CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá thực trạng gia tăng nguồn thu phí từ dịchvụ phi tín dụng tại Ngân
3.4.2. Thành tựu và hạn chế
3.4.2.1. Thành tựu
Căn cứ vào các phân tích trên về thực trạng nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng, có thể thấy SCB đã đạt được những thành tựu đáng kể trong việc gia tăng nguồn thu phí từ dịch vụ phi tín dụng. Có thể liệt kê những thành quả như sau:
Không ngừng phát triển sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cả về số lượng lẫn chất lượng (tiện ích đi kèm). Biểu hiện rõ nhất là hoàng loạt các sản phẩm, ứng dụng mới được triển khai như: phát hành thẻ tín dụng quốc tế Mastercad vào tháng 12/2014, thẻ Visacard tháng 1/2016; phiên bản Mobile banking lần đầu tiên được giới thiệu đến KH là tháng 3/2015 với đầy đủ các tiện ích nạp tiền điện thoại (Topup), thanh tốn hóa đơn, mua vé máy bay, thanh tốn thẻ tín dụng…; thay đổi giao diện internetbanking theo hướng hiện đại và thân thiện tháng 3/2016; triển khai dịch vụ thu hộ Ngân hàng Tiên Phong, dịch vụ trung gian thanh toán bất động sản
Gia tăng số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ phi tín dụng, thể hiện rõ nhất qua việc gia tăng số lượng KH sử dụng thẻ tín dụng quốc tế Visa, Mastercard .Trong năm 2015, SCB đã phát hành 17.335 thẻ tín dụng quốc tế, nâng tổng số lượng thẻ quốc tế lên 29.181 thẻ; đồng thời, đến cuối năm 2015, SCB cũng đã phát hành 225.977 thẻ ghi nợ nội địa. Mặc dù mới được triển khai từ cuối năm 2013, tuy nhiên, đến nay thẻ tín dụng quốc tế (MasterCard và VisaCard) của SCB đã được đông đảo Khách hàng đón nhận và tin dùng với doanh số bình qn/thẻ tín dụng đạt 41,4 triệu đồng/thẻ.
Có chiến lược lâu dài cho việc gia tăng nguồn thu phí từ dịch vụ phi tín dụng thơng qua việc thành lập phịng sản phẩm dịch vụ trực thuộc các khối ngân hàng
bán lẻ nhằm tăng cường cho công tác phát triển các sản phẩm, dịch vụ phi tín dụng, phục vụ trực tiếp cho nhu cầu phát triển lực lượng KH cá nhân, KH doanh nghiệp. Đồng thời, triển khai rà soát theo định kỳ các danh mục trong biểu phí cho từng dịch vụ phi tín dụng để đảm bảo cho biểu phí dịch vụ mang lại lợi ích cho ngân hàng nhưng vẫn đảm bảo tính cạnh tranh.
Xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp qua nhiều kênh như bán hàng qua điện thoại (Telephone center), bán hàng trực tiếp (Tư vấn viên tại quầy), bán hàng gián tiếp qua các công ty liên kết (Bộ phận kinh doanh KH cá nhân và doanh nghiệp). Xây dựng cơ chế KPI chấm điểm hoàn thành kế hoạch cho từng nhân viên và mức thưởng đi kèm, đồng thời phát động nhiều chương trình thi đua tìm kiếm KH, tư vấn bán hàng nhằm thúc đẩy động lực của nhân viên một cách tối ưu nhất nhằm đem lại kết quả khả quan trong nỗ lực gia tăng nguồn thu nhập dịch vụ phi tín dụng.
3.4.2.2. Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được, các hoạt động dịch vụ phi tín dụng cũng cịn những tồn tại nhất định, điển hình là:
Doanh thu và tỷ trọng từ dịch vụ phi tín dụng.
Doanh thu và tỷ trọng doanh thu dịch vụ phi tín dụng hiện tại cịn khá khiêm tốn so với tiềm năng của ngân hàng. Doanh thu của dịch vụ phi tín dụng tuy có tăng lên theo từng năm nhưng mức độ tăng chưa tương xứng với nội lực của Ngân hàng. Tỷ trọng lợi nhuận từ dịch vụ phi tín dụng trên lợi nhuận hoạt động của ngân hàng cũng còn khá thấp, chỉ hơn 10%. Do đó, trong tương lai nếu khai thác tốt hơn các dịch vụ phi tín dụng hiện tại cũng có thể thu được một nguồn thu phí tốt hơn
Danh mục sản phẩm dịch vụ chưa phong phú.
Sản phẩm, dịch vụ mới mặc dù có triển khai nhưng nhiều dịch vụ trong số đó khơng thành cơng, nhiều dịch vụ mang tính truyền thống, tính khác biệt hố thấp, chưa chú trọng tới xu hướng thay đổi trong đặc tính của từng nhóm tuổi, giới tính, mức thu nhập, tâm lý tiêu dùng của KH. Điển hình tại SCB là dịch vụ ngân quỹ và
dịch vụ tư vấn còn kém phát triển, chưa thu hút được sự quan tâm của đông đảo KH.
Chất lượng dịch vụ chưa hoàn thiện.
Hệ thống máy ATM đơi khi cịn trục trặc hoặc chưa tiếp tiền kịp thời dẫn đến khác hàng khơng rút được tiền khi có nhu cầu. Sự cố lỗi đường truyền, máy tạm ngừng phục vụ xảy ra liên tục. Trang thiết bị phụ trợ cho máy ATM chưa đạt tiêu chuẩn. Khơng gian trụ ATM chật hẹp và khơng có hệ thống điều hồ. Việc tra sốt cho KH còn chậm…Chưa chú trọng vào chất lượng thẻ ghi nợ nội địa mà chỉ chú trọng về số lượng thẻ phát hành dựa vào các chương trình miễn phí phát hành cùng với hoạt động huy động vốn, miễn phí giao dịch tại các trụ ATM. Trong khi đó chất lượng thẻ ATM chưa được nâng cao, tích hợp nhiều tiện ích mới như tiện ích thanh tốn tự động trên ATM, thanh toán thẻ cào điện thoại, máy ATM bán hàng, máy ATM có chức năng nộp tiền mặt trực tiếp
Đường truyền dịch vụ internet banking và mobile banking còn khá chậm, thường xảy ra lỗi. Dịch vụ thanh tốn thẻ tín dụng quốc tế cịn nhiều bất cập. Hệ thống các điểm liên kết chủ thẻ SCB Plus chưa thực sự hiệu quả về số lượng và ưu đãi đi kèm.
Thái độ phục vụ của các nhân viên SCB tuy đã được cải thiện rất nhiều nhưng đôi khi ở một số ít nhân viên tác phong còn chưa linh hoạt, thậm chí chưa thực sự quan tâm đến KH. Đặc biệt và thời điểm đông khách, tốc độ xử lý yêu cầu của KH đơi khi cịn chậm.
Về năng lực, khả năng tư vấn của nhân viên còn thấp, hoặc cung cấp chưa đày đủ thông tin các tiện ích của các sản phẩm dịch vụ, chưa có kỹ năng tiếp thị quảng bá sản phẩm dịch vụ phi tín dụng của SCB đến KH
Cơng tác quản lý và chăm sóc KH chưa xây dựng được chiến lược hiệu quả dẫn đến SCB không nắm bắt hết thông tin KH tiềm năng và thông tin phản hồi của những KH đã và đang có quan hệ giao dịch. Điều này đẫn đến việc duy trì sự trung thành của KH đối với SCB đôi khi chưa thực sự hiệu quả.
Ngân hàng chưa mở rộng chi nhánh ở một số tỉnh thành cách xa trung tâm thành phố lớn của cả nước, do đó đã hạn chế số lượng KH giao dịch. Ngân hàng cũng chỉ mới phân chia KH theo nhóm để quản lý dễ dàng và hợp lý hơn đó là thành lập phòng phục vụ KH VIP, ưu tiên giao dịch KH lớn tuổi tuy nhiên tình hình thực tế trong cơng tác triển khai cịn nhiều khó khăn và bất cập.
3.4.3. Nguyên nhân
3.4.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất mạng lưới các điểm giao dịch không đồng đều.
SCB có hơn 230 đơn vị giao dịch nhưng chỉ tập trung chủ yếu tại Hà Nội, Tp.HCM với mật độ khá dày đặc vói 107 đơn vị tại TP.HCM, 37 đơn vị tại Hà Nội trong khi các khu vực tỉnh khác tại miền Trung và Tây Nguyên lại quá ít (Bến Tre 1 đơn vị; Đắk Lắk, Bình Thuận 2 đơn vị…) có những tỉnh khơng có đơn vị giao dịch nào (Huế, Đà Lạt…).
Thứ hai là công tác đào tạo nhân viên chưa được triển khai đồng đều.
Việc đào tạo kỹ năng, kiến thức cho lực lượng bán hàng được coi trọng và thực hiện thường xuyên nhưng lại thiếu các khóa đào tạo cho bô phận vận hành trong khi đây là bộ phận trực tiếp phục vụ và giao dịch với KH sau khi bán sản phẩm thành cơng và là bộ phận duy trì sự trung thành của KH. Điển hình là thiếu khóa đào tạo hệ thống hóa nghiệp vụ; khóa đào tạo kỹ năng mềm cho bộ phận nhân viên tư vấn, giao dịch viên, kiểm soát viên giao dịch…
Những chính sách về việc hỗ trợ, khuyến khích cán bộ nhân viên tự đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên mơn chưa được triển khai đồng bộ. Vì vậy chưa tạo điều kiện phát huy hết năng lực của từng cán bộ nhân viên tại SCB.
Thứ ba là công tác quảng cáo truyền thông chưa hiệu quả.
Hoạt động quảng cáo, truyền thơng chưa đa dạng về hình thức, chưa phong phú về nội dung; do vậy các loại sản phẩm dịch vụ phi tín dụng mà SCB có khả năng cung ứng nhưng chưa được quảng bá rộng rãi trong cộng đồng xã hội. Điển hỉnh như SCB chưa chú trọng đến kênh tiếp cận quảng cáo đến đối tượng sinh viên học sinh tại các trường cao đẳng, đại học trong cả nước.
Thứ tư là giá cả của dịch vụ ngân hàng.
Giá cả của các loại dịch vụ phi tín dụng chưa có sự linh hoạt và ưu đãi riêng cho từng nhóm phân khúc KH làm cho ngân hàng gặp khó khăn trong việc tiếp cận và kích thích nhu cầu của nhiều KH tiềm năng. Chẳng hạn như trong các biểu phí dịch vụ của SCB chưa khai thác đối tượng khách hàng thuộc lực lượng công chức nhà nước, khách hàng nước ngoài, khách hàng lãnh đạo cao cấp, khách hàng học sinh sinh viên…
3.4.3.2. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất là môi trường kinh tế - xã hội cịn nhiều khó khăn.
Mơi trường kinh doanh ở Việt Nam còn nhiều hạn chế như: khả năng cạnh tranh của các ngân hàng trong nước còn thấp so với ngân hàng ngoại về năng lực tài chính, kinh nghiệm cũng như sản phẩm, chất lượng phục vụ trong xu thế hội nhập và q trình bỏ dần vịng bảo hộ của Nhà nước; nhu cầu về dịch vụ của người dân trong nước còn chưa cao; trình độ, nhận thức người dân cịn thấp và không đồng đều với tâm lý đám đơng, thói quen sử dụng tiền mặt là chủ yếu…
Thứ hai là môi trường pháp luật chưa thực sự hoàn thiện.
Pháp luật về dịch vụ ngân hàng bộc lộ nhiều “khoảng trống”, chưa phù hợp với sự thay đổi của dịch vụ ngân hàng đang được tư do hóa theo lộ trình cam kết như: chưa quy định rõ phạm vi hoạt động của từng loại hình ngân hàng; thiếu các quy định điều chỉnh một số phương thức cung cấp dịch vụ ngân hàng như qua biên giới, sử dụng dịch vụ ở nước ngoài, hiện diện thể nhân; thiếu các văn bản pháp luật về các dịch vụ mới, phương thức cung cấp dịch vụ mới.
Khung pháp luật của Nhà nước chưa có những văn bản pháp lý và chính sách quản lý cơng dân một cách chặt chẽ nên rất khó khăn cho các ngân hàng trong việc đối phó với các hành vi vi phạm, gian lận trong dịch vụ ngân hàng, điều này làm hạn chế việc sử dụng các dịch vụ ảnh hưởng sự phát triển dịch vụ.
Kết luận chương 3
Trong chương này, luân văn đã lần lượt trình bày những nội dung sau:
Thứ nhất, giới thiệu sơ lược về các sản phẩm phi tín dụng và nguồn thu phí của từng sản phẩm phi tín dụng tại SCB. Từ đó, có thể khái qt được danh mục Phí từ các dịch vụ phi tin dụng trên.
Thứ hai, thơng qua việc phân tích kết quả kinh doanh của từng sản phẩm phi tín dụng mà chú trọng nhất là đến doanh số phí dịch vụ từng sản phẩm trong giai đoạn 2012 đến 2015, luận văn đã cho thấy thực trạng việc gia tăng nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng tại SCB
Thứ ba, luận văn tập trung phân tích và đánh giá việc gia tăng nguồn thu phí trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2013, qua đó đánh giá những thành tựu cũng như những hạn chế trong hoạt động cung ứng dịch vụ phi tín dụng của SCB
Thứ tư, trên cơ sở đã phân tích, luận văn đưa ra những nhận xét, đánh giá khách quan về nguyên nhân của những mặt tồn tại cần khắc phục trong thời gian tới, tạo điều kiện gia tăng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng cho SCB.
Việc gia tăng nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro cho ngân hàng nếu khơng có chiến lược phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, chât lượng phục vụ sản phẩm. Tuy nhiên, qua việc phân tích, đánh giá các thành tựu, có thể thấy việc gia tăng nguồn thu phí từ dịch vụ phi tín dụng được SCB quan tâm và xác định là một chiến lược toàn diện và dài hạn. Tuy vẫn còn nhiều hạn chế trong danh mục sản phẩm, đối tượng KH, … nhưng về lâu dài với sự quyết tâm thực hiện chiến lược đề ra, hy vọng SCB sẽ khắc phục được những hạn chế để thành cơng trong việc gia tăng nguồn thu phí từ dịch vụ phi tin dụng.
CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp nghiên cứu
4.1.1. Nghiên cứu sơ bộ
Nội dung nghiên cứu trong phần này được chia thành 3 phần. Phần thứ nhất, đó là mục tiêu nghiên cứu, tìm ra các yếu tố tác động đến nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng. Phần thứ hai là những vướng mắc, những phát sinh trong quá trình thực hiện. Phần thứ ba, đưa ra được kết quả là bảng câu hỏi hoàn chỉnh phục vụ cho q trình nghiên cứu chính thức
Phần thứ nhất, thông qua lý thuyết về dịch vụ phi tín dụng, nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng, gia tăng nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng, tác giả đưa ra các yếu tố tác động đến nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng. Sau đó tiến hành phỏng vấn trực tiếp với 10 người là lãnh đạo các bộ phận liên quan đến nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ phi tín dụng thuộc khối ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Sài Gòn nhằm thu thập các ý kiến nhận xét, đánh giá để điều chỉnh lại các biến quan sát cho phù hợp tình hình thực tế tại ngân hàng TMCP Sài Gòn.
Phần thứ hai, tác giả tổng hợp các ý kiến, các vướng mắc trong quá trình thực hiện thành ba nhóm yếu tố tác động đến nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng đó là: nhóm các yếu tố thuộc về mơi trường vĩ mơ, nhóm các yếu tố thuộc về ngân hàng cung ứng, nhóm các yếu tố thuộc về KH sử dụng dịch vụ.Trong đó, nhóm yếu tố thuộc về ngân hàng cung ứng bao gồm 8 biến quan sát là: năng lực tài chính – cơ sở vật chất – cơng nghệ, năng lực quản trị, cơ cấu tổ chức và mạng lưới, nguồn nhân lực, marketing, chất lượng dịch vụ, chính sách KH. Theo đánh giá của 10/10 người được phỏng vấn trực tiếp thì nhóm nhân tố thuộc về ngân hàng cung ứng đóng vai trị quyết định đến sự tăng giảm nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng của ngân hàng. Theo nhận định của tác giả, hai nhóm yếu tố thuộc về mơi trường vĩ mơ và KH sử dụng dịch vụ là yếu tố khách quan, thay đổi theo từng giai đoạn khác nhau, ngân hàng khó có thể tác động để thay đổi theo hướng có lợi nhằm gia tăng nguồn thu phí dịch vụ phi tín dụng nên tác giả sẽ loại bỏ
bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ cũng được đưa ra và hoàn thiện dần. Câu hỏi sơ bộ sau đó được khảo sát thử và tiếp tục hồn thiện để có bảng câu hỏi hồn chỉnh. Đây sẽ là bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập các thông tin cần thiết của luận văn.
Phần thứ ba, tiến hành thảo luận nhóm với 20 người là đại diện nhân viên, thuộc các phòng ban thuộc khối ngân hàng bán lẻ tại hơi sở chính ngân hàng TMCP Sài Gòn, trên cơ sở gợi ý các yếu tố đã được thu thập ở trên để tiến hành làm rõ từng thành phần của các yếu tố đã được gợi ý. Bảng câu hỏi có được ở các cuộc phỏng vấn trực tiếp trong nghiên cứu sơ bộ cũng được đưa ra khảo sát thử và hiệu chỉnh lại một số câu hỏi chưa rõ, dễ trả lời sai để hạn chế những câu hỏi bị bỏ trống. Q trình thảo luận nhóm có khá nhiều ý kiến tham gia, các ý kiến cơ bản nhất trí với những nội dung dự kiến.
Bảng 4.1: Tiến độ nghiên cứu
Bước Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Thời gian
Sơ bộ Định tính Hỏi ý kiến chuyên gia, thảo luận nhóm và phịng vấn thử 30 Tháng 12/2015 Chính thức Định tính kết hợp định lượng Phỏng vấn chính thức 120 Tháng 01/2016 đến 03/2016
Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát bao gồm các giai đoạn sau: