2.3.2.1 .Thâm nhập thị trường
3.7.3. Xác định các cơ hội (O)
O1: Cơ hội lớn nhất là từ tháng 7 năm 2016, XSCM được tăng doanh số từ 60 tỷ
đồng/kỳ lên 70 tỷ đồng/kỳ, trong khi XSĐT và XSTPHCM giữ nguyên mức cũ 80 tỷ đồng/kỳ. Đồng thời Hội đồng XSKT miền Nam đã có nghị quyết lộ trình tiến tới doanh số phát hành bằng nhau giữa tất cả các công ty XSKT trong khu vực.
O2: Bộ Tài chính tiếp tục khống chế doanh số phát hành, các công ty mở thưởng
cùng ngày đã có tỷ lệ tiêu thụ vé cao, nên sẽ là cơ hội cho các cơng ty có tỷ lệ tiêu thụ vé còn thấp như XSCM phát triển trong thời gian tới.
3.7.4. Xác định các mối nguy cơ, đe dọa (T):
T1: Đối thủ cạnh tranh mới đó là Vietlott, với việc xuất hiện sản phẩm mới mang
tính khác biệt cao của Vietlott là một nguy cơ, đe dọa đối với tất cả các cơng ty XSKT nói chung, trong đó có XSCM. Từ tháng 7 năm 2016, sản phẩm của Vietlott chính thức xuất hiện tại thị trường KVMN, mức độ áp lực cạnh canh ngày càng gia tăng, đã ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của XS truyền thống trong toàn khu vực, cụ thể doanh thu của XSCM vào thời điểm cuối tháng 10 năm 2016 đã giảm so với thời điểm đầu tháng 7 năm 2016 khoảng 10% (Báo cáo chuyên đề của XSCM ngày 28/10/2016)
T2: Một số công ty XSKT trong khu vực đã và đang phát hành thêm loại hình XS tự
chọn thủ cơng, một loại hình có hiệu quả khơng cao nhưng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của XS truyền thống.
vi hơn, gây thiệt hại cho khách hàng, đại lý và cả người tham gia dự thưởng.
TĨM TẮT:
Qua phân tích thực trạng Cơng ty theo Ma trận Ansoff, thì XSCM khơng thể tự xây dựng chiến lược sản phẩm mới, chỉ cải thiện chất lượng sản phẩm hiện tại để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường ở các thị trường độc quyền, thị trường đan xen và chiến lược phát triển thị trường ở các nhóm thị trường vé XSCM kém phát triển. Quá trình phân tích thị trường theo tiêu chí vùng địa lý và khả năng cạnh tranh của Công ty đều thấy rõ vé XSCM chưa thâm nhập nhiều vào các thị trường tiềm năng như: Các khu đơ thị lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Cần Thơ; các vùng tập trung đông dân cư thuộc tầng lớp có nhu cầu mua vé xổ số theo nghiên cứu của Beckert, Jens và Mark Lutter (2013) như các khu cơng nghiệp Bình Dương, Đồng Nai. Trong nhóm các thị trường này cần xác định thị thường mục tiêu cụ thể để đầu tư phát triển.
Qua phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của XSCM đã xác định được điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, nguy cơ chủ yếu có thể xuất hiện trong 10 năm tới như sau:
Điểm mạnh cơ bản nhất là vé in đẹp, khả năng chống làm giả cao; tổ chức mạng
lưới đại lý rộng khắp, xây dựng mối quan hệ với đại lý tốt.
Điểm yếu nhất là thương hiệu còn hạn chế, lượng phát hành thấp so với các
ĐTCT; còn thiếu đại lý chủ lực, chưa thâm nhập nhiều vào các thị trường tiềm năng.
Cơ hội lớn nhất là Hội đồng XSKT khu vực đã có nghị quyết lộ trình tiến tới
doanh số phát hành bằng nhau giữa các công ty trong khu vực.
Nguy cơ lớn nhất là đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đó là Cơng ty Xổ số Điện tốn
Việt Nam.
Phân tích dữ liệu kết quả kinh doanh thực tế thì XSCM cịn kém xa các đối thủ cạnh tranh cùng ngày ở tất cả các chỉ tiêu cơ bản, gồm: Doanh số phát hành, doanh thu bán vé, tỷ lệ tiêu thụ vé, lợi nhuận và số nộp ngân sách nhà nước. Tuy nhiên, lại có nhiều triển vọng phát triển trong tương lai, đã minh chứng trong các năm qua, cụ thể: Năm 2013 thị phần so với ngày Thứ hai chỉ đạt 20,5%, năm 2014 tăng lên 21,4% và năm 2015 tiếp tục tăng lên 21,6%.
Chương 4
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT CÀ MAU
4.1. ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG XỔ SỐ: 4.1.1. Điều kiện kinh tế xã hội tác động đến hoạt động XSKT: 4.1.1. Điều kiện kinh tế xã hội tác động đến hoạt động XSKT:
Mật độ dân số đông, qui mô dân số trong khu vực năm 2015 trên 36 triệu người, bình quân mỗi người dân một ngày chi cho mua vé XSKT 4.596 đồng, tổng doanh thu mỗi ngày 166,3 tỷ đồng (Xem Phụ lục 9, chi tiết doanh thu theo dân số địa phương). Khu vực miền Nam dân cư tập trung, điều kiện về cơ sở hạ tầng tốt, kinh tế phát triển, đa số người dân đều có việc làm, thu nhập và mức sống khá cao so với bình quân chung của cả nước, sẽ có nhiều người sử dụng một phần thu nhập để mua vé xổ số.
4.1.2. Dự báo phát triển thị trường vé xổ số truyền thống KVMN đến năm 2025:
Trong nhiều năm qua, dù tình hình kinh tế có khó khăn nhưng kinh doanh XSKT vẫn tăng trưởng ở mức cao. Thời gian tới, hoạt động bị ảnh hưởng bởi tác động của Vietlott, nhưng có thể nhận định XS truyền thống sẽ tiếp tục tăng trưởng, mức tăng trưởng thấp nhất bằng mức tăng trưởng chung của nền kinh tế. Dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta giai đoạn năm 2016 - 2020 khoảng từ 6,5% đến 7% (Văn kiện Đại hội XII của Đảng). Trên cơ cở đó có thể dự báo mức tăng trưởng doanh thu XSKT ở KVMN bình quân trong 10 năm tới khoảng 7%/năm.
4.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VÉ XSCM ĐẾN NĂM 2025:
4.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Cơng ty:
Tầm nhìn: Bằng khát vọng phấn đấu vươn lên cùng chiến lược đầu tư hợp lý,
XSCM phấn đấu trở thành công ty phát triển bền vững.
Sứ mệnh: Đối với chủ sở hữu, hướng đến nguồn thu cao nhất cho ngân sách địa
phẩm vé XSKT chất lượng; đối với đối tác, với tinh thần hợp tác cùng phát triển; đối với nhân viên, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; đối với xã hội, hài hịa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội.
Giá trị cốt lõi: Công ty hướng đến giá trị cốt lõi “Nhân–Tâm–Trí –Tín”. Nhân,
xây dựng các mối quan hệ với tinh thần nhân văn, coi trọng người lao động như là tài sản quý giá nhất; Tâm, lấy chữ tâm làm nền tảng, luôn thượng tơn pháp luật và đạo đức kinh doanh; Trí, coi sáng tạo là sức sống, là đòn bẩy phát triển; Tín, bảo vệ chữ tín như bảo vệ danh dự của chính mình, ln nỗ lực hết mình để đảm bảo đúng cam kết.
4.2.2. Định hướng phát triển:
Định hướng phát triển của XSCM trong 10 năm tới qua Bảng 4.1 sau đây:
Bảng 4.1 – Các chỉ tiêu định hướng phát triển của XSCM đến năm 2025
(Nguồn: Chiến lược phát triển 10 năm 2016-2025 của Công ty)
năm 2025 như sau: Doanh số phát hành 6.760 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 33,3% so với tổng phát hành ngày Thứ hai, tỷ lệ tăng bình quân 8,38%/năm; doanh thu tiêu thụ đạt 5.138 tỷ đồng, tỷ lệ tăng bình quân 10,7%/năm; thị phần so với ngày Thứ hai tăng dần qua các năm, đến năm 2025 đạt 30%; lợi nhận trước thuế đạt 761 tỷ đồng, tăng bình quân 11,01%/năm; thuế và nộp ngân sách đạt 1.685 tỷ đồng, tăng bình quân 10,7%/năm.
4.3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN CỦA XSCM:
Để phát triển ổn định, giữ vững thị trường hiện có, đồng thời từng bước xâm nhập, mở rộng, phát triển thị trường mới nhằm đạt mục tiêu tăng thị phần doanh thu bán vé vào năm 2025 lên 30%, Công ty cần thiết phải thực hiện đồng bộ các giải pháp theo tóm lược của Hình 4.2 sau đây:
4.3.1 Giải pháp nền tảng để tăng năng lực cạnh tranh và phát triển thị phần:
Cần phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thị phần như sau:
4.3.1.1. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và thương hiệu vé XSCM:
XSCM không thể tự thay đổi sản phẩm mới, sẽ tiếp tục phát hành loại hình XS truyền thống. Đối với XS truyền thống có thể làm mới sản phẩm thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt về hình thức, khả năng chống làm giả và các dịch vụ phụ trợ nhằm thỏa mãn nhu cầu cao nhất cho khách hàng, cụ thể:
Tiếp tục duy trì và phát triển thế mạnh mà vé XSCM được đánh giá đạt chất
lượng cao trong thời gian qua, bao gồm: Khổ vé lớn để ấn tượng, chất lượng giấy tốt, độ dày vừa phải, in tráng UV bóng đẹp; bố cục vé hài hịa, hình ảnh thay đổi phong phú và mang tính thời sự để thu hút khách hàng; vé in đúng kỹ thuật, không trùng số, thiếu số.
Tiếp tục phát huy khả năng chống làm giả vé, cùng các chi tiết có thể kiểm tra vé
trúng một cách chính xác mà khơng cần so cùi để phịng tránh các nguy cơ làm vé giả từ công nghệ in và photocopy màu đang phát triển hiện nay.
Tập trung khắc phục những hạn chế, bao gồm: Thuê đối tác có năng lực chun
mơn cao để thiết kế mẫu vé xổ số cả về kết cấu, nội dung, màu sắc để thu hút khách hàng nhiều hơn; kết hợp cùng đơn vị gia công in nghiên cứu điều chỉnh quy trình tráng sấy UV để khắc phục tình trạng vé bị ướt dễ bong tróc gây thiệt hại cho khách hàng và khó khăn cho việc kiểm tra, lưu trữ vé trúng thưởng.
Tập trung nhân lực thực hiện thêm khâu hoàn thiện sản phẩm theo đơn vị “cây
vé” trước khi giao cho đại lý, cụ thể mỗi đơn vị cây vé phải có đủ 10 đầu số để đáp ứng nhu cầu theo tâm lý người bán là phải có đủ 10 số khác nhau ở hàng trăm ngàn cho dễ bán.
Cần đầu tư máy in vé kỹ thuật số để quản lý, kiểm tra số dự thưởng thông qua mã
vạch, thiết lập chương trình kết nối kết quả xổ số trên mạng internet để có thể kiểm tra vé trúng thưởng qua mã vạch trên điện thoại di động.
trình rút ngắn khoảng cách chênh lệch hạn mức phát hành và tiến tới mức phát hành bằng nhau giữa tất cả các công ty XSKT trong khu vực” tiếp tục kiến nghị BTC phê duyệt phương án định mức phát hành của các công ty bằng nhau để nâng cao “chất lượng vé” của XSCM tương đồng với các đối thủ cạnh tranh như đã phân tích ở Mục 3.6.4.
Thực hiện tốt các công việc trên, nhằm đạt yêu cầu trong giai đoạn sắp tới vé XSCM đạt chất lượng sản phẩm tốt nhất, để có thể phối hợp cùng các giải pháp khác như truyền thông, tiếp thị... để quảng bá thương hiệu vé XSCM.
4.3.1.2. Giải pháp khách hàng toàn diện
Với định vị chiến lược nhắm đến khách hàng xuyên suốt trong quá trình phát triển, cần phải tiếp tục phát huy thế mạnh về chính sách chăm sóc khách hàng mà Cơng ty đã thực hiện tốt trong suốt thời gian qua như đã xác định tại Mục 3.7.1. Tuy nhiên, trong cấu trúc kênh phân phối thì khách hàng là đại lý cấp 2 và người bán lẻ có vai trị rất quan trọng, nhưng thời gian qua XSCM chưa thực hiện tốt nhiệm vụ này như đã xác định tại Mục 3.7.2. Do đó, để hồn thiện giải pháp khách hàng tồn diện, trong giai đoạn sắp tới cần lập và tổ chức thực hiện tốt kế hoạch chăm sóc khách hàng đối với đại lý cấp 2 và người bán lẻ, trong đó tập trung vào những cơng việc trọng yếu như sau:
Trên cơ sở giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của nội bộ hệ thống ở mục
4.3.1.3, sẽ hình thành các tổ phát hành vé chuyên trách quản lý đại lý theo từng địa phương. Các tổ phát hành sẽ tham mưu cho các lãnh đạo chức năng quản lý theo từng thị trường khu vực, vừa thực hiện nhiệm vụ chăm sóc khách hàng đại lý cấp 1 vừa lập kế hoạch marketing, định kỳ tiếp thị, giao lưu, nắm bắt thông tin, kịp thời điều chỉnh các chính sách có liên quan đến cấp trung gian của kênh phân phối. Ngoài ra, khi thực hiện tốt việc chăm sóc khách hàng là đại lý cấp 2 sẽ tạo điều kiện thuận lợi để khi mở rộng hay phát triển thị trường thì có thể phát triển một số các đại lý cấp 2 thành đại lý cấp 1.
Đối với khách hàng là người bán lẻ một lực lượng rất đơng, việc chăm sóc đối
tượng khách hàng này nên theo hình thức như sau: Tăng cường các sản phẩm tuyên truyền và hỗ trợ quá trình tiêu thụ vé như bàn bán vé, áo mưa, sổ dò kết quả, túi đựng vé
tổ chức các buổi giao lưu với người bán lẻ ở một số địa bàn mục tiêu.
4.3.1.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động nội bộ hệ thống:
Theo kết quả thảo luận các quản trị viên của XSCM tại Phụ lục 2 (Mục 7) thì tổ chức bộ máy quản lý nguồn nhân lực và tổ chức kinh doanh trong thời gian qua khá phù hợp với mục tiêu đặt ra. Lực lượng lãnh đạo, nhân viên phịng chức năng từ nghiệp vụ tài chính, kế tốn, nhân sự, phát hành vé, xổ số mở thưởng, trả thưởng vé trúng… đã thực hiện theo đúng quy trình và chuẩn mực của hệ thống quy chế quản lý của Công ty ban hành và pháp luật có liên quan đã quy định.
Tuy nhiên, xét trong điều kiện cạnh tranh với nhiều áp lực thì trình độ chun mơn và năng lực thực tiễn ở một số vị trí vẫn cịn hạn chế nhất định. Để khắc phục hạn chế này cần áp dụng giải pháp thuê chuyên gia xây dựng tiêu chuẩn KPI cho doanh nghiệp kết hợp với việc đào tạo lại theo hình thức ngắn hạn, để tạo động lực cho CNVC lao động nâng cao trình độ chun mơn và khả năng tác nghiệp.
Theo cấu trúc tổ chức thể hiện ở Hình 3.1 thì quy trình quản lý, truyền đạt thơng tin hiện tại chỉ đáp ứng tốt chiều chỉ đạo điều hành, chưa linh hoạt trong truyền đạt thông tin, nhất là đối với thông tin phản hồi. Đặc biệt sự lãnh đạo điều hành và thông tin này đã vấp phải hạn chế đối với các tổ đi công tác, cụ thể các tổ công tác không cố định, mỗi thành viên của tổ chịu sự điều hành của lãnh đạo phòng chức năng riêng, mà các thành viên thực hiện nhiệm vụ thường khơng thuộc nhóm chức năng đó, nên việc tiếp nhận thơng tin và phản hồi thơng tin thường gặp khó khăn.
Hơn nữa các tổ cơng tác thường bị hạn chế về tính tự chủ, việc thực hiện nhiệm vụ luôn lệ thuộc vào sự điều hành trực tiếp của các nhóm chức năng. Khi có việc mới phát sinh thường phải thông qua nhiều cấp mới được xử lý, nên các tổ công tác hoạt động chưa đạt hiệu quả cao. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, cần điều chỉnh cấu trúc tổ chức và quy trình truyền đạt thơng theo Hình 4.3 sau đây:
Hình 4.3 – Cấu trúc tổ chức và quy trình truyền đạt thơng tin:
Ghi chú: Chỉ đạo và truyền đạt thông tin ; Thông tin phản hồi Quan hệ chức năng và thông tin ; Hoạt động kiểm soát
Khi thay đổi cấu trúc tổ chức và truyền đạt thơng tin nói trên phải phân cơng nhiệm vụ cố định như sau: Tổ trưởng phát hành 1 có trách nhiệm theo dõi trực tiếp đại lý Cà Mau, Bạc Liêu và Sóc Trăng; Tổ trưởng phát hành 2 có trách nhiệm theo dõi trực tiếp đại lý Kiên Giang, Hậu Giang, An Giang và Cần Thơ, Tổ trưởng phát hành 3 có trách nhiệm theo dõi trực tiếp đại lý Vĩnh Long, Trà Vinh, Bến Tre, Tiền Giang và Long An; Tổ
trưởng phát hành 4 có trách nhiệm theo dõi trực tiếp đại lý TP. Hồ Chí Minh; Tổ trưởng