ĐVT: đồng
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2014 +/- (%)
Doanh thu phí bảo hiểm (1) 27.707.883.923 15.895.707.831 74,31
Phí nhượng tái bảo hiểm (2) (15.081.006.635) (4.897.141.594) 308
Doanh thu phí thuần
(3) = (1) + (2) 12.626.877.288 10.998.566.237 14,81
Hoa hồng nhượng tái (4) 2.676.571.626 2.069.969.507 29,21
Doanh thu thuần hoạt động kinh doanh bảo hiểm
(5) = (3) + (4)
15.303.448.914 13.068.535.744 19,62
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng thời gian qua
2.2.1. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực
2.2.1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo hợp đồng lao động Bảng 2.2 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo hợp đồng Bảng 2.2 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo hợp đồng
Chỉ số
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Tổng số lao động 149 100% 158 100% 167 100% Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 87 58% 89 56% 82 49% Hợp đồng lao động thời hạn 3 năm 60 40% 63 40% 65 39% Hợp đồng lao động thời hạn 1 năm 2 1% 6 4% 20 12%
Nguồn: Phịng Nhân sự và Hành chính, Cơng ty CP Bảo hiểm Phú Hưng, 2015
Nhận xét:
Đối tượng ký hợp đồng lao động thời hạn 1 năm là nhân viên mới vào, sau khi kết thúc thời hạn 1 năm, công ty sẽ cân nhắc ký hợp đồng 3 năm hoặc không thời hạn căn cứ vào kết quả đánh giá sau 1 năm, những trường hợp đặc biệt xuất sắc sẽ được ký hợp đồng không xác định thời hạn nhằm giữ chân nhân viên.
Theo báo cáo thể hiện tổng số nhân viên tăng từ 149 người năm 2013 lên 167 người năm 2015, tăng 12,08%. Mức tăng không chịu sự ảnh hưởng nhiều bởi mức biến động của số lượng nhân viên có hợp đồng khơng xác định thời hạn và hợp đồng thời hạn 3 năm. Mà nó chỉ chịu ảnh hưởng lớn bởi mức tăng của số nhân viên có thời hạn hợp đồng 1 năm, tăng từ 2 hợp đồng năm 2013 lên 20 hợp đồng năm 2015, mức tăng này thể hiện công ty đang mở rộng phát triển kinh doanh nên cần tuyển thêm nhiều nhân viên cho các vị trí. Hành động thuê thêm nhiều nhân lực là
hợp lý khi ngành bảo hiểm tại Việt Nam ngày càng mở rộng, có thêm nguồn lực sẽ giúp cơng ty nắm bắt được các cơ hội tốt hơn và gia tăng lợi thế cạnh tranh.
2.2.1.2. Biến động số lượng lao động Nhận xét: Nhận xét:
Tổng số người lao động qua các năm tăng dần, năm 2013 có 149 người lao động, năm 2015 tổng số lao động là 167 người. Trong 2 năm 2014 và 2015, bên cạnh việc tuyển lao động để thay thế các nhân viên đã nghỉ, cơng ty cịn tuyển thêm 18 nhân viên bổ sung phân bổ vào 3 khối: khối nghiệp vụ, khối Marketing và khối còn lại. Số người lao động nghỉ việc trong các năm đều tăng do quá trình sàng lọc nhân viên Marketing, các nhân viên không đạt doanh số liên tiếp trong 3 tháng sẽ bị công ty xem xét chấm dứt hợp đồng lao động.
Việc sa thải các nhân viên không đạt chỉ tiêu doanh số sẽ khiến công ty phải tăng thêm các chi phí sa thải và tuyển dụng, nhưng xét theo khía cạnh phát triển dài hạn thì động thái này sẽ giúp cơng ty tập trung nguồn lực vào các hoạt động khác mang lại hiệu quả cao hơn và phù hợp hơn.
Mặc khác, tuyển dụng mới sẽ mang tới cơ hội cho cơng ty trong việc tìm kiếm các nhân viên hiệu quả hơn và phù hợp hơn với chiến lược phát triển của công ty; đồng thời, ứng viên mới nếu phù hợp với mơi trường, văn hóa cơng ty thì sẽ mang lại luồng sinh khí mới cho cơng ty, tạo thêm động lực cho nhân viên hiện hữu.
Bảng 2.3 – Biến động số lượng lao động
Chỉ số 2013 2014 2015
Tổng số lao động 149 158 167
Chênh lệch +4 +9 +9
Lao động mới vào trong năm 6 16 17
Lao động nghỉ việc trong năm 2 7 8
2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn
Nhận xét:
Số người lao động khối Marketing chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm: năm 2013 là 56%, năm 2014 là 55%. Năm 2014, công ty bắt đầu triển khai hệ thống phần mềm Phuhungsymphony với chức năng quản lý dữ liệu, xuất báo cáo và cấp đơn tự động, do vậy các phòng phải tuyển thêm nhân viên phụ trách mảng phần mềm của mỗi phòng, cụ thể: phịng Kế tốn tuyển bổ sung 2 nhân viên, phịng Tái
Bảng 2.4 – Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn
Chỉ số 2013 2014 2015 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Tổng số lao động 149 100% 158 100% 167 100% P. Nhân sự Hành chính 6 4% 6 4% 7 4% Phịng Kế tốn 5 3% 7 4% 5 3%
P. Tài chính Đầu tư 5 3% 5 3% 5 3%
P.Bồi thường Giám định 9 6% 9 6% 9 5%
P. Xét nhận bảo hiểm 16 11% 16 10% 16 10%
Phòng Tái bảo hiểm 5 3% 6 4% 6 4%
P. ĐT & Kế hoạch 4 3% 4 3% 4 2%
P. Marketing quốc tế 0 0% 0 0% 23 14%
P. Marketing Nội địa 84 56% 87 55% 32 19%
P. Marketing Xe cơ giới 0 0% 0 0% 37 22%
Trung tâm dịch vụ 0 0% 0 0% 5 3%
P. Kiểm soát nội bộ 4 3% 4 3% 4 2%
Phòng Pháp chế 1 1% 1 1% 3 2%
Phịng định phí 3 2% 3 2% 3 2%
Phòng CNTT 7 5% 10 6% 8 5%
bảo hiểm tuyển bổ sung 1 nhân viên, phòng Marketing tuyển bổ sung 3 nhân viên. Phòng Cơng nghệ thơng tin chịu trách nhiệm chính trong việc thiết kế phần mềm, do vậy phòng đã tuyển thêm 3 nhân viên mới, nâng tổng số lao động của phòng lên 10 người trong đó 6 nhân viên chuyên phụ trách mảng phần mềm Phuhungsymphony.
Năm 2015, cơng ty thực hiện tách phịng Marketing thành 3 phịng theo kênh khai thác khách hàng, như vậy hiện tại khối Marketing gồm: phòng Marketing quốc tế chuyên khai thác mảng khách hàng quốc tế, chủ yếu là khách hàng công ty Đài Loan, Trung Quốc và các cơng ty liên doanh; phịng Marketing nội địa chuyên khai thác khách hàng nội địa với tất cả các sản phẩm; phòng Marketing xe cơ giới chuyên về bảo hiểm xe máy, bảo hiểm xe ô tô.
Đầu năm 2015, công ty đưa ra định hướng kinh doanh tập trung vào mảng khai thác bảo hiểm xe cơ giới, do vậy phòng Marketing xe cơ giới được thành lập nhằm tập trung khai thác bảo hiểm vật chất xe và trách nhiệm dân sự.
Hiện công ty có 3 đối tác chiến lược lớn đó là Cơng ty trách nhiệm hữu hạn ô tô Ngôi sao Việt Nam (Vietnam Star Automobile), 2 đối tác còn lại là Toyota Phú Mỹ Hưng và Trạm đăng kiểm xe cơ giới Thành phố Hồ Chí Minh. Do đó, số lượng nhân viên phịng Marketing xe cơ giới đơng nhất (37 nhân viên) chiếm tỷ lệ 22% trên tổng số người lao động của cả công ty.
Sự phân bổ người lao động như trên là phù hợp với định hướng chiến lược của cơng ty, Marketing là phịng rất quan trọng đem lại doanh thu phí bảo hiểm, do vậy số lượng nhân viên của phòng này cao là hợp lý.
2.2.1.4. Cơ cấu lao động theo trình độ Nhận xét: Nhận xét:
Tỷ lệ người lao động có trình độ đại học cao nhất (86%), do đặc thù của ngành, nhân viên bảo hiểm phải có kiến thức về tất cả các lĩnh vực liên quan như xây dựng, y tế, sản xuất, tổ chức sự kiện, hàng hải,…do vậy trình độ yêu cầu tối thiểu là đại học. Những người lao động có trình độ cao đẳng thuộc các vị trí Lễ tân và nhân viên kế toán nội bộ của các phịng Marketing. 3 nhân viên có trình độ trung
cấp (tỷ lệ 2% trên tổng số lao động) là tài xế, 3 nhân viên có trình độ trung học cơ sở là tạp vụ.Theo Bảng 2.5 số người lao động có trình độ cao học là 4 người, chiếm tỷ lệ 2%, chủ yếu là các vị trí cấp cao như Tổng Giám đốc, phó Tổng Giám đốc, Giám đốc tài chính và Trưởng phịng nhân sự và hành chính. Tỷ lệ này là chưa phù hợp với cơ cấu công ty.
Bảng 2.5 – Cơ cấu lao động theo trình độ
Trình độ Năm 2015 Số lượng Tỷ trọng Tổng số lao động 167 100% Cao học 4 2% Đại học 144 86% Cao đẳng 9 5% Trung cấp 3 2% Sơ cấp (Chứng chỉ ngắn hạn) 4 2% Trung học cơ sở 3 2%
2.2.1.5. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ngoại ngữ
Là cơng ty có vốn đầu tư của Đài Loan với 90% quản lý là người nước ngoài, do vậy tiếng Anh là điều kiện cần đối với nhân viên Phú Hưng, đặc biệt đối với nhân viên các phòng nghiệp vụ như: phòng Xét nhận bảo hiểm, phòng Tái bảo hiểm và phòng Marketing quốc tế thường xuyên phải tiếp xúc với đối tác là người nước
Bảng 2.6 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ngoại ngữ
Trình độ sử dụng Số lượng Tỷ trọng
Tiếng Anh cao cấp 25 15%
Tiếng Anh trung cấp 123 74%
Tiếng Anh sơ cấp 19 11%
ngoài. Đa số nhân viên các phịng trên có trình độ tiếng Anh ở mức trung cấp, tất cả các thành viên ban Tổng Giám đốc đều có trình độ tiếng Anh ở mức cao cấp.
2.2.1.6. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi
Bảng 2.7 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi
Độ tuổi Số lượng lao động theo độ tuổi Giới tính
Người Tỷ trọng 101 lao động nam 66 lao động nữ
20-25 36 22% 25 11 26-30 89 53% 53 36 31-35 19 11% 10 9 36-40 14 8% 5 9 41-45 4 2% 4 0 46-50 2 1% 1 1 51-55 2 1% 2 0 55-60 1 1% 1 0
Nguồn: Phòng Nhân sự và Hành chính, Cơng ty CP Bảo hiểm Phú Hưng, 2015
Nhận xét:
Thống kê về cơ cấu NNL theo độ tuổi và giới tính cho thấy lực lượng lao động của công ty đa số ở độ tuổi tương đối trẻ, cụ thể: số người lao động ở độ tuổi 20 đến 25 chiếm tỷ trọng là 22%, số người lao động ở độ tuổi từ 26 đến 30 chiếm tỷ trọng lớn nhất 53%. Công ty sẵn sàng tuyển những nhân viên mới ra trường, chưa có kinh nghiệm để đào tạo từ đầu. Lực lượng lao động trẻ đầy nhiệt huyết giúp đem lại cho công ty môi trường làm việc năng động, sáng tạo và có tính chủ động cao. Hiện cơng ty có 1 lao động nam ở độ tuổi trên 50 là cố vấn công ty và 2 thành viên ban lãnh đạo công ty.
Tỷ lệ lao động nam và lao động nữ phân bổ không đều giữa các phịng mà có sự cân nhắc phụ thuộc vào tính chất cơng việc. Nhân viên phòng Giám định bồi thường thường xuyên phải đi đến các nhà máy, các khu công nghiệp để giám định rủi ro, do vậy tất cả nhân viên bộ phận này đều là nam. Tương tự, các nhân viên
Marketing chuyên khai thác mảng xe cơ giới, tàu biển và hàng hóa vận chuyển đa số là nam. Ngược lại, các cơng việc địi hỏi sự tỉ mỉ, cẩn trọng như Xét nhận bảo hiểm, cấp đơn, kế toán, tái bảo hiểm…đa số do lao động nữ phụ trách.
2.2.2. Thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực 2.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 2.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Qua phỏng vấn 5 chun gia là Giám đốc tài chính, Trưởng phịng Marketing nội địa, Marketing xe cơ giới, phòng tái bảo hiểm và phó phịng cơng nghệ thơng tin, đa số ý kiến cho rằng công tác QTNNL chưa có sự liên kết với các bộ phận cũng như chưa đi đôi với chiến lược kinh doanh của công ty. Cả 5 chuyên gia được tham khảo ý kiến đều cho rằng, chức năng hiện tại của phòng Nhân sự và Hành chính chủ yếu là cơng tác chấm cơng, thống kê, tính lương, tuyển dụng. Các cơng việc liên quan đến hoạch định NNL như: phân tích mơi trường doanh nghiệp, xác định mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh, phân tích hiện trạng QTNNL để đề ra chiến lược nguồn nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh, dự báo khối lượng công việc, dự báo nhu cầu NNL, thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL và kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện hầu như chưa được thực hiện hoặc thực hiện một cách sơ sài, chưa mang lại hiệu quả rõ rệt.
Chính vì thiếu sự liên kết, phối hợp với các bộ phận trong công tác hoạch định dẫn đến chưa dự báo được nhu cầu NNL trong tương lai. Tồn tại trường hợp một số cán bộ nhân viên nghỉ việc nhưng chưa có ngay NNL mới để thay thế, dẫn đến việc khuyết vị trí trong thời gian dài gây áp lực cho các nhân viên hiện hữu do phải kiêm nhiệm phần công việc của nhân viên đã nghỉ.
Do sự chậm trễ trong việc lập kế hoạch và phân tích cơng việc, dẫn đến tình trạng phịng ban mới thành lập như Trung tâm dịch vụ khách hàng và bộ phận mới chia tách như phòng Marketing quốc tế, phòng Marketing xe cơ giới thiếu nhân sự cấp quản lý, dẫn đến trễ tiến độ thành lập phòng mới.
Thơng thường, phịng nhân sự thường được xếp vào nhóm phịng ban hỗ trợ trong công ty nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phịng ban khác vì nó quản lý và vận hàng con người - đầu vào quan trọng của mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh. Trong 5 M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Marterial (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp), yếu tố con người trong quản lý ln có thời gian trễ. Nếu mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải mất 3 đến 5 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Do đó, cùng một mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty nhưng chiến lược con người phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng ban khác, tuy nhiên phòng Nhân sự và Hành chính của Phú Hưng chưa thực hiện tốt công tác trên.
Nguyên nhân lớn nhất khiến phòng Nhân sự và Hành chính chưa đáp ứng được như kỳ vọng khơng hồn tồn do họ thiếu kỹ năng về nhân sự, mà là thiếu sự hiểu biết về cơng việc của các phịng ban chức năng. Một lý do quan trọng nữa, là vì phịng Nhân sự thiếu sự tin cậy của các phòng ban khác, trong khi các phịng thì ngược lại, họ cho rằng phịng Nhân sự và Hành chính thiếu sự gần gũi, quan tâm đến họ. Điều này cho thấy một thực tế còn tồn tại ở Phú Hưng là mối quan hệ chiến lược giữa phịng Nhân sự và Hành chính với các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến khơng thể nhìn chung cùng một hướng và hỗ trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của công ty.
2.2.2.2. Cơng tác phân tích cơng việc.
Qua phỏng vấn các chuyên gia như trên, kết quả chung cho thấy cơng tác phân tích cơng việc tại Phú Hưng chưa được tốt vì một số nguyên nhân như:
- Việc phân tích cơng việc mang tính lý thuyết, chủ quan của người phân tích
thuộc phịng Nhân sự và Hành chính, chưa tiến hành phỏng vấn cụ thể hoặc tiến hành phỏng vấn nhưng ở mức độ sơ sài dẫn đến kết quả thu được chưa tốt. Việc lựa chọn những đối tượng phỏng vấn không phù hợp như: chọn người lao động không giỏi về chuyên môn, không am hiểu về nghiệp vụ hoặc không có khả năng mơ tả quyền hạn, trách nhiệm cũng như cách thức thực hiện công việc tốt nhất.
- Việc phỏng vấn tạo tâm lý không thoải mái cho người được phỏng vấn do
đối cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hay nâng cao định mức,... Do vậy, họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và khó khăn của cơng việc mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác. Do đó kết quả phỏng vấn khơng đảm bảo khách quan dẫn đến thơng tin thu thập được để phân tích