1.3.1. Đi ̣nh nghi ̃a về đánh giá kết quả hoa ̣t đô ̣ng
Kết quả đƣợc xem nhƣ mô ̣t phƣơng pháp đo lƣờng mu ̣c tiêu của doanh nghiê ̣p , trong khi đó viê ̣c đánh giá đƣợc xem nhƣ mu ̣c tiêu mà doanh nghiê ̣p có thể đa ̣t đƣợc mô ̣t cách có hiê ̣u quả trong mô ̣t khoảng thời gian cu ̣ thể . Đánh giá kết quả hoa ̣t đơ ̣ng dùng để nghiên cứu các nguồn lực có đƣợc phân bổ một cách hiệu quả hay khơng , nó
đƣơ ̣c áp du ̣ng cho mu ̣c đích kiểm soát hoa ̣t đô ̣ng để đa ̣t đƣợc sƣ̣ điều chỉnh mục tiêu trong ngắn ha ̣n, cho viê ̣c hoa ̣ch đi ̣nh và quản lý chiến lƣợc trong dài ha ̣n.
1.3.2. Đánh giá kết quả hoạt động và phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng
Để có thể đánh giá kết quả hoa ̣t đơ ̣ng , các doanh nghiệp nói chung và KB NN TP.HCM nói riêng đã thƣ̣c hiê ̣n nhiều biê ̣n pháp , tuy nhiên theo thời gian các phƣơng pháp đều bộc lộ những hạn chế nhất định , trong khi đó thẻ điểm cân bằng đang là mô ̣t công cu ̣ đánh giá kết quả hoa ̣t đô ̣ng đƣợc nhiều doanh nghiê ̣p áp du ̣ng thành công.
Thẻ điểm cân bằng là phƣơng pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chƣ́c thành nhƣ̃ng mu ̣c tiêu cu ̣ thể , nhƣ̃ng phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng viê ̣c thiết lâ ̣p mô ̣t hê ̣ thống đo lƣờng kết q uả hoạt động. Hê ̣ thống này giúp đi ̣nh hƣớng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty , để mọi ngƣời cùng hƣớng tới mục tiêu chung cũng nhƣ sƣ̣ phát triển bền vƣ̃ng của doanh nghiê ̣p , làm cơ sở cho hệ thống đánh giá kết quả hoa ̣t đô ̣ng . Khi ƣ́ng du ̣ng thẻ điểm cân bằng , các mục tiêu đặt ra luôn đƣơ ̣c cu ̣ thể hóa, các thƣớc đo định lƣợng rõ ràng , không có sƣ̣ mâ ̣p mờ nên tránh phu ̣ thuô ̣c vào tƣ duy của ngƣời đánh giá , tƣ̀ đó giúp doanh nghiê ̣p có mô ̣t công cu ̣ để đánh giá kết quả hoạt động tại doanh nghiệp.
Do đă ̣c thù của Kho ba ̣c Nhà nƣớc , kết quả hoa ̣t đô ̣ng sẽ đƣợc đánh giá trên cả hai khía ca ̣nh tài chính và phi tài chính . Tác giả luận văn sẽ thực hiê ̣n nghiên cƣ́u theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng . Viê ̣c đánh giá kết quả hoa ̣t đô ̣ng theo khía ca ̣nh tài chính sẽ đƣợc thực hiện thơng qua các thang đo thuộc yếu tố tài chính . Viê ̣c đánh giá kết quả hoa ̣t đô ̣ng theo khía c ạnh phi tài chính sẽ đƣợc thực hiện thông qua các thang đo thuô ̣c yếu tố khách hàng , quy trình nô ̣i bô ̣, học hỏi và phát triển . Áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ làm cho viê ̣c đánh giá kết quả hoa ̣t đô ̣ng đƣợc toàn diê ̣n và chính xác hơn.
KẾT LUẬN CHƢƠNG I
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của một tổ chức thành các mục tiêu, thƣớc đo cụ thể trong bốn ́u tớ: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo và phát triển.
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lƣờng vừa là hệ thống quản lý chiến lƣợc và là công cụ trao đổi thông tin. Đƣợc đánh giá là một trong những ý tƣởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20, BSC đang đƣợc nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa các thƣớc đo kết quả và thƣớc đo giúp định hƣớng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thƣớc đo ở cả 4 ́u tớ nói trên.
Trong mỗi ́u tớ, BSC đều diễn giải chiến lƣợc thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đƣờng đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thƣớc đo để đo lƣờng việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thƣớc đo và sự liên kết của ba ́u tớ khách hàng , quy trình nội bộ và đào tạo và phát triển với ́u tớ tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lƣờng thành quả hoạt động của mình.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THƢ̣C TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI KHO BẠC NHÀ NƢỚC TP.HCM