý nhà nước... Có thể nói, việc hình thành các tổ chức như SCIC, nếu được giao đẩy đủ các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu vốn nhà nước đầu tư tại toàn bộ khu vực DNNN, cơ bản sẽ đảm bảo được mục tiêu phân tách chức năng chủ sở hữu nhà nước với chức năng quản lý nhà nước đối với DNN”- Nguyễn Đình Cung, 2015.
SCIC ra đời đúng vào thời điểm các DNNN đƣợc cổ phần hóa mạnh mẽ, tạo tiền đề cho SCIC phát huy vai trò cơ quan quản lý vốn tập trung của mình. Nhƣng rất tiếc là vai trị của Tổng cơng ty này cịn rất nhỏ bé, và có thể sẽ khó phát triển tiếp nếu số lƣợng DN có vốn NN bàn giao về SCIC ngày càng chậm. Những khó khăn, vƣớng mắc hiện tại của SCIC chủ yếu đến từ những ràng buộc chính sách hiện hành, chi phối hết các hoạt động then chốt. Trong trƣờng hợp này Chính phủ đề ra các chức năng, nhiệm vụ cho SCIC nhƣng lại không hỗ trợ SCIC vƣợt qua các rào cản để thực hiện nhiệm vụ. Chính phủ cần có quan điểm rõ ràng hơn đối với trƣờng hợp của SCIC, thể hiện qua các chính sách cụ thể.
Theo nhận đinh của ông Lê Song Lai, 2015, về khung pháp lý điều chỉnh hoạt động của SCIC hiện tại thì các nghị thay đổi lại một số nội dung trong chức năng, nhiệm vụ, điều lệ của SCIC nhƣ 151/2013-NĐ-CP hay 57/2014-NĐ-CP và Luật Doanh nghiệp, Luật quản lý, sử dụng vốn nhà nƣớc sắp có hiệu lực giúp giải quyết một số vƣớng mắc trƣớc đây của SCIC, đặc biệt là trong hoạt động thoái vốn. Vấn đề là việc tổ chức thực hiện các văn bản luật này để đảm bảo sự tƣơng thích với văn bản điều chỉnh riêng cho SCIC.
Giả định trong trƣờng hợp Chính phủ xác định SCIC sẽ tiếp tục phát huy vai trị của mình thì cần phải
(i) Xác định rõ các đối tƣợng bàn giao cho SCIC, phân định rạch ròi với các đối tƣợng DN giao cho các Bộ, ngành quản lý để SCIC xác định rõ mục tiêu quản trị và lên kế hoạch hoạt động dài hạn.
(ii) Phát huy vai trò hỗ trợ tái cấu trúc của SCIC, thay vì ràng buộc giá bán cổ phần nhà nƣớc không thấp hơn giá trị sổ sách cộng lợi thế kinh doanh để tránh thất thốt vốn nhà nƣớc thì cho phép sử dụng giá khởi điểm theo tính trên giá trị thực của DN, hoặc bán theo giá giao dịch trên sàn đối với các công ty đã niêm yết, cho bán hết vốn tại một số DN cơng ích nhằm tăng sự tham gia của tƣ nhân vào những dịch vụ công.
(iii) Xác định rõ mục tiêu đầu tƣ, kinh doanh của SCIC là vì lợi nhuận hay ở mức bảo toàn vốn để trao quyền phù hợp, thay thế chỉ đạo từ trên xuống bằng việc trao quyền và giám sát theo cơ chế minh bạch, công bằng với các DN khác.
(iv) Nhà nƣớc khơng can thiệp hành chính đối với SCIC, SCIC cần đƣợc trao quyền tự xây dựng kế hoạch kinh doanh, tổ chức nhân sự và cơ chế lƣơng, thƣởng mang tính động viên, khuyến khích.
4.2.Kinh nghiệm từ một số mơ hình quản lý vốn tập trung tại các nƣớc Châu Á và đề xuất chính sách cho mơ hình quản lý vốn tập trung tại Việt Nam
Từ bốn mơ hình quản lý vốn nhà nƣớc tập trung ở Châu Á đã tìm hiểu tại chƣơng II, có thể rút ra một số đặc điểm đáng lƣu ý sau đây:
- Mức độ tập trung vốn lớn: Tập đoàn Temasek sở hữu một lƣợng lớn các công ty chiếm tỷ trọng cao (khoảng 20%) trong nền kinh tế Singapore, là những DN hàng đầu trong các lĩnh vực hàng không, ngân hàng, viễn thông và phát triển bất động sản; SASAC tạo thành một hệ thống ở cả trung ƣơng và địa phƣơng, quản lý tài sản và giám sát các DN cấp tƣơng ứng, nắm sở hữu cổ phần tại tất cả các tập đồn có quy mơ lớn và vai trị chiến lƣợc, ngoại trừ lĩnh vực tài chính; SDIC nắm giữ nhiều công ty đầu tƣ sở hữu
NN với lợi nhuận kinh tế cao nhất Trung Quốc; Khazanah quản lý các DN kinh doanh trong lĩnh vực trọng điểm và chính phủ Malaysia nắm giữ cổ phần sở hữu trực tiếp. - Mức độ trao quyền phù hợp với mục tiêu: Temasek là tập đồn hoạt động vì mục tiêu
lợi nhuận, cơ chế hoạt động nhƣ một công ty tƣ nhân, chấp nhận thua lỗ và giải trình thua lỗ trong hoạt động đầu tƣ của mình32, khơng chịu sự can thiệp của Bộ Tài chính vào các hoạt động tài chính; SASAC có quyền nhƣ cơ quan ngang bộ, là cơ quan giám sát nên ban đầu có chức năng dự thảo văn bản luật, định hƣớng ở tầm vĩ mô, đối với Bộ Tài chính chỉ chia sẻ quyền quản lý với các DN nhƣng BTC không can thiệp vào hoạt động tài chính cũng nhƣ nhân sự; Khazanah vì mục tiêu tăng giá trị cho cổ đông nên đƣợc giao quản lý các tài sản thƣơng mại và đầu tƣ vào lĩnh vực mới.
- Phân quyền rõ rệt: SASAC là cơ quan quản lý, giám sát nên không trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tƣ, tái cấu trúc DNNN trong khi SDIC là cơ quan trực thuộc sự giám sát của SASAC sẽ thực hiện mục tiêu đầu tƣ và một số tập đoàn khác thực hiện mục tiêu tái cấu trúc trên diện rộng.
- Sử dụng các phƣơng pháp quản trị hiện đại: Temasek sử dụng nhân sự trẻ, năng động, có chun mơn cao và đƣợc đào tạo bài bản. Quản lý theo kiểu tƣ nhân; SASAC chỉ định, lựa chọn và bổ nhiệm lãnh đạo các DN thơng qua quy trình ngày càng mở rộng, kiểm soát bằng kết quả đầu ra; SDIC hình thành mơ hình hoạt động cân bằng và sự phát triển tích hợp giữa đầu cơ vốn và đầu cơ tài sản.
- Đối mặt với một số làn song quyền lực ngầm trong quá trình thực hiện quyền chủ sở hữu nhƣ trƣờng hợp của SASAC với Eastern Airlines. Đây là điều tồn tại ở hầu hết các quốc gia do xung đột về lợi ích khi quyền đại diện chủ sở hữu có ảnh hƣởng đến quyền lợi của một số nhóm tinh hoa trong xã hội.
Từ những đúc kết này có thể thấy, nếu Chính phủ Việt Nam quyết tâm trong việc xây dựng một mơ hình quản lý vốn tập trung, chun mơn hóa chức năng đại diện chủ sở hữu vốn nhà nƣớc hiệu quả cần đáp ứng các điều sau đây: