Ghi chú: Chỉ đạo và truyền đạt thông tin ; Thông tin phản hồi Quan hệ chức năng và thông tin ; Hoạt động kiểm soát
Khi thay đổi cấu trúc tổ chức và truyền đạt thơng tin nói trên phải phân cơng nhiệm vụ cố định như sau: Tổ trưởng phát hành 1 có trách nhiệm theo dõi trực tiếp đại lý Cà Mau, Bạc Liêu và Sóc Trăng; Tổ trưởng phát hành 2 có trách nhiệm theo dõi trực tiếp đại lý Kiên Giang, Hậu Giang, An Giang và Cần Thơ, Tổ trưởng phát hành 3 có trách nhiệm theo dõi trực tiếp đại lý Vĩnh Long, Trà Vinh, Bến Tre, Tiền Giang và Long An; Tổ
trưởng phát hành 4 có trách nhiệm theo dõi trực tiếp đại lý TP. Hồ Chí Minh; Tổ trưởng phát hành 5 có trách nhiệm theo dõi trực tiếp đại lý các tỉnh miền Đông Nam bộ.
4.3.1.4. Giải pháp khuyến mãi và thông tin:
Theo quy định hiện hành, hoạt động XSKT không được khuyến mãi, quảng cáo dưới mọi hình thức. Tuy nhiên, được thực hiện dưới hình thức tuyên truyền nên trong giai đoạn sắp tới Công ty cần tập trung thực hiện những nội dung cơ bản như sau: Thông qua giải pháp khách hàng toàn diện ở Mục 4.3.1.2 thực hiện việc giao lưu, chiêu đãi, tăng cường các sản phẩm hỗ trợ bán vé… như một hình thức quảng cáo, khuyến mãi đối với khách hàng trung gian; thực hiện các chương trình hậu mãi đối với khách hàng như tặng phẩm lưu niệm khi khách hàng đến Công ty lĩnh thưởng, hỗ trợ tất cả chi phí để khách hàng có thể nhận thưởng với mọi hình thức và ở mọi nơi theo yêu cầu. Riêng đối với đại lý cấp 1, cần tiếp tục tăng cường thêm các hoạt động thăm viếng, giao lưu và tham quan du lịch vừa mang ý nghĩa khuyến mãi vừa để thắt chặt mối quan hệ giữa công ty với đại lý.
Theo đánh giá ở Mục 3.7.2, XSCM cịn hạn chế về kênh thơng tin hai chiều giữa công ty và khách hàng, chưa có nhiều thơng tin phản hồi từ khách hàng, để hiểu rõ khách hàng hơn và từ đó có những giải pháp làm họ hài lòng hơn. Để khắc phục hạn chế này cần thực hiện những nội dung cơ bản sau đây:
Thực hiện tốt quy trình truyền đạt thơng tin theo giải pháp nâng cao hiệu quả
hoạt động của hệ thống.
Tăng cường việc tiếp nhận thông tin phản hồi, để thực hiện tốt nhiệm vụ các tổ
phát hành vé chuyên trách có trách nhiệm truyền đạt và nắm bắt thông tin khách hàng theo từng khu vực cụ thể.
Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng và truyền thơng bán chun trách với
các thành viên là nhân viên của các phịng chức năng, để có thể vừa tiếp nhận vừa xử lý nhanh thông tin, hoặc tham mưu cho lãnh đạo chức năng để có biện pháp giải quyết kịp thời những yêu cầu của khách hàng.
chúng như: Truyền hình, báo giấy và các hình thức khác thơng qua mạng internet.
4.3.2. Giải pháp cụ thể để phát triển thị phần: 4.3.2.1. Giải pháp thâm nhập thị trường: 4.3.2.1. Giải pháp thâm nhập thị trường:
Đối với nhóm thị trường độc quyền:
Qua phân tích ở Mục 3.3.3.2, thị trường ở các tỉnh Cà Mau, Bạc Liêu, Sóc Trăng và Trà Vinh vé XSCM chiếm tỷ lệ thị phần gần tuyệt đối, dao động từ 96 đến 97%, nên Công ty phải tiếp tục bảo vệ vị trí độc quyền của nhóm này. Tuy nhiên, nhóm thị trường độc quyền này chưa bảo hòa, vẫn là thị trường mục tiêu, cần tiếp tục áp dụng các biện pháp thâm nhập, mở rộng, phát triển thị trường theo chiều sâu.
Qua dữ liệu Phụ lục 7 - Bảng phân tích doanh thu gắn với dân số và nhóm thị trường cạnh tranh, thì một số địa phương này có mức doanh thu chưa tương ứng với tiềm năng dân số và thu nhập của người dân, cụ thể như sau: Tổng dân số khu vực miền Nam năm 2015 khoảng 36,2 triệu người, doanh thu tiêu thụ vé trong năm của ngày Thứ hai 8.649 tỷ đồng, bình quân mỗi ngày một người dân chi mua vé số là 4.596 đồng; tổng dân số nhóm thị trường độc quyền năm 2015 gần 4,5 triệu người, doanh thu tiêu thụ vé trong năm của ngày Thứ hai 737 tỷ đồng, bình quân mỗi ngày một người dân chi mua vé số 3.187 đồng, trong đó Cà Mau thấp nhất chỉ 2.545 đồng.
Qua tìm hiểu thực tế, có thể nhận xét các tỉnh này tiêu thụ vé thấp hơn so với tiềm năng là do các nguyên nhân cơ bản như sau:
Đại lý phân vé phát cho người bán lẻ theo hình thức xé lẻ, vì cho rằng một người
bán lẻ càng có nhiều “nút” (cộng của 2 số dự thưởng sau cùng) thì càng dễ bán và khi đó sẽ khơng có cơ hội phục vụ cho những người có nhu cầu mua “cặp nguyên”. Hệ quả là bán được cho nhiều người nhưng mỗi người mua ít hơn và tổng số mỗi ngày bán được ít đi.
Ngồi ra các tỉnh này được ưu tiên mức khống chế tỷ lệ tiêu thụ thấp, nên chưa có
động lực khuyến khích người bán lẻ tăng doanh thu mỗi ngày.
sau: Thực hiện thâm nhập thị trường theo chiều sâu, tư vấn, định hướng đại lý thay đổi hình thức bắt cặp vé giao cho người bán lẻ theo hướng phân đủ cặp nguyên để tăng mức tiêu thụ. Đồng thời quy định tỷ lệ vé trả lại tối đa để tăng tỷ lệ tiêu thụ vé ở khu vực này, thực hiện cắt giảm bớt lượng vé phát hành đối với những đại lý có tỷ lệ tiêu thụ vé cịn thấp để có nguồn vé phục vụ cho chiến lược phát triển thị trường ở những khu vực khác.
Đối với nhóm thị trường đan xen:
Theo phân tích ở mục 3.3.3.2, nhóm thị trường đan xen vé XSCM gồm có các tỉnh: Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long, Hậu Giang, Long An, Bình Thuận và Tây Ninh. Dân số nhóm thị trường này chiếm 24% so với tổng dân số KVMN, nhưng doanh thu bán vé chỉ chiếm tỷ lệ 17% so với tổng doanh thu của KVMN. Có thể đánh giá nhóm thị trường đan xen chưa bảo hòa, vẫn là thị trường mục tiêu, tiếp tục áp dụng các biện pháp thâm nhập, mở rộng, phát triển thị trường theo chiều sâu.
Qua khảo sát thực tế, có nhiều tỉnh trong nhóm này cũng giống như nhóm độc quyền, đại lý phân vé phát cho người bán lẻ theo hình thức xé lẻ, nên quá trình tiêu thụ vé vẫn chưa đạt hiệu quả cao; xét về kinh tế, xã hội và điều kiện kinh doanh vé XSKT thì nhóm thị trường này khá tương đồng với nhóm mà XSCM đang có thị trường độc quyền. Tuy nhiên, nhóm này XSCM đạt thị phần còn thấp và chênh lệch nhiều giữa các địa phương, có thị phần từ 22% đến 72%.
Đối với thị trường này vẫn áp dụng các giải pháp tương tự như đối với nhóm thị trường độc quyền. Tuy nhiên, cần bổ sung thêm những giải pháp như sau: Thâm nhập thị trường theo chiều rộng lẫn chiều sâu, trọng tâm nhất là giải pháp khách hàng toàn diện. Song song với việc cắt giảm vé một số đại lý có tỷ lệ tiêu thụ thấp, bổ sung tăng vé thêm cho một số đại lý có tỷ lệ tiêu thụ cao, đồng thời xem xét mở thêm một số đại lý có khả năng phát triển trở thành đại lý chủ lực ở một số địa bàn trọng điểm.
4.3.2.2. Giải pháp phát triển thị trường:
Qua phân tích mục 3.3.3.2 nhóm thị trường vé XSCM kém phát triển gồm: Kiên Giang, Đồng Tháp, TP. Cần Thơ, An Giang, TP. Hồ Chí Minh, Lâm Đồng, Đồng Nai, BR-Vũng Tàu, Bình Phước và Bình Dương; nhóm thị trường này dân số bình qn trong
3 năm (2013-2015) 22.760 triệu người, chiếm 63,6% dân số trong KVMN, nhưng doanh thu bán vé bình quân mỗi ngày đạt rất cao, khoảng 113,7 tỷ đồng, chiếm tỷ lệ đến 74,7% so với doanh thu của KVMN. Từ phân tích này có thể đánh giá đây là nhóm thị trường tiềm năng giúp cho các ĐTCT phát triển mạnh trong thời gian qua.
Theo Phụ lục 7 - Bảng phân tích doanh thu gắn với dân số và nhóm thị trường cạnh tranh, thì bình quân mỗi ngày một người dân ở nhóm thị trường này chi mua vé số lên đến 5.358 đồng. Dân số vừa đơng lại có mức chi mua vé số cao hơn mức bình quân của cả khu vực nên doanh thu ngày Thứ hai của nhóm này đạt được rất cao, cụ thể: Năm 2013 doanh thu đạt 5.369 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 74,97% so với KVMN; năm 2014 doanh thu đạt 5.927 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 74,71% so với KVMN; năm 2015 doanh thu đạt 6.442 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 74,48% so với doanh thu KVMN.
Trong khi đó, doanh thu của XSCM đạt rất thấp, cụ thể: Năm 2013 doanh thu chỉ đạt 359 tỷ đồng, chiếm thị phần 6,7%; năm 2014 doanh thu đạt 411 tỷ đồng, chiếm thị phần 6,9%; năm 2015 doanh thu đạt 442 tỷ đồng, chiếm thị phần 6,9% .
Doanh thu của XSCM thấp về số tuyệt đối và cả thị phần tiêu thụ, đồng thời chưa có xu hướng cải thiện trong 3 năm qua, nên có thể xem thị trường này là thị trường mới của XSCM. Qua khảo sát thực tế, XSCM chọn một phần thị trường trong nhóm này để định vị thị trường mục tiêu cho chiến lược phát triển 10 năm (2016-2025), bao gồm các địa phương: Kiên Giang, Bình Dương và một phần khu vực Tp. Hồ Chí Minh trong đó chủ yếu các quận, huyện vùng ven và khu vực trung tâm quận 11.
Trong điều kiện chưa có sản phẩm mới, để đạt hiệu quả kinh doanh ở nhóm thị trường này Công ty cần áp dụng giải pháp phát triển thị trường theo sơ đồ ma trận Ansoff. Tuy nhiên, với hoạt động đặc thù XSKT thì giải pháp phát triển thị trường không khác biệt nhiều so với giải pháp thâm nhập thị trường. Căn cứ vào thực trạng của KVMN và của XSCM, tác giả đưa ra giải pháp cụ thể như sau:
Phối hợp đồng bộ với các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm; nâng cao hiệu
chương trình trọng tâm, bao gồm: Lựa chọn một số đại lý trung thành để đầu tư phát triển vé; những địa phương chưa có đại lý, xem xét lựa chọn hợp đồng mới một số đại lý có tìm năng để làm trụ cột phát triển lâu dài; với nguồn lực vé có giới hạn theo định mức, cần tiến hành thanh lý hợp đồng với những đại lý bán với mức doanh thu thấp và khơng có xu hướng phát triển; tập trung đầu tư phát triển có trọng điểm theo khu vực liên kết, bao gồm TP. Hồ Chí Minh, Kiên Giang, An Giang và Cần Thơ, các địa phương khác cịn lại trong nhóm này thực hiện đầu tư theo đại lý trọng điểm.
Tăng cường các hoạt động bán hàng, thơng qua cách hình thức: Thường xun
thăm viếng, giao lưu đại lý cấp 1, để kịp thời nắm bắt thông tin và tăng cường mối quan hệ; tổ chức các sự kiện tiếp xúc đại lý cấp 2 và người bán lẻ ở một số thị trường trọng điểm; tăng cường các hoạt động tiếp thị, tuyên truyền thông qua bảng hiệu hộp đèn, bàn bán vé số, áo mưa, túi đựng vé, sổ dò kết quả, lịch; các hoạt động tài trợ cho người bán lẻ nghèo gặp nhiều khó khăn như tập học sinh, gạo, quà tết…
Tăng cường các hoạt động làm hài lòng khách hàng, hỗ trợ trực tiếp hay gián tiếp
cho khách tham gia dự thưởng như: Rút ngắn thời gian quy trình trả thưởng cho khách hàng, tối đa 15 phút khách hàng sẽ nhận được tiền; thanh toán bằng mọi phương thức theo yêu cầu của khách hàng; ủy quyền cho đại lý trả thưởng tất cả các giải cho khách hàng.
Tổ chức lại lực lượng bán hàng: Phân công nhân viên chuyên trách quản lý theo
từng cụm đại lý, thường xuyên tiếp cận trực tiếp, nắm bắt những diễn biến của từng đại lý, kể cả các đại lý cấp 2 vệ tinh và người bán lẻ… Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng phải là những nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, có khả năng truyền đạt, nắm bắt và phản hồi thơng tin và đặc biệt là tạo được lịng tin với khách hàng.
Giải pháp cải thiện giá bán ở khâu trung gian: Với chiết khấu chung 15% hoa
hồng, giá ở các khâu trung gian đến người bán lẻ từ 86-88%, giá vé Cà Mau hiện nay thường thấp hơn 0,1 % đến 0,40% so với 2 đối thủ cạnh tranh. Điều này xuất phát từ lợi thế thương hiệu, thị trường tự hình thành giá bán. Thời gian tới, Cơng ty cần tiếp tục các giải pháp tuyên truyền hệ thống đại lý và trên các phương tiện truyền thơng, giới thiệu
quảng bá, hình ảnh, thương hiệu và khai thác cơ hội thị trường khan hiếm vé do doanh số phát hành bị khống chế, lượng cung vé ra thị trường thiếu, để nâng dần giá bán ở khâu trung gian, tiến tới mức giá ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh.
TĨM TẮT:
Duy trì sự ổn định trong hoạt động và phát triển trong kinh doanh đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng, sự cống hiến của tất cả các thành viên thuộc công ty, với việc nhận định đúng về thực trạng của ngành và phân tích thực trạng hiện tại vị thế của công ty trên thương trường. Nhận định các điều kiện phát triển về kinh tế - xã hội, các lợi thế từ xu hướng phát triển của ngành. Trên cơ sở khai thác tốt các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu, tận dụng tốt nhất các cơ hội, khắc phục được những nguy cơ để xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống tổ chức, cải thiện chất lượng sản phẩm, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường tiêu thụ vé XSCM trong KVMN.
Thực hiện tốt các giải pháp trên sẽ đạt cùng lúc hai mục tiêu song hành vào năm 2025 đó là thương hiệu vé XSCM tăng lên xứng tầm ở giai đoạn mới và thị phần đạt mức 30%. Đồng thời XSCM sẽ bước vào giai đoạn mới tăng trưởng, phát triển bền vững, mức đóng góp ngân sách tăng cao, đầu tư nhiều hơn các cơng trình y tế, giáo dục và phúc lợi xã hội ở địa phương.
Chương 5
KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ VÀ GỢI Ý TIẾP TỤC NGHIÊN CỨU BỔ SUNG
1. KẾT LUẬN:
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, XSCM cũng có những áp lực cạnh tranh như các doanh nghiệp khác, nhưng cơ bản là áp lực từ các công ty mở thưởng cùng ngày và vừa mới xuất hiện đối thủ tiềm năng cùng với sản phẩm mới cạnh tranh với XS truyền thống đó là Vietlott. Vì thành lập sau so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngày nên XSCM có điểm yếu nhất là sản phẩm vé chưa có thương hiệu, lượng phát hành thấp kéo theo nhu cầu tổng kỳ vọng trúng thưởng lớn bị hạn chế. Hai điểm yếu này không thể khắc phục ngay, do đó trong thời gian qua XSCM đã tập trung phát triển những thế mạnh khác như về hình thức in vé, khả năng chống làm giả, tăng cường mối quan hệ hợp tác đại lý và chăm sóc tốt đối với khách hàng.
Với sự nỗ lực phấn đấu trong suốt 17 năm qua XSCM luôn tăng trưởng với tốc độ cao, luôn dẫn đầu trong tốp các cơng ty XSKT có cùng điều kiện tương đồng. Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng ngày thì cịn nhiều hạn chế như thương hiệu, doanh số phát hành, doanh thu bán vé đặc biệt là thị phần tiêu thụ trong ngày Thứ hai còn quá thấp, nhưng cũng đã có xu hướng tăng dần lên qua từng năm.
Tác giả đưa ra giải pháp phát triển thị trường nhằm đạt mục tiêu kỳ vọng trong 10 năm tới XSCM có thị phần 30% trong ngày Thứ hai. Các giải pháp phát triển thị trường có hai nhóm, thứ nhất là nhóm các giải pháp làm nền tảng chung cho chiến lược phát triển lâu dài của công ty; thứ hai là nhóm các giải pháp cụ thể để thâm nhập và phát triển