thấp hơn khả năng thực tế; ô số (4) là quyết định tuyển dụng sai lầm vì nhà tuyển dụng đã đánh giá ứng viên quá cao và khi được tuyển vào tổ chức thì sự thể hiện trong công việc của ứng viên quá yếu kém.
d) Trắc nghiệm, phỏng vấn
Thực hiện trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên sẽ giúp cho nhà quản trị tìm được đúng người cho đúng việc một cách hiệu quả nhất. Từ kết quả của bài trắc nghiệm và phỏng vấn, nhà quản trị sẽ thống kê được các ưu, nhược điểm về trình độ học vấn, kỹ năng, tính cách cũng như mức độ hịa hợp của ứng viên với cơng việc và mơi trường văn hóa tổ chức nhằm đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất.
ỨNG VIÊN
Tuổi, giới tính Diện mạo Học vấn
Kiến thức cơ bản Đam mê công việc Tâm lý, tình cảm, biết về phỏng vấn, công việc, tổ chức Ngôn ngữ, hành vi TÌNH HUỐNG Chính trị, luật pháp Sức ép kinh tế Vai trò phỏng vấn Tỷ lệ tuyển Điều kiện tổ chức kỹ thuật phỏng vấn Số thành viên hội đồng phỏng vấn PHỎNG VẤN VIÊN Tuổi, giới tính Diện mạo Học vấn Kiến thức cơ bản Đam mê công việc Tâm lý, tình cảm
Hiểu biết về ứng viên trước phỏng vấn Ngôn ngữ, hành vi PHỎNG VẤN KẾT QUẢ PHỎNG VẤN
Hình 1.8 – Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn
Trong tuyển dụng có rất nhiều loại hình thức trắc nghiệm, tùy theo vị trí tuyển dụng mà nhà quản trị sẽ lựa chọn một hoặc phối hợp nhiều hình thức trắc nghiệm. Mục đích và tính ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm sẽ được thể hiện chi tiết trong Phụ lục 7.6. Các hình thức trắc nghiệm sẽ được thực hiện qua bốn bước: (1) Phân tích cơng việc, (2) Lựa chọn bài trắc nghiệm, (3) Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm và (4) Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.
Sau khi hoàn tất trắc nghiệm với ứng viên, nhà quản trị thực hiện bước quan trọng nhất đó là phỏng vấn ứng viên để đánh giá ứng viên về diện mạo, tác phong, tính cách, khả năng hịa nhập và mức độ đáng tin cậy….
Q trình phỏng vấn địi hỏi các bước thực hiện như sau: (1)Chuẩn bị phỏng vấn, (2) Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, (3) Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời và (4) Thực hiện phỏng vấn; quá trình này chịu nhiều sự tác động của các yếu tố gây ra bởi: ứng viên, tình huống phỏng vấn và phỏng vấn viên (thể hiện trong Hình 1.8)
1.2.2. Đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực
Đào tạo NNL và phát triển NNL là hai khái niệm khác nhau về bản chất nhưng giống nhau về mục tiêu hướng đến. Nếu đào tạo NNL hướng vào hiện tại, nghĩa là chú trọng vào công việc hiện thời của nhân viên, giúp họ có ngay những kỹ năng để thực hiện tốt cơng việc; thì phát triển NNL lại hướng vào tương lai, giúp nhân viên có được sự chuẩn bị kỹ lưỡng về kiến thức, kỹ năng nhằm đáp ứng tối ưu cho yêu cầu công việc mới. Mục đích của quá trình đào tạo và phát triển là trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên; tránh tình trạng quản lý lỗi thời; giải quyết các vấn đề tổ chức; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới; chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận; thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Quá trình ĐT&PT NNL được thực hiện qua ba giai đoạn: (1) Xác định nhu cầu đào tạo, (2) Thực hiện quá trình đào tạo và (3) Đánh giá hiệu quả đào tạo.
a) Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo phù hợp đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện phân
tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Bảng 1.3 thể hiện
nội dung phân tích cần thực hiện và mục tiêu cần đạt được đối với mỗi hoạt động phân tích. Có hai phương pháp phổ biến để xác định nhu cầu đào tạo, đó là:
Phương pháp trực tiếp: căn cứ vào Bảng phân tích cơng việc, tình hình thực
hiện cơng việc và cơ cấu tổ chức, nhà quản trị xác định số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận, sau đó tổng hợp thành nhu cầu của toàn tổ chức. Phương pháp này phức tạp, tốn thời gian nhưng độ chính xác khơng cao.
Phương pháp tính tốn: căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động, số lượng
Bảng 1.3 – Nội dung cần phân tích nhằm xác định nhu cầu đào tạo PHÂN PHÂN
TÍCH NỘI DUNG PHÂN TÍCH MỤC TIÊU
Tổ chức
Năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc
Chi phí lao động Tỷ lệ vắng mặt Tỷ lệ thuyên chuyển
Kỷ luật lao động, tai nạn…
Môi trường tổ chức (quan điểm, tâm lý, tình cảm của nhân viên)
Đánh giá hiệu quả tổ chức
Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
Tác nghiệp Phân tích cơng việc định hướng theo nhân viên nghĩa là nhân viên cần làm gì
để thực hiện tốt cơng việc
Xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới
Nhân viên
Phân tích năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên
Tình hình thực tế thực hiện cơng việc Kết quả đánh giá công việc
Ai sẽ được đào tạo Nội dung đào tạo (kỹ năng, kiến thức, quan điểm…)
mà nhà quản trị áp dụng các cơng thức tính tốn để xác định nhu cầu đào tạo phù hợp.
b) Thực hiện quá trình đào tạo
Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, nhà quản trị tiếp tục tiến hành xác định các nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Trước khi tiến hành một chương trình đào tạo thì nhà quản trị phải giải quyết được các công việc cần chuẩn bị cho chương trình đào tạo, các nội dung này được liệt kê trong Phụ lục 7.7.
Các chương trình đào tạo có thể được thực hiện tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc. Một số phương pháp phổ biến được thực hiện trong chương trình đào tạo tại nơi làm việc như sau:đào tạo tại chỗ; cố vấn/tư vấn; huấn luyện; thực tập và
luân phiên thay đổi công việc
c) Đánh giá hiệu quả đào tạo
Để đánh giá hiệu quả của cơng tác đào tạo, ta có thể sử dụng các phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá dựa trên những thay đổi của nhân viên, các phương pháp định lượng dựa vào tổng giá trị hiện thời (NPV) và hệ số hoàn vốn nội tại (IRR).Nhưng trong luận văn này, tác giả đề xuất một phương pháp mới và được áp dụng phổ biến trong việc đánh giá cơng tác đào tạo ngày nay đó là sử dụng các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI); nội dung chi tiết của phương pháp này sẽ được trình bày trong phần sau của luận văn.
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực
Tìm kiếm, sàng lọc, đào tạo và phát triển các ứng viên có phẩm chất và năng lực phù hợp để thực hiện yêu cầu và mục tiêu của tổ chức là một cơng việc khó khăn. Và để duy trì hiệu quả cơng việc và mức độ cống hiến của NNL lại đòi hỏi tổ chức phải thực hiện những nỗ lực to lớn nhằm đáp lại những thành quả mà NNL mang lại cho tổ chức.
Hoạt động duy trì NNL phải trải qua hai giai đoạn là: (1) Đánh giá kết quả thực hiện công việc và (2) Thực hiện trả công lao động.
a) Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là giúp nhân viên biết được công việc cần thực hiện và mức độ hồn thành; kích thích, động viên nhân viên sáng tạo, có ý thức trách nhiệm, thúc đẩy nâng cao hiệu quả công việc; là cơ sở cho các cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới; là cơ sở khách quan cho việc tuân thủ theo quy định pháp luật; là tiền đề cho việc hoàn thiện hệ thống quản trị NNL.
Bước 1: Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá
Xác định mục tiêu là xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên quan đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Các mục tiêu được lựa chọn phải đảm bảo được nguyên tắc SMART.
Thơng thường, những mục tiêu này có thể được lấy từ Bảng mô tả công việc bao gồm cả tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn hành vi.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Nhà quản trị có thể thực hiện các phương pháp đánh giá khác nhau tùy theo mục đích, quy mơ và phạm vi đánh giá. Một số phương pháp đánh giá bao gồm:xếp hạng luân phiên; so sánh cặp; phương pháp bảng điểm; phương pháp lưu giữ; phương pháp quan sát hành vi; phương pháp quản trị theo mục tiêu; đánh giá theo các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI).
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Người tham gia vào công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên phải được huấn luyện về tư tưởng, quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá khác nhằm tránh tình trạng khơng cơng bằng trong việc đánh giá, kết quả đánh giá khơng chính xác gây lãng phí hoặc thiếu chính xác trong việc trả lương, khen thưởng.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá
Trước khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhà quản lý phải thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi, lĩnh vực, phương pháp và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cá nhân lẫn tổ chức.
Bước 5:Đánh giá kết quả đã thực hiện, xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Sau khi đã hồn tất đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên, nhà quản lý cần phải thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá với nhân viên nhằm mục
đích:thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc; phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến kết quả đó; thiết lập các mục tiêu mới cho nhân viên; trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn.
Cuộc phỏng vấn đánh giá được thực hiện qua các bước sau:chuẩn bị phỏng
vấn; đánh giá kết quả thực hiện công việc; thiết lập các mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp dưới; những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp.
b) Thực hiện trả công lao động
Doanh nghiệp khi thực hiện trả công lao động luôn hướng đến những mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân tài; duy trì những nhân viên giỏi; kích thích, động viên nhân viên; hiệu quả về mặt chi phí; đáp ứng các yêu cầu của luật pháp. Hệ thống trả công lao động được cấu thành bởi hai bộ phận quan trọng là: (1) Thù lao vật chất và (2) Thù lao phi vật chất.
Lương cơ bản: là phần thù lao được ghi trong hợp đồng lao động.
Cơ cấu hệ thống trả công Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất Lương cơ bản Phụ cấp
Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc Thưởng
Phúc lợi
Hình 1.9 – Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp
Phụ cấp lương: là phần tiền lương bổ sung cho lương cơ bản nhằm bù đắp
cho người lao động trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc đến sức khỏe và tinh thần của người lao động.
Tiền thưởng: là một công cụ kích thích vật chất cực kỳ hiệu quả khiến người lao động phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Phúc lợi: phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố: quy định của Chính phủ; phong tục, tập quán; yếu tố từ mơi trường. Hình thức của phúc lợi bao gồm: các loại bảo hiểm; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; tiền cơm trưa…
Thù lao phi vật chất: tác dụng của thù lao phi vật chất là duy trì sự hứng thú
của người lao động trong công việc; xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp. Thù lao phi vật chất bao gồm: các cơ hội thăng tiến; công việc thú vị và môi trường làm việc.
Về hình thức trả lương, thơng thường có ba hình thức cơ bản:trả lương theo
thời gian; Trả lương theo nhân viên; Trả lương theo kết quả thực hiện công việc; Hình thức kích thích khác như: trả lương theo sản phẩm, tiền hoa hồng, thưởng năng suất, chất lượng, chia lời, bán cổ phiếu cho nhân viên,...
1.3. Đo lường hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI)
1.3.1. Định nghĩa
Việc đo lường hiệu quả QTNNL thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức. Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo tồn bộ các q trình và theo các chức năng thực hiện. Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực,…hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định vị trí của cơng ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL.
KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản trị triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, thông qua đó giúp cho việc đánh giá trở lên
công bằng và minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các chức trách trong Bảng mơ tả cơng việc của từng vị trí, chức danh cụ thể.
1.3.2. Ý nghĩa
Những ưu điểm chính khi thực hiện tốt cơng tác đo lường hiệu quả công việc qua các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu(KPI):
Đánh giá năng lực, khả năng và mức độ hồn thành cơng việc trên cơ sở khoa học theo KPI sẽ giúp cơng ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì có thể sử dụng và khuyến khích được nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả công việc, đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theo chiến lược của công ty theo từng thời điểm.
Giúp công ty đưa ra được những chỉ tiêu có thể đo lường được (lượng tính)
và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân.
Đánh giá nhân viên theo phương pháp KPI nhằm giúp cho doanh nghiệp có
cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình. Khi đánh giá đúng năng lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí; tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực và giữ chân được người tài; nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hiệu quả kinh doanh của công ty.
Giúp công ty hoạch định nguồn nhân sự chính xác hơn, đồng thời giúp cơng
ty xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách cơng bằng, chính xác.
Giúp cơng ty có thể kiểm soát được mục tiêu, chiến lược kinh doanhđể mang lại hiệu quả cao.
Giúp phân tích cơng ty một cách chính xác.
1.3.3. Đặc điểm
KPI là chỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn như: số lần giải đáp thắc mắc của khách hàng thành công; số lần viếng thăm đại lý trong một tháng… KPI có những đặc điểm như sau:
Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày, hàng tháng hoặc 24/7…)
Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cao cấp
Đòi hỏi nhân viên phải thấu hiểu chỉ số và có các hành động điều chỉnh
Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, bộ phận
Có tác động đáng kể và tích cực
1.3.4. Các KPI phổ biến đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 1.3.4.1. KPI trong thu hút nguồn nhân lực
Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh):đánh giá hiệu
quả truyền thông của danh nghiệp.